高勇战略管理11-战略控制
11战略管理)
3.竞争优势 3.竞争优势
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经 营范围的正确决策营范围的正确决策-所形成的与其竞争对手不 同的市场竞争地位。 同的市场竞争地位。 具体说来-竞争优势可以来源于三大层次 三大层次即 具体说来-竞争优势可以来源于三大层次即,第 通过兼并方式，谋求并扩张企业竞争优势; 一，通过兼并方式，谋求并扩张企业竞争优势; 第二， 第二，进行新产品开发并抢在对手之前将产品 投放市场;第三， 投放市场;第三，保持或提高竞争对手的进入 壁垒,如利用专利和贸易壁垒等。 壁垒,如利用专利和贸易壁垒等。
德鲁克： 德鲁克：世界上有三种企业
———— 一流：创造需求 一流： 1、使事情发生企业 ———— 二流：跟踪需求 二流： 2、看着事情发生企业 3、不知道发生了什么事情的企业 ———— 三流：满足需求 三流：
社会经济的发展需要战略
1、企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来 企业规模日益壮大，管理层次越来越多， 越大。 越大。 企业与社会的联系程度大大紧密， 2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任 也大大提高。 也大大提高。 企业已从一业为主向多元化经营发展。 3、企业已从一业为主向多元化经营发展。 企业竞争已从本地化、国内化过渡到国际化、全球化。 4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到国际化、全球化。
4.协同作用 4.协同作用
协同作用是指企业从资源配置和经营范 围的决策中所能发现的各种共同努力的 效果。就是说, 效果。就是说,分力整体大于各力简单相 加之和。在企业管理中， 加之和。在企业管理中，企业总体资源 的收益要大于各部分资源收益之和， 的收益要大于各部分资源收益之和，即 2+2>4的效果 的效果。 2+2>4的效果。 具体可分为： 具体可分为：投资协同 生产协同 销售 管理协同。 协同 管理协同。
如何做好战略管理
如何做好战略管理导语：企业战略是指在企业内部多个子战略支持下，为实现各个子战略确定的目标而实施的。
它的特点是使的集约性强、企业开展方向明确、利于企业资源向优势集中、促进员工的团队建立、增强企业抵御风险的能力。
人大EMBA说到，系统原那么要求战略管理必须正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系，必须对其各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析，使局部功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。
信息是决策的重要根底，它在决策中具有十分重要的作用。
只有全面准确地掌握了与战略管理有关的信息，才有可能做出正确的战略决策。
战略决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。
人大EMBA表示，因此，面对复杂的战略决策，一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用，充分调动企业员工参与战略决策的积极性，起到“集思广益”的作用。
战略的管理决策是由创新主体做出的，而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力缺乏所限，难免会出过失。
有时战略管理方案本身就有错误，但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化，使得原本有效的战略的管理方案不再有效;有时由于战略的管理实施过程中的操作失误，需要加以修正。
人大EMBA指出，这些都证明战略的管理是一个开展变化的动态过程，因此在战略的管理过程中只有贯彻动态原那么，才能保证战略的管理的成功。
人大EMBA还讲到，可行原那么是指运用科学的程序、方法和技术对企业战略管理方案进行可行性推断，预测方案的可行性。
战略的管理要想获得成功必须具有可行性，可行性是指在现有的主客观条件下，战略管理能够实施的程度及效果，它是衡量战略管理决策正确性的标志。
创新财务管理理念是加强企业战略管理的内在要求。
企业传统的财务管理根本上是本钱的核算、资金周转与运用的筹集和记录等，而目前我们实施的战略管理要求财务管理要树立追求企业价值最大化的理念，全面提高企业财务管理水平。
企业战略管理作为事关企业全局的管理，关乎着企业的未来命运，它包涵着对企业多个子战略的管理，每个子战略的顺利实施并实现预期目的均是战略管理的成功实践，企业财务管理理念的创新作为企业战略管理内容的一个重要局部，创新企业财务管理理念，全面提高企业财务管理水平，将对企业战略管理方案的顺利实施起到积极作用。
高勇战略管理国际化战略PPT课件
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全球方案
强调在每个国家采用标准 化的产品、促销战略和分销 渠道，以便降低成本。
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.高勇高勇
进入国际市场应考虑的因素
❖ 公司自身条件。一是资源条件及目前经营状况与 目标，如市场占有率、销售量、市场开发能力等。 二是公司的产品特性及所需的技术和设备。
❖ 公司国际化战略的目标及国际市场环境与条件。 ❖ 国际化经营的控制程度及盈利目标。 ❖ 投资与人才需求。 ❖ 另外还包括国际市场竞争对手的状况，目标国家
市场的政治、经济、法律、政策环境，以及汇率 变动可能给公司带来的风险等。
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美国的法律
美国有个史特拉奖，每年颁给美国最成功 最荒诞的诉讼案的原告律师和白痴陪审团， 史特拉奖以史特拉-李倍克命名，该位八十 一岁的老太曾因咖啡倒在腿上而成功告赢 McDonalds得到百万赔偿。
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❖ 波特认为，战略学派关注的是现有跨国公司的管理，而不 是象以往的理论那样注重论述跨国公司的成因。
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3.企业国际化的步骤
❖由近及远，先熟悉后陌生 ❖本地市场-地区市场-全国市场-海外相邻市
场-全球市场 ❖先易后难，逐步升级 ❖间接出口-直接出口-海外销售办事处-海外
分公司
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1991年经济实体数据
国家/公司
美国 日本 中国 通用汽车 福特汽车 挪威 埃克森石油 南非 壳牌 波兰
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总产值/总销售（百万美圆）
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2920310
393006
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战略管理ppt及的案例CSM1 (11)PPT51页
企业战略管理 杨治
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公司治理--中航油案例
中航油集团 （财务） 2005年6月的财务报表显示，公司当月总资产42.6亿元，
净资产11亿RMB，资产负债率73%，长期应收款11.7 亿，应付款11亿。账面无任何问题，而且很干净漂亮。 而实际至2005年6月，新加坡公司已在石油期货上出 现3500万美元亏损，并仍在追加做空资金。 由于是场外交易，集团公司从财务报表上没有发现该 秘密，新加坡监督机构也未发现，中航油集团新加坡 公司还被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司。
为自己支付过高的薪金 在职消费（豪华的办公室、公司的飞机等） 工作中的偷懒行为 自我交易（self-dealing） 盗窃和侵占公司财产 为扩张规模而进行低效率的投资
企业战略管理 杨治
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公司治理的概念
国有企业所有权与经营权分离 上市公司众多股东、董事会与经理 大股东与小股东 委托代理关系与利益相关者的协调 委托代理关系的风险：
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两种不同的信息非对称情形
➢ 事前的信息非对称---逆向选择（Adverse Selection）
投资人在雇佣经理人之前并不了解申请人的实际 能力（签约前）
➢ 事后的信息非对称---道德风险（Moral Hazard） 受雇的经理人是否为投资人的利益努力工作（签
约后）
企业战略管理 杨治
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代理成本的表现形式
企业战略管理 杨治
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代理问题和代理成本
Jensen and Meckling （1976）把投资者所面临的确 保所提供的资金不被经理人掠夺和浪费在无吸引力项 目上的问题称为“代理问题”（Agency Problem）。
战略管理概念与案例第十一版教学设计
战略管理概念与案例第十一版教学设计一、教学目标1.理解战略管理及其在组织中的重要性和应用。
2.掌握战略管理的基本理论、概念和框架。
3.能够应用战略管理的工具和技术解决实际的组织问题。
4.熟悉和分析组织设计与战略管理的关系，探索如何将战略管理和组织设计相结合。
二、教学内容1. 战略管理概述1.1 战略管理的定义和意义1.2 战略管理的基本理论体系1.3 战略管理的发展和演变2. 战略管理实施2.1 战略制定2.2 战略实施2.3 战略评估3. 组织设计与战略管理3.1 组织设计的概念和原则3.2 组织设计与战略管理的关系3.3 如何将战略管理和组织设计相结合4. 战略管理的案例分析4.1 应用战略管理的工具和技术解决实际的组织问题4.2 对真实的案例进行分析和讨论三、教学方法1.课堂讲授：讲解战略管理的基本概念、理论、框架和工具。
2.小组讨论：让学生分组讨论战略管理的案例，探讨实际问题的解决方法。
3.课堂辩论：组织学生进行课堂辩论，以促进他们之间的讨论和互动。
4.个人观察：根据个人的观察和参与，给予学生反馈和建议。
四、教学评价1.课堂表现：包括学生的参与度、主动提问、辩论和发言等。
2.作业评分：根据作业完成度和质量评分。
3.期末考试：考核学生对所学内容的掌握和理解程度。
五、教学资源1.《战略管理概念与案例》第十一版，作者：Fred R. David / ForestR. David / 林宇中 / 郑光泰。
2.《战略思维》（第2版），作者：艾伦·奥斯特瓦尔德 / 路易·博斯理。
3.《企业战略管理》（第7版），作者：弗兰克·T.罗斯。
4.国内外优秀组织案例分析。
六、总结本教学设计基于《战略管理概念与案例》第十一版的教材，通过理论讲解、案例分析和小组讨论等方式，旨在帮助学生理解战略管理的基本理论和概念，掌握应用工具和技术解决实际组织问题的能力。
同时，本教学设计将组织设计与战略管理相结合，帮助学生了解两者的关系，探索如何将战略管理和组织设计相结合，促进学生的综合能力提升。
战略管理战略管理
第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握公司战略与战略管理的看法、战略的层次和战略种类2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．认识、运用各样战略解析工具4．熟习战略拟订与战略实行的基本任务与要求【事例导入】蓝星： 20 年确立的公司引力蓝星公司，一个空手发迹的国有公司，20 年时间，已发展为财产达到200 亿元的国有大型公司。
蓝星有着如何的成功轨迹呢？1984 年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借钱一万元创立了蓝星冲洗公司。
任建新的创业源于自己所在的研究院里的冲洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被放置了五年还未获取推行。
他看到了这个巨大的商机，蓝星冲洗实行品牌和技术特许使用制度，10 年间，财产达到近五亿元。
这项技术不单洗出了一个公司，还洗出了一个家产。
从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时建立了300 多家分公司。
1995 年，蓝星冲洗公司从兰州迁到北京。
为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，此后也开始了蓝星在化工新资料家产领域的布局。
“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的公司文化，蓝星人知恩图报。
蓝星在涉及化工新资料时，向来采纳“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。
四个月后，星火有机硅厂第29 次试车成功。
第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。
2002年蓝星有机硅单体生产能力已从本来的一万吨扩大到10 万吨。
初次吞并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又吞并了南通合成资料厂。
不单盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，并且经过自己的技术研发，据有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国唯一一家拥有包含全系列彩色显影剂的厂家。
其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供给商。
这一年，蓝星还吞并了无锡树脂厂。
此举也打破了国内聚碳级双酚 A 市场由入口产品一统天下的格局。
这三次成功吞并，让蓝星的并购行动一发不行收。
高级会计师考试之战略管理概述
第一节战略管理概述二、战略分析（理解）（一）外部环境分析一一外部环境主要包括以下要素1.宏观环境分析（PESTEL分析）宏观环境分析中对关键要素包括：政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、生态因素和法律因素等六大因素进行宏观环境分析的方法，一般称为PESTEL法。
宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
（1）政治环境因素包括:社会制度、政府政策、政治团体和政治形势等。
（2）经济环境因素包括:经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收人、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。
（3）社会环境因素包括:教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统等；人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。
（4）技术环境因素包括:创新机制、科技投人、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投人、社会技术人才的素质水平和待遇等。
（5）生态环境因素，主要指各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、上地资源、污染等。
（6）法律环境因素，主要指法律限制或立法变化，如国家或地方法律规范、国家司法、行政执法机关等。
【教材案例1-1】甲航空公司是一家国内新成立的混合所有制航空企业，目前业务仅限于中国境内的客运和货运服务。
根据PESTEL外部环境分析框架，有关影响因素如下表1-1所示。
行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。
可以简单理解为是卖方的集合。
行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力。
影响行业盈利能力的因素有许多，归纳起来主要有两个方面：一是行业竞争程度：二是市场议价能力。
【重点提示】紧紧围绕决怎盈利能力的因素收入与成本两大要素，具体涉及到价格及数量、竞争程度。
（1）行业竞争程度分析一个行业竞争程度和盈利能力水平主要影响因素有以下三个方而：从现有企业一新加入企业一替代产品或服务威胁分析③替代产品或服务威胁分析替代产品多一一竞争程度高替代产品少——竞争程度低消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代效用相同或相似, 价格竞争就会激烈。
高级会计实务知识点：战略控制
高级会计实务知识点：战略控制
高级会计实务知识点:战略控制
高级会计师的基本职责是：负责草拟和解释、解答在一个地区、一个部门、一个系统或在全国施行的财务会计法规、制度、办法;组织和指导一个地区、一个部门、一个系统的经济核算和财务会计工作，培养中级以上会计人才。
下面是由店铺为你精心编辑的高级会计实务知识点:战略控制，欢迎阅读！
战略控制
（一）战略控制与管理控制
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期自标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
广义战略控制包括战略制定控制、管理控制、作业控制三个层次。
战略制定控制是决定战略的'过程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制；作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。
狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。
（二）管理控制的程序
管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价和管理者报酬五个步骤。
（三）管理控制的模式
管理控制的模式包括：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。
应用文-企业家的十一大管理战略
企业家的十一大管理战略'企业家的十一大战略企业的平衡战略企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险,这是一种谨慎的管理态度。
未成功,先考虑失败。
未买先想着卖,未成功就想到如果失败会怎么样。
李嘉诚先生讲,一个表,只要其中一个齿轮有一点毛病,你这个表就会停顿。
一个公司也是,一个机构只要有一个弱点突显,就可能导致企业的失败。
企业发展中,各个方面的要素平衡发展是非常重要的,不能放过任何一个细节。
现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。
企业发展要做足准备工夫,量力而行,平衡风险。
用企业发展平衡思想统辖企业大的发展方向与战略,就能使得发展迈上万年船。
控制好“微笑曲线”“微笑曲线”是施振荣先生提出的,的非常形象生动,是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。
“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式,以便让更多制造业企业能够认知,了解他们所处的位置。
从横轴来看,由左向右分别是产业的上中下游,也就是零配件生产、产品组装与分销;从纵轴来看,纵轴则代表了附加值的高低。
一般制造企业基本没有附加值,或附加值很低。
退一步看,以市场竞争的角度来看,曲线的左侧是全球化竞争,胜败的核心在于技术、制造与规模;右侧是地区性竞争,胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。
“微笑曲线”是企业制造转为品牌创造最好的说明方式与管理方式。
企业要有预见的危机能力企业正在高速发展,却说是“华为的冬天”,这是任正非先生说的。
任先生强调均衡发展,要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化企业的各项,提高效率。
要有一个变革之心,正确的处理与面对危机。
企业要进行全面的价值体系管理。
面对危机,企业没有预防,没有预见,就会被冻死。
结果是,谁有棉衣谁就能活下来。
两种替代的危机企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性,这种危机是毁灭性的。
企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革,企业将会面临灭顶之灾。
高勇战略管理公司战略PPT课件
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亚科卡挽救克莱斯勒
辞退50%的员工以减少6亿美元的薪金支出。 关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个。 拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金。 从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务。 更改运输线路，缩短装配时间，将7万多种零配件综合
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稳定型战略的特征
1、经营目标未变 2、绩效按比例递增 3、业务领域和产品不变 4、主要依据前期战略 5、企业致力于完善内部管理 6、具有短期性（过渡性）
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稳定型战略类型
1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；
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1.战略态势
在目前的战略起点上，决定企业的各战略业 务单位（Strategic Business Unit）在战略 规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方 向。
总的说来，企业及其战略业务单位可以采用 四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、 混合型。
Glueck
经过15年 稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%
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增长型战略受欢迎的原因
求生手段 追求规模经济性 对成功的认知 Fra bibliotek盖失败 个体利益
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增长型战略类型
加强型战略 企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市
场方面的潜力来求得成长的战略。 市场渗透，市场开发，产品开发 一体化战略
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优越 ——经营战略必须能够在特定的业务领域 使企业创造和保持竞争优势。 竞争优势通常来自三个方面：
资源 技能 位置
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一致 鲁梅特的三条准则 三条准则： 三条准则
尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如 果这一问题像是因事发生而不是因人而发生的， 那么便可能存在战略的不一致； 如果一个组织部门的成功意味着或被理解为另一 个部门的失败，那么战略间可能存在不一致； 如果政策问题不断地被上交到领导层来解决，那 么便可能存在战略上的不一致
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录
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战 评价 战 控
质 过
战略控制的类型
战 评价与控
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1.战略评价的性质
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战略评价包括三项基本活动： 战略评价包括三项基本活动： 1.考察企业战略的内在基础； 考察企业战略的内在基础； 考察企业战略的内在基础 2.将预期结果与实际结果进行比较； 将预期结果与实际结果进行比较； 将预期结果与实际结果进行比较 3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。 采取纠正措施以保证行动与计划的一致。 采取纠正措施以保证行动与计划的一致
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战略失效及原因
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战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失 效和晚期失效三种类型. “延滞效应” “浴盆曲线”
失 效 率
初期
稳定期
末期
时间
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战略失效曲线
Rumelt的关于战略评价的四条标准： 的关于战略评价的四条标准： 的关于战略评价的四条标准
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战 评价 战 控
质 过
战略控制的类型
战 评价与控
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企业战略控制的原则
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例外原则：战略管理者只应对超出原定容忍范围 的活动进行调整修正。 焦点原则：应减少过分的控制，把注意力集中在 对战略目标有重大影响的因素与事物上。在管理 上，有80-20法则。 克服困难原则：克服衡量上各种困难，如研究活 动的衡量。 时效原则：必须及时。 长短并重原则：短期与长期相结合。 正面原则：注重对超出标准的奖励，而非对低于 标准的处罚。
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3.评价（估）偏差
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工作内容：将已衡量的实际绩效与己确立的评价标准相比 较，找出实际绩效与评价标准的差距及其产生的原因。这 是发现战略执行过程中是否存在问题和存在什么问题以及 为什么存在这些问题的重要阶段。 结果：两者并无重大偏差，需要纠正的可能性便不大。要 是偏差很大，便要分析导致这些偏差的原因，采取适当的 措施、行动。原定战略如仍可执行，只需修订便可继续下 去；若情况变化太大，便要考虑对原定战略大幅度修正， 甚至重订对策。 主要问题：要决定将在何时、何地以及间隔多长时间进行 一次评价。较理想的是经常地评价，但成本很高。故而， 适可而止。另外，还可把实际绩效与竞争对手作比较，发 现自身的优缺点。
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4.纠正（修正）行动
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工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变计 划。 主要问题：（1）偏差是否只是短暂的？是的话， 则修正幅度可能不需要太大。（2）所制定的绩效标 准是否太高或不正确？如果偏差太大，可能表示战略
目标并不需要这么高的短期绩效标准，或者这些绩效标准 未能反映战略长期执行的情况。（3）执行的过程是否 有问题？要是长期战略目标与短期绩效标准均无不妥， 而偏差又不像是短暂的，则需要检查战略执行是否出了毛 病，以便制定纠正措施。
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2.定性标准 定性标准 西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的 个定性问题： 西摩 蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题： 蒂尔斯提出用于战略评价的 个定性问题 •(1)战略是否与企业内部情况相一致？ 战略是否与企业内部情况相一致？ 战略是否与企业内部情况相一致 •(2)战略是否与外部环境相一致？ 战略是否与外部环境相一致？ 战略是否与外部环境相一致 •(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ 从可利用资源的角度看， 从可利用资源的角度看 战略是否恰当？ •(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？ 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ 战略所涉及的风险程度是否可以接受 •(5)战略实施的时间是否恰当？ 战略实施的时间是否恰当？ 战略实施的时间是否恰当 •(6)战略是否可行？ 战略是否可行？ 战略是否可行
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录
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战 评价 战 控
质 过
战略控制的类型
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1.企业控制的层次 企业控制的层次
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公司级控制：控制重点是使公司里各 种各样的活动保持一个整体的平衡。 事业部级控制：控制重点是维持和改 进经营单位的竞争地位。 职能级控制：控制重点是开发和提高 以职能为基础的显著优势和能力。 。
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2.衡量绩效
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工作内容：按照计划的时间，收集和处理数据， 按标准衡量绩效。 主要困难：（1）缺乏数量化的绩效标准，尽管绩 效标准有时不一定能数量化，但至少应有方法测 量。（2）信息系统无法提供及时有效的信息，应 事先加以预估； （3）偏重短期绩效而忽视长期 绩效； （4）绩效的衡量只集中在容易测量的部 分，而忽略了绩效的真实意义。
控 制 类 型 的 相 对 重 要 性 控制 战术控制 战略控制
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作业控制与战略控制
gaoyong@
区别： 区别：
1、战略控制关注的是带长远性的战略和目标能否实现， 、战略控制关注的是带长远性的战略和目标能否实现， 是否需要变革； 是否需要变革；作业控制则关注年度计划乃至更短期的季 月度计划目标能否实现，是否需要变革。 度、月度计划目标能否实现，是否需要变革。 2、战略控制的目的是保证企业的基本方向和战略的适宜 、 及时改变不适宜的战略； 性，及时改变不适宜的战略；作业控制则是对企业生产经 业务活动的控制，要求及时纠正不合理的活动。 营、业务活动的控制，要求及时纠正不合理的活动。 3、战略控制的依据是对企业外部环境和内部环境条件的 、 连续监测，主要由战略调研部门提供所需信息； 连续监测，主要由战略调研部门提供所需信息；作业控制 则侧重企业生产经营、业务活动的连续监测，主要由会计、 则侧重企业生产经营、业务活动的连续监测，主要由会计、 统计等核算部门提供信息。 统计等核算部门提供信息。
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度量企业绩效
gaoyong@
1. 定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价 定量标准： 的定量标准。 的定量标准。 • 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： (1)投资收益率 (2)股本收益率 (3)盈利率 投资收益率 股本收益率 盈利率 (4)市场份额 (5)负债对权益比率 市场份额 负债对权益比率 (6)每股收益 (7)销售增长率 (8)资产增长率 每股收益 销售增长率 资产增长率 •战略家用财务比率进行三种关键性比较： 战略家用财务比率进行三种关键性比较： 战略家用财务比率进行三种关键性比较 (1)将公司不同时期的业绩进行比较 将公司不同时期的业绩进行比较 (2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 (3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较 将公司的业绩与产业平均水平进行比较
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企业战略执行评价与控制的必要性
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在企业里，每个人由于缺乏必要的能力、训练和信息，对 他所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，从而 降低企业的效能与效率。 个人或部门的目标与企业的目标总会有不尽相同之处，结 果会使企业出现预期之外的行为，或者忽视企业的预期行 为，给生产经营带来严重的失误。 从整体来看，有些个人的动机与局限是可以纠正、可以避 免的，但大多数局限与动机是需要进行控制的。在培训职 工与充分地提供信息的同时，企业应经常采取必要的措施， 使个人目标与企业目标相吻合。如果企业不能对关键性行 为加以控制，就会失败。 如果企业活动与预定战略目标相偏离，而不纠正，则企业 战略无法实现。
JLU-高勇 高勇
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可行 ——对战略的最终的和主要的检验标准； 即一个好的经营战略必须做到既不过度耗 费可利用资源，也不造成无法解决的派 生问题。
JLU-高勇 高勇
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战略评价应能做到： 战略评价应能做到： 从管理的角度对预期和假设提出问题， 从管理的角度对预期和假设提出问题， 引发对目标和价值观的审视， 引发对目标和价值观的审视，以及激发 建立变通战略和判定评价标准的创造性。 建立变通战略和判定评价标准的创造性。 无论大企业还是小企业， 无论大企业还是小企业，在各个层级实行 一定程度的深入实际的走动式管理 (management by wandering around) 对于有效地战略评价都是必要的。 对于有效地战略评价都是必要的。
1.制定标准
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评价标准：是企业工作成绩的规范，用以确定战略措施或 计划是否达到战略目标。它应根据战略目标而制定。主要 有五大类型： 获利率标准：是指事业部或企业在不同时期的盈利标准， 如销售利润率、投资收益率等。 营销标准：是针对企业营销情况的绩效标准。 生产力标准：是以产出与投入作为衡量的标准。 财务标准：是指财务上的衡量标准，如存货周转率、营运 资金周转率、流动比率等。 其他标准：因战略目标的需要而制定的其他标准，如员工 对企业的归属感、企业的社会责任等。
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企业战略执行产生偏差的原因
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企业战略管理中的一个基本矛盾是既定战略与变 着的环境间的矛盾。 企业战略执行结果并不一定与预定的战略目标相 一致，产生这种偏差的原因很多，主要是：