战略转型期的组织变革

战略转型期的组织变革
我们研究发现，企业在战略转型期，无论是由于战略目标的调整、模式的改变还是价值的重新定位，都可能导致企业和各部门工作目标发生改变，导致企业价值链发生改变，导致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。

相应地，在战略转型期的组织变革上，企业为了实现战略的成功转型，面临着：
然而，由于管理体系的惯性、员工思维与行为的惯性等原因，企业很可能忽视这些目标的变化。

在战略转型期，企业重新制定转型战略和新的企业文化体系，面临的一个重大挑战就是如何确保现有员工与企业转型的步伐相一致。

目前不少处在转型期的企业最容易犯的错误就是考核激励指标与措施滞后于转型战略的目标、过程和方式要求。

在我们的咨询实践中发现，企业在战略转型过程中，往往在组织变革体系上出现问题：
♋∙要么忽视了理念转变是组织变革的基础。

♋∙要么理念没有形成体系、没能与新的业务模式有效匹配
♋∙要么没有掌握系统推进理念体系建设的方法
导致支撑理念的流程标准不协同、行为标准不协同、资源配置不协同、激励考核标准不协同等现象出现，带来了组织系统的混乱，成为企业转型的阻力。

我们研究认为，企业战略转型的本质是组织变革，组织变革的本质是员工行为的转型。

经济全球化现状和激烈的市场竞争，使得企业竞争环境更加复杂。

战略的定义不再局限于某些特定目标的长期、静态计划，而延伸为一个动态的系统工程，该系统有助于企业在面对竞争者的突然行动、行业的新闯入者以及产业结构的转化时能做好充分准备并从容应对。

我们认为，战略规划应包括三个方面：公司战略、业务战略以及职能战略三者密切相关。

▪∙公司战略，是在公司整体层面上如何评估企业资源配给的合理性和科学性，并由此确定公司的核心优势和不足之处，从该意义上说公司战略是企业活动的统领者。

▪∙业务战略，和市场直接相连并为公司创造核心盈利价值，因此成为企业活动的心脏。

▪∙职能战略，是各职能线条对公司战略的承接，为公司整体战略目标和业务战略的实现提供强有力的保障。

组织结构和组织流程是支撑企业业务与管理运作的基础平台。

战略决定组织，组织体系的设计必须实现对战略执行体系的协同支撑与动态匹配。

在组织层面，为确保组织体系的成功转型，必须明确"四个正确"：
这些关键决策构成了战略转型期企业打造高绩效价值链的四个关键环节，即明确什么是正确的事、什么是正确的方法、什么是正确的人及如何正确地用人。

"四个正确"为组织效能的提升、高效执行力的建设提供了一个明确的框架支撑，为相应流程体系建设构建了一个基本的框架指引。

☑∙企业诊断分析：对企业的战略发展、组织流程、市场经营、财务现状等进行诊断分析，发现企业存在的关键问题，并结合相关理论对企业的发展提出针对性的建议。

☑∙梳理企业核心战略
▪∙公司战略，对公司经营状况和未来发展趋势进行全面的分析，帮助客户确定企业的核心业务并适时调整战略，使得企业在新战略的规划下，能统率核心业务，并提出必要性的组织结构改善建议。

"做什么""如何做""如何长期地做"是我们思考的主要问题，因此战略内容和战略管理成为主要服务重点。

▪∙业务战略，我们与客户一起，对企业业务进行定位，运用基于事实和数据的分析方法和定量模型演练，评估企业业务的多元化、并购重组、收缩剥离、业务整合等活动带来的风险和价值，选择最优方案，达到整合资源，实现价值最大化的目标。

主要解决"如何分析""如何制定方案""如何选择方案"等问题。

▪∙职能战略，我们帮助客户进行组织分工及职能界定，与客户一起探索如何通过部门职能、计划和决策让职能部门承载企业战略，制定职能战略和行动方案，以全局、战略眼光来指导运营决策，发挥职能部门在企业发展、战略实施中的作用。

☑∙战略支撑体系
❶∙流程优化：企业在现代化发展中由于业务流程不合理，造成了多方面的管理、沟通、
调配问题，为帮客户解决此类难题，我们将使用一系列的、可供具体项目选择和定制的流程管理方案帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。

❷∙组织架构优化：战略实施与公司运营管理水平密切相关，公司运营管理囊括治理结
构、管控模式、组织架构、流程管理和风险管理。

战略所确定的是方向性问题，运营管理则承担实施战略和保障企业日常管理活动顺畅运行的责任。

只有保证组织结构的合理性企业资源才能转化为"资本"，因此，组织与管控是企业首先解决的问题。

流程管理可确保业务活动
和资源流通的顺畅，风险管理可动态监控企业管理活动存在的各种显性、隐形风险。

❸∙管控体系优化：我们将运用丰富的咨询经验和专业能力，洞察国内外企业集团管控
的实际情况和未来发展趋势，根据企业自身存在的各种复杂问题提出针对性的咨询管理意见，帮助母子公司健康发展。

❹∙人力资源发展：人力资源规划是为了实施企业的发展战略，根据企业内外部环境变
化，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应措施以使企业人力资源供给和需求达到平衡。

好的人力资源规划，可以合理利用人力资源提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益。

▪∙人才招聘、选拔、培训
▪∙员工职业生涯规划
▪∙岗位胜任力模型
❺∙企业文化发展：我们将运用丰富的咨询经验和专业能力，对客户企业文化进行深层
次的挖掘，洞察实际情况和未来发展趋势，根据企业核心竞争力提炼出符合企业战略的新型企业文化，并根据企业实际建立企业文化固化推广体系和支持保障系统。

☑∙战略执行工作坊
战略执行工作坊的引入，正是针对转型企业执行力、转型领导力的协同互动设计的一种沟通研讨方式，是确保战略要求与组织系统、员工行为形成新的协同互动的沟通与共建平台。

在工作坊的设计和实施过程中，通过对企业转型战略目标、新的经营理念的解读和战略模式、执行体系的研讨与设计，通过对新的价值观念、员工行为、领导能力的梳理与重构，帮助各级管理者和员工对如何设计适合本企业特色、满足转型战略要求的业务模式、关键成功要素、协同执行体系、相关机制达成共识，对各级员工如何改变观念、改变行为、提升能力、改变习惯也达成共识，从而实现员工行为与新的组织系统、价值观念、企业文化的协同一致和有效互动。

有效实施"战略执行工作坊"的四个步骤：
☑∙《SP-GAME》平台的搭建
▪∙SG体系，从企业战略和执行层面澄清了企业的目标定位、指标体系和资源配置，为
组织的各项工作确立了一个明确的努力方向和支持焦点，将"正确的事"的要求转化为企业的绩效目标和预算体系；
▪∙P体系，则从组织管控、组织架构和流程设计、责任权利等几个方面为各级员工如何有效解决问题、如何协同工作建立了共同的方法平台与规范，将"方法正确"的要求转化为各级员工的责任考量和权利约束；
▪∙A&E体系，通过整合战略人力资源体系、企业文化建设体系，将"人正确、果正确"的要求落实到日常的人力资源流程活动管理和企业文化的建设过程中，使得企业可以通过不断改进的管理优化过程，不断提升"果正确"的目标达成水平。

☑∙培训与发展
紧密结合企业发展战略及培训中心战略，进行细致的前期调研、分析论证，在对项目策划、课程开发、讲师队伍等核心能力梳理的基础上，明确提升的方向及重心，提出核心能力提升的具体方案和实施举措，通过培训与宣贯，分阶段分步骤完成核心能力提升的建设。

以"分步走、抓重点"为总体提升思路，分步推进"阶段性目标"，实现跨越式发展，突出"阶段性重点"，提炼中心核心能力。

▪∙波士顿矩阵
▪∙波特行业结构模型-五种"竞争力"分析
▪∙结构--行为--业绩模型（S-C-P）
▪∙波特价值链分析外部因素评价矩阵（EFE）
▪∙内部因素评价矩阵（IFE）
▪∙SWOT分析矩阵逻辑树（问题树）
另外，还将结合企业的实际，采用更多的研究方法：
∙深入分析市场动态、竞争形势、企业自身优劣条件，掌握最详尽全面的信息有根据地进行战略制定；
∙建立有效的沟通模式提高制定战略的效率和可行性，确保达到战略共识，行动一致，对战略目标分段执行，步步落实；
∙设计相应的考核验收指标，对战略实施实时跟进，及时改进，确保取得最好效果；
∙企业战略紧扣核心价值，抓住发展要点，制定完善的执行方案，促进资源调配最大优化……。