中联重科收购CIFA案例分析
中联重科并购意大利CIFA案例分析
中联重科并购意大利CIFA案例分析作者：胡琪琳来源：《商》2013年第24期摘要：本文选取中联重科并购意大利CIFA的海外并购案例，通过资本市场的证据和财务与非财务指标证据两方面来分析评价此次并购案的成败，希望能对对中国工程机械企业海外并购作出启示。
关键词：中联重科；海外并购；经济后果2008年9月28日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与意大利CIFA 公司正式签署整体收购交割协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，完成CIFA的全额收购。
一、资本市场的证据（一）分析方法本文采用事件研究法分析中联重科合并公告日（2008年6月25日）前后30个交易日股票的市场反应，检验超常收益率AR的变化以及累积超常收益率CAR，进而分析并购事件的发生对中联重科股东财富产生的影响。
如果累积超常收益率CAR为正，说明中联重科并购意大利CIFA的公告使公司股票收益超过了深圳成指的收益水平，为股东增加了财富，否则说明此次并购公告没有为股东增加财富，投资者认为这起并购交易并不乐观。
（二）中联重科超额收益率分析图1显示了中联重科并购意大利CIFA公告前后30个交易日的股票市场反应，中联重科在[2008/2/21，2008/8/7]（公告日前后30天）的累积超常收益率CAR为-104.67%，超常收益率AR在合并公告日也出现了大幅下降（达到了-59.89%）。
由图1可知，中联重科在并购公告日后的市场表现未能达到深圳成指的整体收益水平，中联重科的此次海外并购并未给股东带来财富，投资者认为这起并购交易并不乐观。
二、财务与非财务指标证据（一）财务指标证据为进一步分析中联重科在收购意大利CIFA公司后的短期财务指标的变化情况，本文选取2005-2009年度中联重科公司盈利能力、成长能力、偿债能力和营运能力的财务指标，以此分析判断收购意大利CIFA对中联重科财务方面产生的影响。
1.盈利能力指标分析由表1可知，中联重科公司盈利能力在2007年之前都处于高速增长时期，并且于2007年各项指标达到最大值，2007年之后各项指标均有所下降，主要原因是受到金融危机的影响，公司的主营业务面临严峻挑战，全球机械工程行业景气指数走低，对于主要市场在欧洲的CIFA形式更加严峻。
中联重科收购意大利CIFA风险分析
中联重科收购意大利CIFA风险分析2008年经济危机以来,随着世界各国国际经济地位的转变,中国企业为了拓展海外市场,提高国际竞争力,逐渐将触角伸向海外市场。
其中中国制造业是中国企业跨国并购的主力军。
我国制造业由于技术创新能力不足,缺乏优秀的高级管理人员,管理理念落后于西方发达国家,在国际上受到西方国家认可的品牌少,品牌知名度低,所以中国制造业,尤其是占中国制造业比重很大的机械制造业企业在进行跨国并购时对目标企业的选择倾向于技术导向型、管理导向型和品牌销售导向型。
这些目标企业由于拥有其中的一种或多种优质资源,且一般处在发达国家,增加了我国制造业跨国并购的成本,加剧了跨国并购的风险。
很多中国制造业企业由于跨国并购前期准备不足,导致并购交易失败;还有很大一部分企业由于并购后无法整合双方企业而遭受巨大损失。
所以,中国制造业在进行跨国并购时,一定要先分析决策给企业带来的风险,努力学习国外国内跨国并购控制风险的有效措施并结合实际应用到自己的企业。
本文选取的案例中联重科收购意大利CIFA,是中国制造业跨国并购的典型案例之一,是国企跨国并购的成功案例之一,也是以小博大的劣势企业收购优势企业的案例之一。
在全球企业跨国并购,尤其是中国制造业跨国并购如此频繁且失败率较高的状况下,其中原因值得我们去探索,识别和防御跨国并购风险措施的经验值得我们去学习。
本文按照跨国并购风险的三个阶段,对国外和国内的研究者的关于跨国并购风险的的各种理论进行分类整理,以中联重科跨国收购意大利名牌机械制造业企业CIFA为切入点,分析了整个案例并购前期信息收集和决策阶段的风险,并购中期双方谈判阶段的风险以及并购后期整合阶段的主要风险。
然后针对这些主要风险总结概括了中联重科的防御风险的措施和经验并在此基础上提出了针对我国制造业跨国并购风险控制的一般措施。
中联重科并购CIFA有关资料
中联重科经典案例2007年6月，义大利工业城市米兰突然爆出一条消息：意大利混凝土机械制造企业西法公司准备出售。
西法成立于1928年，行业排名欧洲第一，世界第三。
消息一出，全球多达22家同行闻声而动，一场跨国并购大战瞬间打响。
在这场强手如林的收购战中，中联重科联合弘毅投资一举胜出成功并购西法。
并购完成之后，中联重科从原来的全球行业排名第五位一下跃居了第一位。
买下企业只是万里长征第一步，在收购结束后，企业接下来要面对的，是两个完全不同的企业如何做到1+1大于2。
就在中联重科收购西法刚刚结束时，一场撼动欧洲经济的寒冬突然降临。
2008年，西法遭遇了有史以来最大幅度亏损。
面对西法突然的困局，詹纯新发现，他常常在一些重要时刻找不到西法的CEO法拉利。
此时的法拉利，却流连在世界各大歌剧院之间。
詹纯新：他会把一年的全球各地的好的歌剧，他都把它日期排好，他会一个一个飞到那个地方去看歌剧。
飞来飞去，在米兰歌剧院有他的包厢，所以他是非常享受生活的人。
那面临这个企业，尤其当时面临金融危机，这个时候是需要他全身心的去管理这个企业。
法拉利：您也知道，对于中国人来说，他们的的时间观念与我们义大利的时间观念是很不同的。
事不宜迟。
詹纯新必须任命新的CEO，但是怎麽让法拉利接受呢，詹纯新左右为难。
詹纯新：担心因为这个队伍散掉。
詹纯新和弘毅投资的总裁赵令欢反复商量后，想到了一个解决方案。
赵令欢为此专程飞往义大利 ,一路上，他反复推演各种可能的场景，一直到走进法拉利的家。
法拉利：我没有任何的不愉快，这对公司来说是一个符合逻辑的解决方式。
詹纯新随即任命了新的 CEO ,中联重科和西法加速了融合的步伐，帮助西法快速走出了金融危机的泥沼。
这是意大利莱奥纳多国际金奖颁奖礼现场，为了表彰詹纯新为义大利经济交流发展所作的贡献，义大利总统府纳波利塔诺亲自为詹纯新颁发大奖，这个在义大利被视作最权威的经济人物大奖，设立 18年来，首次颁发给了一位中国企业家。
XXXX0201中联重科并购意大利CIFA31PP
第二部分 并购的绩效评价
并中 购联
重 科
一、评价指标体系 （一）财务指标分析 （二）同行业分析 二、并购对双方影响
一、（一）评价指标体系——财务指标及分析
一、偿债能力分析
二、营运能力分析 三、盈利能力分析 四、增长能力分析
一、（二）评价指标体系—同行业分析
一、主营业务收入比较 二、净利润比较 三、流动比率与速动比率
• 产品技术方面: CIFA可以提高中联的技术水平和核心竞 争力；
• 产品制造方面: 中联的巨大产能将促进CIFA规模和利润 的同步增长
三、并构程序—执行过程
2002年，CIFA首次询问并购意向，被拒绝 2007年10月，CIFA遭遇资金困境，中联开始并购 2008年7月6日晚间，中联重科公告并购资金已到账 2008年9月28日，双方达成正式的并购协议
1）混凝土事业部把市场营销也放在米兰，利用 CIFA 完善的销售渠道以及较高的品牌影响力， 在巩固原有市场的同时，积极拓展全球市场。
2）CIFA在保持原有代理商的同时，对他们的代 理方式进行了调整，原来的代理商现在不仅可以 做CIFA的产品也可以做中联重科的产品，可以双 品牌运作。
3）CIFA的产品也可以通过中联重科的营销渠道进 行销售，最终达到整个中联重科销售渠道的畅通。
柳工
17，878，280，085.86 15,311,850,300.00
净利润比较
项目 中联重科 三一重工 徐工机械
柳工
2011年
8，065，640， 596.14
8，648，898， 948.49
3，378，628， 483.51
1，321，428， 070.36
2010年 4,665,589,677.74 5,615,461,622.88 2,926,092,014.14 1,543,821,347.10
中联重科收购意大利CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月28日，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA在长沙正式签署收购协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，正式完成了对CIFA股份的全额收购，其中中联重科控股60%。
这是当时中国企业在欧洲缔造的第二大收购，仅次于2006年1月蓝星集团以4亿欧元收购法国安迪苏集团。
中联重科收购意大利CIFA公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。
不论从收购的时间上还是规模上都具有特殊性，所以这起收购备受关注。
以下先对中国企业海外并购的现状和特点进行归纳，然后对并购双方的发展历程进行简要介绍，最后主要从中联重科的角度对并购的动因进行分析，由于其并购实施方式很特殊也很具有特殊，所以也对并购的实施方式进行了简单介绍。
1、中国企业海外并购的现状和特点近年来中国企业的海外并购进程加快，特别是国际金融危机过后表现特别明显。
为了对后来的中国企业海外并购提供更好的指导，下面对中国企业海外并购的现状和特点进行简要归纳。
(1)并购的规模增长迅速。
2002年，我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，呈快速上升势头。
据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年我国企业境外并购额达70亿美元。
尤其是自国际金融危机发生以来，多数海外企业还没有从经营困境中走出来，资金相对充裕的中国企业其中以大型国有企业为主力军，在全球范围内寻找目标公司进行海外并购，这期间海外并购非常活跃，无论从数量还是从金额上并购规模都非常大。
2009年仅中国铝业集团注资澳大利亚力拓集团一项资金金额就达到195亿美元。
(2)并购的行业领域相对集中。
资源行业的海外并购在中国企业海外并购的早期阶段就已经开始了。
尤其在金融危机爆发后，资源行业的并购行为异常多，2008一2010年我国企业跨国并购的十大交易中，能源、矿产类行业的并购就占据了九成。
这主要是因为国际金融危机后，原材料价格大幅度的下降，而原材料的供给又制约着我国企业的发展，为了能及时收购价值被低估的资源型企业，我国企业加快在资源行业的扩张速度。
中联重科收购CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA公司分析一、中联重科并购战略中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进展全球化改造。
其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进展扩张。
并购奠定了企业进一步并购根底。
在中联重科开展道路上，并购成为中联重科开展战略重要选择。
自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业环卫机械、浦沅集团汽车起重机、陕西新黄工土方机械、湖南车桥厂、意大利CIFA 等公司，经过一系列连环收购，特别是对意大利CIFA公司跨国并购后，中联重科销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。
中联重科并购战略遵循“六不收〞原那么，即不符合企业开展战略业务不收、被并购行业不好不收、目标企业根本状况不好不收、目标企业团队不好不收、不是同类项业务不收、不符合国家与股东利益不收。
二、中联重科跨国并购经历1. 并购阶段成功做法〔1〕引入机构投资者组成联合投资团队。
在中联重科对意大利CIFA公司并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国外乡PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利外乡金融机构曼达林基金为共同投资方联合投资团队。
共同投资方协助中联重科推动了整个交易进程，包括尽职调查、交易谈判、整合方案制定与执行、与政府监管机构沟通等。
弘毅投资作为共同投资方组织者，同时是中联重科第二大股东，其熟悉中联重科战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团那么代表着国际资本市场资源，具有丰富跨境交易经历；曼达林基金成立于2007 年，注册于卢森堡，基金发起人与主要投资人包括中国两家重要政策银行——国家开发银行与国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利外乡资源，熟悉被收购企业当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。
中联重科并购意大利CIFA公司
THANKS
弘毅投资作为财务投资者，提供财务方面的支持 凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合 作关系对未来与CIFA的整合提供全面支持。 弘毅投资是具有国际视野的中国本土基金之一。 高盛具有全球投资管理经验。 曼达林基金是意大利本土基金。
这样就组成了既熟悉中国国情，又具有国际 视野的投资组合，构建成了“文化缓冲空间”
中 联
中 联
பைடு நூலகம்
公司B 弘毅
香 公 60 40 高盛 港 司 % % 重 A 控 曼达林 股 科 有 CIFA 限 公 司 为获得CIFA公司的60%的股权，中联重科支付1.626亿欧元，其中 1.509亿为股权款，其余0.117亿为交易费用，所需支付款项共计 2.53亿美元，弘毅、高盛、曼达林要支付1.084亿欧元。中联重科控 股60%，弘毅、高盛、曼达林基金三家共同持有40%的股权。
战略整合 文化融合 市场整合
管理整合
人才整合
在中国这样的新兴市场国家里经营没有太 多优势，为了在国际市场寻求更广阔的生 存空间，通过在全球范围内的并购活动， 以获得成熟技术、先进管理经验以及市场 等关键资源而增加竞争力，同时来自于发 达国家的跨国企业为了进一步降低成本， 开拓新的市场成为新兴市场国家企业收购 的对象。 这是一种双赢的合作模式，必将成为一种 重要的方式作为未来新兴国家进行跨国经 营的途径。
0902086 许鑫
目
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录
中联重科及CIFA简介 中联重科并购动因
并购方式
并购后的整合方式 总结与启示
中联重科是长沙中联重工科技发展有限公 司的简称。创建于1992年，是中国工程机械装备制 造的龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之 一，主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国 家基础设施建设工程重大高新技术装备的研发制造 。中联重科从1992年的50万元起家，到2008年实现 销售额150亿元，年增长率达到60%以上，规模和效 益均实现快速增长。
中联重科收购CIFA案-1
2)
对技术和品牌的需求。通过并购获得技术和品牌，是一种非常便捷的发展之路。作为国际一流的混凝土机械制造商，CIFA 拥有知名的品牌，全球
化的销售网络，领先的技术工艺，优异的产品质量，完善的售后服务。与行业竞争对手相比，CIFA是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的提供
商，其核心竞争优势在其产品的性价比较高，相对于Petzmeister和Schwing公司，CIFA产品具有10-20%的价格优势；相对于亚洲混凝土机械制造商，
20.4亿元，形成主营业务收入31.5亿元，相比之下，国内同行业领先企业在同样资产投入的情况下，人均创造主营业务收入只有CIFA的十六分之一。
3.并购交易过程及分析
1. 中联 重科 在香 港设 立了 一家 全资 控股 子公 司 ——Zoomlion H.K. Holding Co. Ltd（中联重科（香港）控股有限公司，下称中联香港） 2. 由中联香港在香港设立一家香港特殊目的公司A，然后再由该香港 特殊目的公司A 与弘毅投资、曼达林基金以及高盛组成的共同投 资方在香港共同成立一家香港特殊目的公司B。 3. 在香港特殊目的公司B中，香港特殊目的公司A 持股60%，曼达林 基金持股9.04%，弘毅持股18.04%，高盛持股12.92%。交易完成后， 香港特殊目的公司B 最终持有CIFA100%股权。 4. 中联重科在公告中称，交易完成三年之后，中联重科可随时行使 以现金或中联重科股票，购买各共同投资方在香港特殊目的公司B 中全部股份的期权，除非共同投资方的退出价值，低于共同投资 方的初始投资。
2008年9月28日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金(Mandarin Capital Partners)与意大利 CIFA 公司正式签署整体收购交割协议， 以2.71 亿欧元的 现金收购方式，完成对 CIFA 的全额收购。这是迄今为止，中国企业在欧洲缔造的 第二大收购交易， 仅次于 2006 年 1 月蓝星集团以 4 亿欧元收购法国安迪苏集团。
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一、中联重科的并购战略中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。
其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。
并购奠定了企业进一步并购的基础。
在中联重科的发展道路上，并购成为中联重科发展战略的重要选择。
自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利 CIFA 等公司，经过一系列的连环收购，特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后，中联重科的销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。
中联重科的并购战略遵循“六不收”原则，即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。
二、中联重科的跨国并购经验1. 并购阶段的成功做法（1）引入机构投资者组成联合投资团队。
在中联重科对意大利CIFA公司的并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国本土的PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队。
共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程，包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。
弘毅投资作为共同投资方的组织者，同时是中联重科的第二大股东，其熟悉中联重科的战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团则代表着国际资本市场资源，具有丰富的跨境交易经验；曼达林基金成立于 2007 年，注册于卢森堡，基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源，熟悉被收购企业的当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。
这种既熟悉本国国情，又具有国际视野的投资组合，形成了“文化缓冲地带”，从而在中联重科与 CIFA 融合前期有效地缓冲了文化和理念的冲突，保证了重组整合的顺利进行。
（2）组建多重投资主体，设立复杂的交易架构。
为了规避国际交易并购中的税收、汇率等风险，中联重科在对CIFA 的并购交易中，借鉴了国际通行做法，设立了特殊目的公司，采用了复杂的交易架构，以达到最优惠的税收安排和最便利的资金流。
中联重科先在香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion HK. Holding Co. Ltd（中联香港控股公司），然后由中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司HK SPV A，该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目的公司 HK SPV B（中联持股 60%，出资亿欧元；曼达林持股%；弘毅持股% ；高盛持股 %），由该公司再于卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV A），该公司再在卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV B），该公司再在意大利境内设立一家全资子公司（Italian SPV），最终Italian SPV 持有CIFA100%的股权，并与 CIFA 合并。
选择在香港和卢森堡设立目的公司的原因是香港和中国大陆有税收等优惠政策，而卢森堡号称免税天堂，与香港、意大利及欧洲许多国家之间有税收互免的政策。
（3）借助于财务杠杆筹集收购资金。
在中联重科收购交易的安排中，中联重科充分利用财务杠杆，一方面能减少公司需要拿出的实际现金，另一方面能降低公司的收购风险。
根据中联重科与CIFA 及共同投资方签订的《买卖协议》和《共同投资协议》，卖方 CIFA 股权作价为亿欧元（约合人民币亿元），其中，中联重科和共同投资方就该股权作价合计出资亿欧元（约合人民币亿元），其余的亿欧元（约合人民币亿元）由 CIFA 自身长期负债解决。
在亿欧元的权转让价款和亿欧元的中介交易费用中，中联重科共需支付亿欧元（以股权买卖协议签订日2008年6月 20 日的汇率 1 欧元= 美元来折算，亿欧元折合成美元约为亿美元）。
除该笔资金支出外，中联重科无需承担本次并购中任何其他还款及担保责任。
中联重科与共同投资方的意大利SPV公司向意大利银行贷款 70%，其余 30%为按股权多少由中联重科和共同投资方承担。
这样，作为占意大利 SPV 公司 60%股权的中联重科来说，只需收购资金30%中的60%，即只用拿出总收购金额的 18%，且其中 2 亿美元由中联重科香港SPV A 公司向香港银行贷款（该部分贷款由中国进出口银行湖南省分行提供同金额、同期限的融资担保，同时，由中联重科向进出口银行提供反担保），另一部分为中联重科的自有资金（5 000万美元）。
（4）与共同投资方约定股权买卖期权，组成利益共同体。
为了使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进、有序地进行整合，中联重科与3家共同投资方在《共同投资协议》中对共同投资方的买入期权和卖出期权也有约定，约定在并购完成后的 3 年届满之后，中联重科可随时行使其以现金或中联重科股票购买各共同投资方在控股公司中全部股份的期权，除非共同投资方的退出价值低于共同投资方的初始投资；各共同投资方也均可提前 4 个月以书面通知的形式，行使向中联重科出售其在控股公司全部股份的期权。
在买入期权或卖出期权行使时，各接受对价方可选择接受现金或中联重科股票作为对价，但不得以现金和股票两者的组合作为对价。
中联重科与共同投资方关于股权买卖的期权约定，相当于用 40%的股权空间换取 3 年的整合时间。
对中联重科而言全部风险被锁定在亿欧元，而收益则放大到整个企业，充分地调动和利用了各种资源。
中联重科不对共同投资人收益保底，使得共同投资人有了共同努力做好 CIFA 的压力。
同时，为了在把股权回售给中联重科的时候赚取差价，高盛和弘毅也会有动力尽力协助中联重科的管理层将收购后的企业整合做好。
风险共担、利益共享的原则使中联重科与共同投资人形成一致的利益取向。
2. 并购后的整合经验为了达到预期的协同效应，中联重科和CIFA组建了整合委员会，双方高管都是该委员会的成员。
此外，中联重科还专门成立了一个“协同办公室”，下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。
（1）管理架构设计。
中联重科把原有的国内混凝土事业部和国外CIFA事业部联合起来，组成混凝土跨国事业部，旗下部门分设两地：研发、国际市场和国际销售放在了米兰；国际战略、协同、财务、信息化、采购部则将长沙作为根据地，同时，成立了覆盖俄罗斯、澳大利亚、意大利等国际市场的海外融资租赁公司，实现了团队、研发、生产和市场资源的国际化。
（2）IT 系统架构。
中联重科将信息化管理部门设在长沙总部，目前仍在对 IT 系统架构进行整合和改进，以适应业务全球化在信息和管理上的需求。
（3）人力资源整合。
在并购之初，中联重科没有派驻中方经理，完全保留了 CIFA 的经营管理团队，实行本地化管理，原董事长除继续担任新 CIFA 公司的董事长外，还出任中联重科的副总裁。
董事会7名成员全部由中联及共同投资方委任。
其中，中联重科4 名董事，共同投资方 3 名董事。
在此期间，中联重科外方管理人员以金融危机为契机，解雇冗员，使CIFA员工数从1 000多人下降到 700 多人。
并购 1 年后，中联重科对 CIFA 的人事进行了较大变动——原董事长到中联重科总部协助集团董事长拓展海外并购，同时在中联重科的混凝土跨国事业部的高管层中加入了中联重科总部高管人员。
（4）财务管理。
财务管理部门设在长沙总部。
并购后，利用熟悉中联重科的中资银行的欧洲分行贷款替换了原意大利银行贷款，以对CIFA提供更便捷的金融支持（以中联重科作为担保）。
（5）生产。
中联重科在长沙设立“厂中厂”，将配件生产从意大利转移到中国，在保证品质的同时降低了生产成本。
CIFA的技术人员从工业设计、管理流程等各方面帮助中联团队提高水平。
（6）品牌、营销和服务。
并购后，中联重科维持双品牌，CIFA 专注高端市场，中联重科注重中低端市场。
混凝土跨国事业部把市场营销也放在米兰，利用CIFA 完善的销售渠道以及较强的品牌影响力，在巩固原有市场的同时，积极拓展全球市场。
CIFA在保持原有代理商的同时，对代理方式进行了调整，原来的代理商不仅可以做CIFA 的产品，也可以做中联重科的产品，实行双品牌运作。
CIFA 的产品也可以通过中联重科的营销渠道进行销售。
同时，利用中联已有的售后服务渠道为CIFA提供在中国的服务。
三、对中国企业的启示纵观世界工业的发展历史，每一次产业竞争格局的变革都伴随着并购的产生，并购的对象也逐渐从国内向国外转变。
当前中国企业正在加快“走出去”的步伐，并寻求跨国并购不断做大做强，中联重科的跨国并购经历对中国企业有着重要的借鉴意义。
1. 跨国并购的目的应与公司总体战略一致在全球的跨国并购案例中，真正成功的并不多，其最重要的原因是为了并购而并购，而最终导致的失败是惨重的。
因此，并购的目的应与公司的总体战略一致，正如中联重科一样，将并购作为其扩张的重要战略选择，在对并购对象的选择上设立自己的标准。
2. 引入机构投资者.通过在并购过程中引入具备国际并购整合经验的股权投资基金、投行等金融资本，既可充分借鉴其专业经验，提升自身的国际化经营能力，又可缓解企业资金压力，分散财务风险。
有利于被并购企业形成利益均衡的治理结构，目前这一做法已成为中国企业海外并购的主流模式。
3. 设计合适的交易架构一方面减轻并购的资金压力，如中联重科对CIFA的并购，因利用财务杠杆，设立特殊的目公司，对于总额亿元的股权交易费用，中联重科最终拿出的现金仅为亿人民币。
另一方面降低母公司对并购整合后的风险，如在中联重科对 CIFA 的并购交易中，以特殊目的公司为贷方向银行借款，即使整合不成功，中联重科本身也不对贷款承担任何责任。
4.以维持被并购公司稳定为最初目标在中联重科并购CIFA的交易完成后，将最初的整合目标定位为保持原有公司的稳定，并保留了原公司的管理层。
随后，在稳定过渡期结束后，中方在被并购企业的形象已经确立，再对内部人事、业务进行整合。
5.加强对世界各国投资环境及法律、税收等的研究。
世界自由贸易区、共同联盟等组织之间在投资及对外贸易上都有优惠政策，通过对各国及联盟体之间的研究，在并购交易中，能更好地从交易架构、资金安排等方面帮助企业合理避税，同时减轻并购资金压力。