房地产公司营销中心项目目标成本管理制度

房地产公司营销中心项目目标成本管理制度
第一章总则
第一条为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本制度。

第二条本制度的制定与实施是为了提升集团各级部门的成本管理水平，确保项目整体效益目标的实现，建立项目成本目标，强化成本管理的过程控制，明确各部门成本控制的职责，对各部门的成本管理效果进行考核。

第三条项目成本是指项目开发过程中所发生的直接成本、管理费用、营销费用、财务费用等。

项目目标成本管理包括：各细项成本科目指标确认，各阶段成本目标的设定。

第四条集团公司营销管理中心负责各细项成本科目指标、各阶段成本指标的下发，集团公司成本设计中心、财务管理中心、分子公司负责成本信息提供、数据收集。

第五条集团公司营销管理中心负责建立、维护集团
共享项目成本数据库，集团公司行政人力资源中心科技信息部配合实施。

第六条为了保护公司商业秘密，项目成本数据库仅对集团总裁办，及集团相关成本控制负责人员开放。

第七条成本管理必须严格执行集团商业机密管理规定，确保集团商业秘密。

第八条本制度适用于XXXX（中国）置业有限公司所属的各中心、各分子公司和外派机构。

第二章各细项成本科目指标的确认
第九条各细项成本科目指标确认制度的制定和实施，是为项目土地获取前进行投资估算提供准确的依据，以及在项目实施过程中提供合理的目标控制值，加强集团成本管控能力。

第十条各细项成本科目指标是指在项目开发过程中所产生的各项成本的造价、费用的取费标准，包括直接成本（前期费用、基础设施费、建安费用、公共配套费用、除项目管理费外的开发间接费）、期间费用（管理费用、项目管理费用、营销费用、资本化利息和财务费用）的取费标准。

第十一条各细项成本科目指标的确认由集团公司营
销管理中心负责组织，集团公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、分子公司参与配合。

第十二条各细项成本科目指标数据采集应遵循的原则：客观、有效、系统。

第十三条集团公司成本设计中心负责各开发项目所在城市的直接成本指标的收集、整理和分析；集团公司财务管理中心负责制定项目除营销费用外的期间费用计算依据；集团公司营销管理中心负责制定项目营销费用计算依据。

第十四条各细项成本科目指标每半年更新一次，时间为每年6月25日、12月25日前，经过更新的指标必须经过负责收集的中心总经理审核评估确认后，由集团公司营销管理中心上传项目成本数据库，作为项目前期经济指标测算、阶段成本测算和后期成本控制方面的主要依据。

第十五条对于准备进入但尚未进入的新城市的成本指标，由集团公司营销管理中心负责直接成本的收集整理，以及新项目营销费用的指标确定，集团公司财务管理中心负责公司新项目管理费用、项目管理费用、资本化利息和财务费用的指标确定；最终由集团公司营销管理中心完成新城市成本指标体系，作为集团拿地前分析测算和土地获取后各阶段成本控制及测算的依据。

第三章各阶段成本目标的设定
第十六条各阶段成本目标的设定制度的制定和实施，是为项目实施过程中各阶段提供成本目标值，为项目分析挖掘成本潜力提供依据，加强项目成本过程控制，提高集团成本市场竞争力。

第十七条需要下达成本目标的阶段有拿地后阶段、方案阶段、施工图阶段、招投标阶段。

集团公司营销管理中心负责项目各阶段成本测算，成本设计中心、分子公司配合。

第十八条为了真实的反应成本的实际变化，必须保证测算分析基准的一致性，在进行投资利润分析时，拿地后测算、方案阶段测算、施工图阶段测算、招投标阶段测算的市场销售预计定价保持不变。

第十九条拿地前的投资估算成本指标的预测由集团公司营销管理中心根据集团各细项成本科目指标数据库资料，并结合当地成本构成和项目自身特点，在拿地前完成项目成本测算，经过集团公司营销管理中心总经济师、COO、CFO、总裁审核后，作为拿地的成本依据。

第二十条拿地后阶段成本指标和成本目标
（一）集团公司营销管理中心根据土地获取的总价、拿地后项目定位、最新成本数据，在拿地前投资估算的基础上，进行分析测算。

（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师→集团公司营销管理中心总经理→集团公司成本设计中心总经理→集团公司计划考核中心总工程师→集团公司总会计师→CFO→COO →CEO。

（三）拿地后阶段成本指标和成本目标测算分析，由集团公司营销管理中心在土地获取后，3日内完成并通过审批后，上传项目成本数据库，各分子公司执行。

第二十一条方案阶段成本指标和成本目标
（一）集团公司成本设计中心负责提供项目最新规划设计方案、经济技术指标、最新成本数据。

集团公司营销管理中心根据集团公司成本设计中心提供的方案、最新经济技术指标、最新成本数据，在拿地后阶段测算的基础上，进行分析测算更新。

（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师→集团公司营销管理中心总经理→集团公司成本设计中心总经理→集团公司计划考核中心总工程师→集团公司总会计师→CFO→COO →CEO。

（三）项目规划方案经济技术指标由集团公司成本设计中心在方案定稿后即日、方案上报所在地规划部门之前，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给集团公司营销管理中心。

集团公司营销管理中心收到指标后，3日内完成方案阶段成本指标和成本目标测算分析，并
通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。

第二十二条施工图阶段成本指标和成本目标
（一）集团公司成本设计中心负责提供项目最新方案施工图经济技术指标。

集团公司营销管理中心根据集团公司成本设计中心提供的最新经济技术指标、最新成本数据，在方案阶段测算的基础上，进行分析测算更新。

（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师→集团公司营销管理中心总经理→集团公司成本设计中心总经理→集团公司计划考核中心总工程师→集团公司总会计师→CFO→COO →CEO。

（三）项目施工图经济技术指标由集团公司成本设计中心在施工图定稿后3日内，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给集团公司营销管理中心。

集团公司营销管理中心收到指标后，3日内完成施工图阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。

第二十三条招投标阶段成本指标和成本目标
（一）集团公司成本设计中心负责提供项目最新招投标结果。

集团公司营销管理中心根据成本设计中心提供的最新招投标结果、最新成本数据，在施工图阶段测算的基础上，进行分析测算更新。

（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师→集
团公司营销管理中心总经理→集团公司成本设计中心总经理→集团公司计划考核中心总工程师→集团公司总会计师→CFO→COO →CEO。

（三）项目招投标结果由集团公司成本设计中心在方案招标结束后1日内，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给营销管理中心，集团公司营销管理中心收到指标后，3日内完成招投标阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。

第二十四条集团公司营销管理中心进行各阶段项目成本测算时，集团公司成本设计中心、各分子公司的相关业务部门必须认真配合，提供测算时所需要的各种经济和技术指标，对于配合不到位的部门，可以提请集团公司计划考核中心进行考核和监督。

第二十五条各阶段成本目标必须包含的表格内容：技术经济指标表、成本表（每项成本必须注明责任部门并要求集团公司计划考核中心进行考核）、利润表和现金流量表。

第二十六条招投标阶段目标成本完成并经过集团审批后，集团公司营销管理中心下发，由各分子公司预算部进行成本总体控制，集团公司成本设计中心、集团公司营销管理中心监督指导；各分子公司预算部负责出具项目成本监控月报和填报K3成本系统数据，对项目成本控制情况进行每月
评估。

第二十七条项目竣工完成后，各分子公司预算部必须进行项目的成本后评估，对项目成本控制情况进行总体评估，总结项目技术经济指标，并修订本公司成本数据库，经集团公司成本设计中心确认后，转发至集团公司营销管理中心，作为后续项目测算和指标下达的参考。

第二十八条集团公司成本设计中心对各分子公司成本控制及分项成本指标落实情况每月进行评估。

第二十九条集团公司营销管理中心对项目各阶段性成本目标的落实情况进行评估和对比分析。

第四章附则
第三十条本管理制度由集团公司营销管理中心制定，自公布下发之日起实施，原有相关规定同时废止。

第三十一条本管理制度的解释权归集团公司营销管理中心。