关键人才的识别与激励培训教材
ISO9000：2015体系培训教材
S
/ 标准
O
/ 组织
• ISO 9000：2015 • 9000 指序列号 指质量管理体系 • 2015 指发布年号 • ISO9000:2015 质量管理体系标准族的总称
1.2 标准的发展过程
1.2 标准的发展过程
1979 1987 1994 2000 2008 2015
TC176
V1
V2
V3
2.3 质量管理原则
•1、以顾客为关注焦点
外部顾客
上部门 → 本部门 → 下部门 上一个人 → 自己 → 下一个人
内部顾客
识别—谁是顾客、要求是什么 转化—变为组织内的标准、要
求、承诺、意识、管理 满足—实现需求和期望，超越
需求和期望
追求目标：顾客满意→顾客忠诚
•2、 领导作用
2.3 质量管理原则
•。
1.4 新标准主要变化
ISO9000:2015的主要变化
新版标准有以下变化： 1 依据《附录SL》对标准的结构进行了调整，所有的标 准都采用这种结构方式； 2 用“产品和服务”替代了“产品”，强调产品和服务 的差异，标准的适用性更广泛
3 借鉴了初始评审的理念，明确提出了“评审组织所处 环境”的要求；(4.1、4.2） 4 更关注风险和机遇，明确提出“确定风险和机遇应对 措施”的要求；（6.1.1、6.1.2）
1.1 什么是ISO ？
ISO精神： 说 写 做 一致
（写我所做、做我所写、证明给我看）
做事三准则： ➢ 如果有规定，就坚决依照规定执行。 ➢ 如果规定不合理，先执行规定然后提出修改建议。 ➢ 如果没有规定，按照正确方法执行，然后提出制定规定。
1.1 什么是ISO ？
ISO的概念
提升领导力与执行力培训教材(PPT 73页)
先方后圆 先虚后实 先新后旧 先内后外 先明后暗 轻重缓急 再谈“排序”在领导工作中的作用
五、沟通认同，提升应变力
3.用权与认同 *
权力的类型,权力的来源 软权加硬权,多软权少硬权 先软权后硬权，硬权力的构成 奖励权、惩罚权和法定权
五、沟通认同，提升应变力
什么是软权力？
品德与人格，业务专长与领导专长 知识和能力、资历与业绩 软权力的各种类型
六、提高素质，提升领导力
六、提高素质，提升领导力
管理领导的四种境界 恨之侮之，敬而远之 亲而誉之，不知有之
六、提高素质，提升领导力
6、领导者要善于培养人
人口、人力到人才 领导之才是用才之才 专才与通才的思考 再论两种角色的切换
六、提高素质，提升领导力
7.培养领导者的五个台阶：
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
高智商的人：技术人才 高情商的人：营销人才 高智商高情商的人：管理人才 高智商高情商高胆商的人：领导人才来自三、关注结果，提升执行力
1. 领导者追求什么
“愚公移山”的思考 “中华鲟过坝”的思考 子贡的高尚和愚蠢 中国传统文化的影响
三、关注结果，提升执行力
2. 执行力的价值取向
过程没有结果重要 目标没有目的重要 成本没有价值重要 效率没有效益重要
安东尼结构
能力 决策 用人 业务
层次 高 层 47% 35% 18%
中 层 31% 42% 27%
基 层 18% 35% 47%
六、提高素质，提升领导力
4.领导者的五种行为 *
共建愿景 凝聚众人 追求变革
以身作则 重在激励
六、提高素质，提升领导力
5.领导与管理的互补
领导与管理的区别 领导与管理的联系 领导型的管理者 进一步感悟领导艺术
重点关键人的管理制度范文(3篇)
重点关键人的管理制度范文一、引言在一个组织或企业中，存在着一些重要的关键人员，他们对于组织的发展和运行起着至关重要的作用。
因此，对于这些重点关键人的管理是非常重要的。
本文将探讨重点关键人的管理制度，包括其定义、实施、评估和改进。
二、重要关键人员的定义重点关键人是指对组织运作和目标实现有着重要影响的人员。
这些人员通常担任着高层管理职位或关键业务岗位，他们的离职或不适任会对组织带来重大的损失。
重点关键人员可能包括董事长、总经理、技术总监、市场总监等。
三、重点关键人员的管理制度实施1.明确职责和权责重点关键人员的职责和权责应明确而具体，包括他们的工作内容、目标、责任和权限。
这有助于他们明确自己的职责和目标，提高工作效率和绩效。
2.制定绩效考核机制对于重点关键人员，应制定绩效考核机制，并明确考核指标和权重。
通过绩效考核，可以对他们的工作表现进行评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
3.提供培训机会重点关键人员应受到专业培训和发展机会的支持。
组织可以提供培训、学习和进修机会，帮助他们不断提升自己的专业能力和管理水平。
4.建立激励机制为了激励和激发重点关键人员的工作热情，组织可以制定激励机制，包括薪酬、晋升、奖励等。
激励机制应公平合理，既能体现重点关键人员的贡献，又能激发他们的积极性和创造性。
5.完善绩效管理制度重点关键人员的绩效管理是重要的管理环节，应建立完善的绩效管理制度。
制度应包括目标设定、绩效评估、结果反馈和改进措施等环节，以确保绩效管理的科学性和公正性。
四、重要关键人员管理制度的评估重点关键人员管理制度的评估是持续改进的重要手段。
通过评估，可以了解制度的实施情况和效果，及时发现问题和不足，并采取措施加以改进。
1.制定评估指标评估指标应针对重点关键人员管理制度的各个方面，如职责明确度、绩效考核结果、培训机会的提供情况、激励机制的有效性等。
指标应具有可衡量性和可比较性。
2.收集数据和信息评估过程中，需要收集相关数据和信息，包括重点关键人员的绩效考核结果、培训记录、激励措施的实施情况等。
优秀培训课程开发五个重要部分
优秀培训课程开发五个重要部分培训课程开发是培训师的核心能力。
能否开发出满足培训对象需求、具有一定理论深度、课堂教学效果良好的培训课程是衡量一个培训师水平的重要标志。
而拥有一批具备培训课程开发能力的优秀培训师，又是企业培训机构核心竞争力的集中体现。
然而，由于企业培训要求具有较强的针对性与实用性，培训学员的类别层次非常复杂，市面上又缺少合适的培训教材。
因此，培训课程开发非常困难。
那么，怎样才能开发出一门优秀培训课程呢?自古“文无定法”，其实培训课程开发也因其培训内容、培训方式与培训对象的巨大差异，难以用一个模式来固定。
但是任何事物又有一定的规律性，培训课程开发可以分为以下几个部分：第一部分：需求分析在准备进行培训课程开发之初，必须对受培对象进行有针对性的需求调研。
调研可以分为以下四部分，其主要内容以及各部分所占的大致比例可参见图表：了解企业培训师要对培训企业的自然情况、独特文化、组织结构、在行业内的竞争状况、提出这次培训的背景以及培训组织方对本次培训的期望等有一定的了解。
培训师对企业的调研，既有助于在课程开发时体现出行业与企业的特点，达到与企业的文化相匹配，与企业的制度流程相吻合，与企业人的心态相共振，又有助于拉近培训师与企业的距离，从而成功地讲授课程。
了解项目企业全年的培训计划，由一个个培训项目组成。
所谓培训项目就是针对企业一部分特定人群、选取特定的培训内容、采用适当的培训手段、具有明确培训目标的一次性培训活动。
它包括培训目标、课程设置、教材选定、教师聘任、具体实施、考试测评、效果反馈等诸多要素，课程开发是其中的一个组成部分。
课程开发必须完全服从和服务于培训项目的要求。
因此，培训师在开发与设计培训课程时必须了解项目的开发背景、总体教学计划、课程设置、时间安排、学员状况等，并据此进行课程的设计。
每门课程在进行内容安排与取舍、教材的编写与选用、培训方法的确定与实施、培训形式的选取与安排时都要考虑，怎样做才能满足项目的总体要求，怎样安排才能与其他课程匹配，这样才能很好地完成项目的目标。
美世咨询公司人力资源管理培训教材(中英文对照)
Division of labour劳动分工
Unit (inter)dependencies部门单位的联系
Decision-making决策
Managerial Structure管理结构
Vision/strategy远景和战略
Roles and responsibilities角色和职责
the work environment工作环境
arrangement员工对工作安排的期望
the culture required必需的文化
the knowledge employees have员工的知识
the leadership approach required必需的领导能力 the behaviours required必需的行为
Skew, reactive, fragmented偏离的、被动 Fast, proactive, integrated快速、主动性、
响应、片断的
完整
Time horizon时间范围
Short-term 短期
Short, medium, long (as necessary)短、 中、长期（如需要）
Participation参与
Information & knowledge信息与知识 Goal specification目标详述
Decentralisation授权
Communication mechanisms and flows Performance management绩效管理 交流机制与流程
业务成果
Mercer
11
来自 中国最大资料库下载
Business Issues Arise in all Components of the Human Capital Framework业务问题对人力资本框架中所有部分都有影响
《关键人才教材成长路径跟学习地图开发》
百年基业2010培训沙龙（）培训沙龙（一）关键人才成长路径和学习地图开发百年基业高级合伙人资深顾问李文德李文德：百年基业高级合伙人、学习能力开发中心总监⏹课程设计顾问、培训师导师‐2003‐2006年北京移动企业内部培训师及营业厅一线人员培训项目培训顾问。
⏹国家注册咨询师、培训技术总监、国家专业背景:项目经验:⏹课程设计顾问、培训师导师-2005年主持负责<<河南移动呼叫中心1860新员工培训体系建设>>项目，帮助建立了新员工能力标准和整体的课程开发以及训练计划开发，并培养出22名优秀培训师和3名企业内部课程开发专家认证高级培训师、北大EMBA、北师大教育心理学硕士、HBDI授证分析师、《培训》杂志编委、多家企业常年培训顾问，13年管理咨询行业工作经验。
22名优秀培训师和3名企业内部课程开发专家。
⏹首席课程设计顾问、培训师导师‐2005年主持负责河南移动郑州分公司《营业厅核心技能课程开发》项目，为郑州移动开发4门版权课程⏹多家企业常年课程设计顾问，帮助其构建培训管理体系、开发专业版权课程、协助内部讲师队伍建设、训练企业教练等⏹首席课程设计顾问、培训师导师‐2007年主持负责《河南移动郑州分公司课程优化》项目，为郑州移动开发和优化了19门版权课程开发及100人次内训师培训；并主持参与接下来两次课程修定工作，客户对项目非常满意。
等。
⏹丰富的服务经验和项目经验，能更深入理解把握客户需要，项目成果显著。
⏹企业课程体系设计与学习方案包开发业务专长:⏹首席课程设计顾问、培训师导师‐2008年主持负责中国联通集团公司《营业厅综合营销能力提升课程开发》项目，为中国联通集团公司开发9门版权课程和1套强化训练模式⏹-⏹企业内部定制课程开发⏹企业内部培训师培养⏹培训经理培养课程设计顾问2008年兰州石化企业文化专业知识体系大纲和课程开发⏹课程设计顾问-2009年兰州石化生产工艺技术人员专业知识体系大纲和学习方案包开发⏹课程设计顾问-2009年中国国航服务序列人员课程体系和学习方案包开发主要内容一．人才培养标准与挑战二．为什么是典型工作任务法三．以典型工作任务法构建关键专业人才培养体系三四．实现加速成长的关键学习目的—获得稳定能力学习目的获得⏹学习目的：获得表现知识储备量稳定能力⏹稳定能力=自动加不是控制尝试加工，不是控制加工组织⏹三个特性：获得☐特定条件：展现行为的场景，也可以被看做是考场或赛场☐正确展现：是指对行为的正确率的要求时间图学习的四个阶段☐时效性：是指正确的行为展现是永久的，不是暂时的70-20-10策略10%课堂培⏹10% ：课堂培训知识储备量尝试表现⏹70%：实践反思总组织⏹20%：反思总获得结时间图学习的四个阶段关键人才培养四个水平特点：3有方案4特点：–建立了关键人才职业发展特点–根据每个职业发展阶段典型工作任务的要求开发对应的学习课程、训练计划、应用跟进方案和考核评价计划有训练2有路径有课程特点：–1特点：–提供课程同时，进行强化训练和跟进辅导路径和各个阶段能力标准，并提供分级培训课程优点：–所有内容全部是在帮助学习如何完成实际工作，实现了优点：提供大量的课程进行学习如何完成实际作实现了脱产培训、上级在岗指导、个人实践努力的有机结合–将培养与晋级建立了直接的联系–课程与职业发展建立了内在逻辑–培训针对性提高问题：优点：–单项技能得到提高–员工感受到了实质性帮助优点：–每个阶段所有课程学习之后不能保证胜任这个阶段的工作要求–没有解决脱产培训、在岗问题：–课程和训练之间依然缺乏逻辑，无法对职业成长起到直接的推动作用–员工感受到了培训的服务问题：–课程之间缺乏逻辑关系，无法形成合力辅导和工作实践的有机结合，无法调动本人和上级在学习发展中的参与积极性–主要采取讲授的形式，学习效果不佳–员工感受不到实质性帮助关键人才培养挑战关键人才培养处在初级状态的企业，主要存在以下三点问题和困惑：没体系：不能结合关键人才的成长路径，提供系统化的培养解决方案没资源：找不到相应的资源，不知如何支持关键人才的发展不实用：提供了一些课程和培训，但是效果不佳，不能真正支持关键人才的成长主要内容一．人才培养标准与挑战二．为什么是典型工作任务法三．以典型工作任务法构建关键专业人才培养体系三四．实现加速成长的关键二.为什么是典型工作任务法1.学科中心理论2.基于泰勒制的职业分析方法—CBE/DACUM3.基于工作过程系统化的典型工作任务法案例分析：培训师培养2、百年基业的内训师培养四级跳四级跳目标学员：资深讲师核心产出：设计学习方案学习方案设计专家三级跳目标学员：高级讲师核心产出：优化开发课程内训专业课程设计师二级跳目标学员：中级讲师核心产出：讲授技巧课程师四培训现场指挥家一级跳目标学员：初级讲师核心产出：讲授专业知识课程级跳富有感染力的演讲者级跳确定学习目标（培训前）：•能够讲授业务知识、业务流程等课程并准备课件等课程，并准备课件集中训练（2天）：•如何设计业务知识培训内容和设计PPT•起承转合的演讲过程控制•演讲的个人魅力和讲故事技巧学员练习和辅导每人10分钟（晚上时间）提交项目报告：•修改后的演讲内容•个人演讲技巧评估报告与改上时间）：设计一个演讲内容试讲练习进建议辅导审核（12分钟/人）：按照设计的内容试讲培训顾问进行审核辅导确定学习目标（培训前）：•根据个人的课程任务采用互动技巧进行培训集中训练（2天）：成人学习原理与培训互动原则培训破冰与培训氛围创造培训互动技巧（提问和反馈）培训方法使用技巧提交项目报告：学员练习和辅导10分钟、人（晚上时间）：个人培训互动技巧评估报告与改进建议修改互动技巧并试讲练习辅导审核（15分钟/人）：选择动部分进行试讲选择互动部分进行试讲培训顾问进行审核辅导高级内训师：分小组、带课程、辅导+验收方式学习期第阶集中培训分课分小组辅导学习期第一阶段课程开发技术学习期第二阶段开发计划辅导修改学习期第三阶段授课内容准备期汇报总结评优颁奖第四阶段讲师手册和案例修订、文本(2天)（1天）和案例辅导与修改(2天)(2天)标准化辅导(2天)晚上直接设计自己负责课程的开发第二阶段后1个月内小组完成PPT 、第三阶段后1个月内：完成案例课程梳理，人课匹配收集资料第四阶段后1个月内，继续优化计划案例和练习单初稿练习编写，写出讲师手册初稿完成课程文件1、学科中心理论某公司领导力课程体系学科中心优缺点分析−优点：重视认知能力，逻辑性强 战略管理−缺点：学习内容与职业行动联系 组织管理人力资源管理不紧密，忽视实践能力养成，成人学习缺乏积极性−结论：更像大学课程，不符合企 财务管理行政管理结论：更像大学课程，不符合企业需要法律常识营销管理生产管理文化管理…2、CBE/DACUM法以能力和实践为中心的课程开发，比较适合标准化作业的生产岗位，不适合内训师成长四阶段▪教学设计优化开发课程设计专业知识技能学习方案▪设计人际技能培训学习方案讲授新课▪修改案例练习▪修改课程内容▪设计智慧技能培训学习方案▪设计心态类培训培训专业知识▪讲授礼仪课程▪讲授操作技巧课程▪修改完整课件▪讲授管理技巧课▪讲授观念态度课学习方案▪给本部门新员工授课▪讲授服务技巧、销售技巧课程▪给其它部门员工授课▪给专业人士和领导授课3.典型工作任务法工作过程系统化课程开发思想基于工作过程系统化的课程开发—典型工作任务法人的成长是有阶段性的：从初学者到专家一般分为五个阶段。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
关键人才的识别与激励
关键人才识别
二、人才地图
员工按能力与绩效分为9种类别，如下表，关键人才就是第6、8、9 格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右，他们影响企业80% 左右的绩效。其中第9格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。
关键人才识别
九宫格操作其实并不复杂，关 键是如何确定绩效等级与能力等级。 绩效等级来源于绩效评价结果，能 力等级的确定主要通过人才测评的 方式来确定。按绩效与能力等级， 将员工的名字放入相应的表格当中， 就形成了企业的人才地图，从中就 可以找出企业的核心人才来。
通常而言，关键人才的工资都很高，老板要做的应该是想办法让关 键人才花钱。例如，老板可以带领员工出国旅游或帮助员工买车， 员工和公司各承担一部分；企业可以鼓励员工买房，钱先由公司出， 然后从员工的绩效工资里扣除。试想，如果一个员工每个月都要供 房供车，还会想到跳槽吗？相反，如果一个员工手里有300万、 500万，房子、车子都有了，可能很容易就跳槽了。 因此，企业要激励高层工作人员，不能一味地用金钱，而要想办法 让员工花钱。但花钱不是目的，员工花了钱以后，企业要再想办法 帮助员工挣钱。这样一来，员工的生活质量改善了、生活品味提高 了、个人素质也相应地有所提升。
关键人才激励
关键人才管理需要系统化思考 1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队 团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点! 2、关键人才，重在培养和留用 长期性工作，短期的激进，只会为他人做嫁衣! 3、关键人才管理，因材施教，因人而异 人才的使用，是发挥其长处，避其短处，适才适岗!
谢谢！
1.马斯洛五层次需求理论 鲁迅曾经说过“焦大不会爱上林妹妹”，就是因为两人的需求不在同一个 层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
员工满意度调查方案
客户满意度调查
0
月度
100
60~90
10%
90~100
0
年度
100
60~90
5%
90~100
0
年度
100
60~80
15%
80~100
0
年度
100
60~80
15%
80~100
（A）部分考核总得分
100%
0
年度考核奖励 发放说明
人事行政部
确认并归档
关键人才识别 关键人才招聘 关键人才储备
关键人才识别 关键人才招聘 关键人才储备
目录
关键人才储备
问题1：如何处理自己公司收来的简历？
关键人才储备
人才库的建立
姓名
电话
入职时间
年龄
个人情况
简历来源
NISO人才管理解决方案
目录
NISO定位
• 人才培养与学科建设； • 产业研究与数据咨询； • 政府智囊与决策支持； • 标准制定与国际合作。
人才市场供应稀缺，FY10录用的稀缺人才主要是软件技术部、葡语翻译、国际备件员 、PET临床专家，通过智联招聘、内网应聘、校园方式取得一定效果
关键字
关键人才招聘
案例1：为某五百强公司招聘 BI工程师。
Business Intelligence
English skill
招聘体系
战略性招聘体系的构建
外部因素
➢➢ 市场经济形势 ➢➢ 竞争对手发展策略 ➢➢ 公司吸引力 ➢➢ 行业人员平均水平 ➢➢ 人才供求状态 ➢➢ 地域因素
内部因素
客观因素
➢➢ 公司定位/企业文化 ➢➢ 发展策略/培养机制 ➢➢ 薪酬福利/职业发展通道 ➢➢ 雇主品牌的宣传力度
主观因素
招聘渠道的建设和管理
➢➢招聘渠道的分类（内外 ） ➢➢招聘渠道的选择 ➢➢招聘渠道的建立 ➢➢招聘渠道的评价
用在荷兰出生的管理大师阿里·德赫斯具有远见卓识的话说就是：“比你的竞 争对手更快学习的能力，或许是唯一可持续的竞争优势。”
在几乎所有问题行。业”和知识领域每天都会发生巨大变化的这个时代，不积极完成
任务或只被动接受指令的员工，会使公司处在非常不利的地位。你需要一群想要 更出色地完成工作的员工。
具备强烈的上进心和友好的态度、认为其他人总能提出很好的意见的人，往
往在单独工作时极为高效，在任何团队中都能发光发热。
能在必要时挺身而出，指导并影响其他人取得成果。
专业知识 主人翁意识
谦逊
领导力
学习能力
拉兹洛··波克曾说过：“要同时展现出一个强大的自我和 一个谦逊的自我。”
关键人才招聘
关键人才在招聘过程中，表现出的特性有哪些？
2011年，Harris Interactive公司为德福瑞职业咨询委员会 进行了一项540位招聘主管参与的调查，调查结果与以往的结论 基本一致。
键
建设
人
才 培
服务五：转变与修炼——经理人领导 力培养
养
系
列
服务六：行家里手会清华——高层战略
关键人才识别
行动 技能及知识
结果
产品数量与 质量，客户 满意度，新 技能掌握速度
关键人才识别的过滤器模型
关键人才识别
职位 评估
胜任素 业绩评
质评估
估
关键职位 胜任员工
关键员工
关键人才识别
优异结果
高质量完成 关键任务
出色行为
出色的胜任 素质
理想状况
一般性结果
一般性完成 关键任务
一般性行为
一般的胜任 素质
未回复， 0分
偏差＞8% ，
0分；
5%＜偏差≤8%， 60~90分；
偏差≤5%，
90~100分；
出现事故， 0分
合同约定时间 （包括以项目通知为准） 月进度 计划实际完成情况（因甲方原 因导 月度，按项目
致的工期延误不计入绩效评估）
以项目预算为考核依据 达 到 项 目 预 算 ， 允 许 误 差 ±5%
企业人才培养体系
组织人才培养系统
STUDY
扎根国内最强的教育机构 秉承国际影响的管理方法 构建系统发展的人才标准
TRAINING
传递国际视野与大师观点 沉淀组织内在经验与理念
构建企业人才成长地图
EVALUATE
基于行业人才标准的测评平台 基于绩效改进的组织能力评价 基
于知识传递效能的内部课程评鉴
PRACTICE
商务部
培训部
15
14
市场总监
13
人力资源部 经理
财务经理
市场部经理
12
商务部经理
11
行政经理
招聘经理 薪 酬福利经理
高级销售 代表
培训部经理
10
高级人事代表 高级会计
9
销售代表
8 行政代表 人事代表
会计
商务代表
7
销售助理
关键人才识别的过滤器模型
关键人才识别
职位 评估
胜任素 业绩评
质评估
估
关键职位 胜任员工
2 2 2 22 22 22 2 2 2 22 2 2
3 3 3 33 33 3 3 3 3 3 33 3 3
4 4 4 44 4 4 44 4 44 4 4
55 5 555 5 55
5 55
666 66
66
各因素评估项得分总和
职职 级级
职位等级矩阵
关键人才识别
级别 行政部 人力资源部 财务部
销售部
关键员工
关键人才识别
胜任素质是处理组织发展中与人员有 关的问题的一种思维方式，工作方法，操 作流程；其方法论的特点使其成为发现客 观全面的人才目标的有效工具。胜任素质 是国际上，特别是先进企业中得到普遍认 可和广泛运用的人才选拔、培养、和发展 的有效方法。
意愿
个性，自 我形象， 价值观， 内驱力
组织深度研究
• 基于基于组织诊断标准 服务之上，加入顾问深度 访谈，为企业敬业度、组 织架构、制度流程、组织 环境等进行挖掘分析，为 组织建立规划、变革创新、 效率提升提供更系统性、 针对性、有效性建议
数据来源
政府：宏观经济数字、政府研究课题、决策支持数据 企业：企业人力配置效率数据、企业人才发展信息 个人：从业人员职业发展信息、校企联盟在校学生信息
招聘主管认为关键人才在面试中表现的特点，如下：
关键人才招聘
关键人才在面试过程中表现出的特点
工作责任心
积极性
强烈的职业 道德
守时/上班 准时
时间管理技巧
专业水平
适应性
沟通能力
关键人才招聘 BD面试原理及特征
行为描述面试简称BD（behavior description） 面试，是一种特殊的结构化面试，它采用的所有面 试问题是基于关键胜任特征的行为性问题。
权重
业绩得分
施工计划执行情况 施工费用控制（人工、辅材、机械）
施工质量 资料管理（信息管理）
安全文明施工管理
偏差＞8% ，
0分；
5%＜偏差≤8%， 60~90分；
偏差≤5%，
90~100分；
偏差＞8% ，
0分；
5%＜偏差≤8%， 60~90分；
偏差≤5%，
90~100分；
未达到， 0分；
达到， 100分
NISO角色
基于大数据的人才管理解决方案
e-hrd平台服务内容
行业调研
• 企业人才竞争力年度
标
研究
准
• 企业人力资源管理现 状年度研究
服
• 企业人力资源培训开
务
发现状年度研究 • 行业岗位人员任职资
格白皮书
• ……
顾问服务
深
• 针对在线报告进行讲
度
解、分析与沟通
服
务
人才管理信息平台介绍
在线诊断
国家服务外 包人力资源 研究院会员
服务政府
服务高校
我们可以做什么
服务企业
助力政府人才培养与重点项目实施
企业人才发展 中心
助力ISCC标准推广应用
教育部 商务部
助力企业人才培养系统化建设
推进行业人才从业标准建立，促进 组织绩效系统化提升
行业顶级专家
国际领先技术
专业咨询团队
“研-训-评-践”四位一体
0 100
0 0 60~90 90~100 0分
15% 20% 15% 10% 15%
工作计划完成率 部门费用预算执行
员工满意度 客户满意度
总经理 确认（签字） 本人签字确认
完成率<80%，
0分；
80%＜完成率≤90%，60~90分；
90%＜完成率， 90~100分； 完
成率<80%，
0分；
80%＜完成率≤90%，60~90分；
月度
合同质量及技术要求 竣工验收通过率100%
季度，按项目
按照资料档案管理制度进行 资 料完整性、准确性达到100%； 变更洽商资料48h内100%回复
月度
安全施工无事故；项目检查评比 安全施工无事故（事故率为0）；项
目检查排名
月度
100 100 100 100 100
0 60~90 90~100
0 60~90 90~100
90%＜完成率， 90~100分； 满
意度50% ，
0分；
50%≤满意度≤90%， 60~80分；
90%＜满意度， 80~100分； 满
意度80% ，
0分；
80%≤满意度≤90%， 60~80分；