日本丰田TPM
2 -- TPM-AM
自主维护AM 的定义
1. 以生产现场操作人员为主，对于设备按照人的 感官(目视/手触/问诊/听声/嗅诊)来进行检查。 2. 对操作人员进行清洁/润滑/紧固/点检等维修技
能训练，使之能对小故障进行自主修理及适合
操作工做的改善，以维护设备基本状况。
自主维护AM的七个阶段
第一步:初期清扫 初期清扫计划 油 箱 决定 油位 的标准 成员 让我们 通过改 善计划 来解决 清洁, 润滑，紧固 第二步:发生源及困难部位对策 第三步:制定自主维护临行基准 第四步:总点检 检查手册
AM2 目标
设备：
依据AM-1发现，消除垃圾,灰尘,油污发生源; 预防飞溅 改进难以清扫,润滑,检查,紧固的困难部位
增强可靠性和维护性
AM2 目标
人员：
学会思考，掌握改善方法,提高改善技能
参与改善,享受改善(动手做) 通过改善了解设备部件的结构和功能 缩短清洁时间
第三步: AM-3
污染源
污染源又称为发生源，
是指对环境和设备造成污染的污染物及污染物的出处，
包括液体，粉尘，刺激性气体，噪音，振动，热风等的 产生场所，或者导致问题发生的直接原因。
困难部位-定义
--- 困难部位又称为难以进入部位。 --- 是指无法进行或者需要花费很多时间和资源
才能进行操作。
--- 调整, 清洁, 润滑, 紧固, 点检等工作 需要专业维护的设备部位。
视觉管理
视觉管理方式 含义
传递指示信息， 不需要加以控制
举例 XXX设备
视觉显示 视觉控制 视觉警示
传递的信息是标准 和规范
用标识或实物(报警器) 确保标准和规范被执行
生产安全绿十字标记
1 2 3
TPM解释
TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头而简称5S管理。
其次还有地方实施6S（安全）7S（节约）六西格玛（Six Sigma）又称：6σ，6Sigma，不能使用大写的∑，西格玛（∑，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法Cp值是衡量过程满足产品品质标准（规定公差）的程度，Cp值越大，表示过程变异越小，过程能力越差；——公式Cp＝T/6σ＝（TU－TL）/6σ≈（TU－TL）/6s（TU公差上限，TL公差下限，σ群体标准差，s样本标准差）；TQM(Total Quality Management)全面质量管理/全面品质经营，综合质量管理专家的思想精髓，我们认为是一种全员、全过程、全企业的品质经营。
TPM丰田生产管理生产管理实务
生產管理的理論變革
將生產作業員看做生產設備的一種，可以設定標準規範，只要管制所有作業員，以同業作業標準實施，即可獲得同樣的作業成果。
（時間研究、方法研究）1913年 福特汽車發展連續生產線（專業分工）1927年 霍桑實驗發現人性因子（工作績效）1950年 豐田生產系統（TPS）實踐，消除浪費、提昇品質
1960年 麥克圭格定義Ｘ、Ｙ理論1968年 富豪系統，尊重人性、工作豐富化1980年 零存貨生產系統1990年 世界級製造WCM（World Class ，不論設計、採購、製造、銷售、服務，皆為同業佼佼者，不斷從事改善活動，將成果分享員工與顧客，具有全世界的競爭優勢。
日本丰田TPM
日本丰田TPM日本丰田公司出版的TPM概论以TPM活动4个支柱为基准，介绍了以“安全、质量、提高生产性及低减制造原价”为中心的活动内容。
其中对必要的管理重点项目也进行了说明。
TPM活动的4个支柱：1．制造优质设备2．预防故障发生3．快速排出故障4．设备的改善本概论中特贝提到作为日本丰田公司应向更高的目标“自主保全”方面努力。
大力提倡开展“设备无故障”活动。
另外，概论中使用了一些有关的用语及解译了专用词语的定义。
日本工厂企业从事后故障修理到TPM（全院参与的，生产维修保全）时代经历了4个阶段，即：第一阶段：事后维修时期第二阶段：预防维修时期第三阶段：生产维修时期第四阶段：全员参加的生产维修时期日本的工厂企业在设备维修方面引起重视并得以进展是从一九五零年开始的。
大致可分为十年一个阶段，五十年代为确立PM为中心的保养机构时代；六十年代为考虑设备可靠性、维修性、经济性的认识时代；七十年代为进入全员参加的实现整个系统PM综合效率化时代，即：TPM时代。
日本东亚燃料工业公司首先从美国引进了预防维修（PM）体制，从而掀开了推行预防维修（PM）的序幕，而在这往常，日本实行的是设备出了故障才修理的体制，称之事后维修。
因而设备的意外停机多，开动率低，特别是战后使用的那些老设备意外故障更加频繁。
把日本的产业搞的很狼狈，在这种情况下，从美国引进并逐步推行预防维修（PM）这种方法就是对使用的设备有计划地采取事先检查、更换备件等预防性措施，结果大大减少了由于事后维修带来的经济缺失。
日本自引进预防维修（PM）后产业界受益匪浅，特别是石油精炼工业、钢铁工业、化学工业及其它连续生产要求严格的行业与更换件较多的部门实行预防维修后，受益更大，因此预防维修得到很快的推广。
但是在预防维修实施的过程中也出现了一定的缺陷。
如在实施过程中对各类设备不加区别，一律采取预检预修，结果使一些对生产影响不大的设备也投入大量的劳动去预检，造成浪费。
另外，投入过多的物资作备件，造成资金积压额增大出现了新的矛盾。
1.TPM简介
TPM设备管理什么是TPMTPM含义T otal P roductive M aintenance （全员参与的生产保全 ) 之缩写，TPM简称“全员生产保全”，也有称为“全员生产维护”。
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：（1）以最高的设备综合效率为目标；（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
TPM的产生和演变设备管理体制演变TPM起源于1950年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。
20世纪50年代，美国的制造工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。
为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结和优化。
将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全（Breakdown Maintenance ，BM）”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全（Preventive Maintenance，PM）”，将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全（Corrective Maintenance ，CM）”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（Maintenance Prevention ，MP）”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全（Productive Maintenance ，PM）”，从此找到了设备管理的科学方法。
丰田内部培训系列教材—TPM素材
Time
7
全盛集团
TPM的理念
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
自己的設備由自己來保全 我是制造的人 你是維修的人 有組織的教育、培訓 追求設備的正常狀態 維持、改善設備 比設備強的人
消滅設備的浪費
重點改善活動 專業保全活動 自主管理活動 MP初期管理活動 品質保全流動
100
1998
1999
2000
1998
1999
2000
D
無形效果
全員意識的徹底變化。(自己設備自己管理的自信，排除了扯皮怪圈) 上下級內部信息交流通暢。(充滿活力的企業循環，保証決策的准确) 設備效率的提高增強了企業体質。(提升管理競爭力，能抵御任何風險) 改善力使員工有成就感与滿足感并實現了自我。(個人与企業的雙贏) 明亮的現場使客戶感動。(企業与顧客的雙贏) 建立先進的企業管理文化。(快速与國際接軌，企業創新有工具)
阶段I
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
阶 段 II
第II部分
第I部分
自 主 管 理 生 产 中 心 重 点 改 善 效 率 中 心 专 业 保 全 设 备 中 心 初 期 管 理 技 术 中 心 教 育 训 练 教 育 中 心
6
全盛集团
TPM活動的特色
专注持续为客户创造价值
Focus on continuing to create value for customers
Effect
革新
改善
Improvement Maintenance
丰田精益管理tpm推进体系建设心得
丰田精益管理tpm推进体系建设心得丰田公司在推进精益管理时采用TPM（全面生产维护）的推进体系建设方法，有效促进了生产过程的稳定性和效率的提升。
我在参与丰田TPM推进体系建设过程中，我认为有以下几点心得体会：首先，建设团队的培训和沟通非常重要。
在实施TPM推进体系的过程中，我们团队首先进行了全员的培训，使每个人都对TPM的目标和原则有了清晰的了解。
而后，通过定期的团队会议和交流，我们保证了团队成员之间的沟通和合作。
这样的培训和沟通不仅增强了团队的凝聚力，也提高了团队成员的专业能力和效率。
其次，制定明确的目标和计划是关键。
在TPM推进体系建设中，我们明确规划了各个阶段的目标和时间节点，并制定了相应的工作计划。
通过将大的目标分解成小的可执行的任务，并进行有效的控制和跟踪，我们能够在规定的时间内完成各项任务。
同时，我们也不断地进行反馈和评估，及时调整计划，确保项目进展顺利。
此外，重视员工的参与和反馈是成功的关键。
推进TPM体系建设的过程中，我们始终注重员工的参与，鼓励他们积极提出改善意见和反馈。
我们组织开展了一系列的员工培训和工作坊，引导员工主动参与改进活动，并给予相应的奖励和认可。
通过这样的方式，我们激发了员工的工作热情和创造力，有效推动了TPM体系建设的进展。
最后，持续改进是TPM推进体系建设的核心。
丰田公司一直强调持续改进的重要性，我们也在TPM推进体系建设中秉承了这一原则。
在完成了初始的改善工作后，我们制定了持续改进的机制，定期评估和分析生产过程中的问题，并持续推动改进活动的开展。
这样的持续改进机制使得我们能够不断提高生产过程的稳定性和效率，实现持续的业绩提升。
综上所述，丰田精益管理TPM推进体系建设的成功需要建筑团队的培训和沟通、制定明确的目标和计划、重视员工的参与和反馈以及持续改进的推动。
这些经验和心得对于其他企业在推进TPM体系建设时也具有借鉴价值。
只有不断地完善和创新，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
TPS丰田精益生产管理之TPM全面生产维护与设备维修保全
第六章、设备初期管理与零故障
一、为什么要进行设备的初期管理？
二、怎样建立设备的初期管理体系？
三、设备的初期管理的实施要领
四、设备的零故障可以实现吗？
五、怎样减少设备故障的发生?
六、故障树和维修紧急对策怎样编制?
第七章、设备综合管理
一、设备六大 LOSS损失严重
二、OEE设备综合效率的分析及改善
三、什么是设备的寿命周期费用LCC ?
四、设备的寿命周期费用的应用事例和练习八、TPM 活动的推进
一、TPM的活动步骤
二、TPM活动推进的阻力
三、TPM活动成功的条件
四、实践交流：制订公司TPM的简要计划。
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日本丰田TPM【概论篇】日本丰田公司出版的TPM概论以TPM活动4个支柱为基准，介绍了以“安全、质量、提高生产性及低减制造原价”为中心的活动内容。
其中对必要的管理重点项目也进行了说明。
TPM活动的4个支柱：1．制造优质设备2．预防故障发生3．快速排出故障4．设备的改善本概论中特贝提到作为日本丰田公司应向更高的目标“自主保全”方面努力。
大力提倡开展“设备无故障”活动。
另外，概论中使用了一些相关的用语及解译了专用词语的定义。
日本工厂企业从事后故障修理到TPM（全院参与的，生产维修保全）时代经历了4个阶段，即：第一阶段：事后维修时期第二阶段：预防维修时期第三阶段：生产维修时期第四阶段：全员参加的生产维修时期日本的工厂企业在设备维修方面引起重视并得以发展是从一九五零年开始的。
大致可分为十年一个阶段，五十年代为确立PM为中心的保养机构时代；六十年代为考虑设备可靠性、维修性、经济性的认识时代；七十年代为进入全员参加的实现整个系统PM综合效率化时代，即：TPM时代。
日本东亚燃料工业公司首先从美国引进了预防维修（PM）体制，从而揭开了推行预防维修（PM）的序幕，而在这以前，日本实行的是设备出了故障才修理的体制，称为事后维修。
因而设备的意外停机多，开动率低，特别是战后使用的那些老设备意外故障更加频繁。
把日本的产业搞的很狼狈，在这种情况下，从美国引进并逐步推行预防维修（PM）这种方法就是对使用的设备有计划地采取事先检查、更换备件等预防性措施，结果大大减少了由于事后维修带来的经济损失。
日本自引进预防维修（PM）后产业界受益匪浅，特别是石油精炼工业、钢铁工业、化学工业及其它连续生产要求严格的行业和更换件较多的部门实行预防维修后，受益更大，因此预防维修得到很快的推广。
但是在预防维修实施的过程中也出现了一定的缺陷。
如在实施过程中对各种设备不加区别，一律采取预检预修，结果使一些对生产影响不大的设备也投入大量的劳动去预检，造成浪费。
另外，投入过多的物资作备件，造成资金积压额增大出现了新的矛盾。
所以在一九五四年以后，日本在推行预防维修（PM）中又吸收了美国CE公司的生产维修，明确了维修的目的是为了生产，为了追求企业的经济效益。
日本在维修的实施过程中，根据设备对生产的影响的大小安排修理，有意使一部分不重要的设备保持在事后维修的水平上，避免了不分青红皂白一律实行预防维修，从而防止了过剩修理，节省了人力、物力，获得了新的经济效果。
另外，五十年代以来，日本从维修中又发现大量重复出现的故障，逐渐认识到，只有设法提高设备本身的可靠性、维修性才能减少重复故障的发生，使设备少出故障，降低故障率，减少维修作业次数，缩短修理时间，延长设备使用寿命，获得更好的经济效益。
为此工厂企业对于使用中的设备采取改造的措施，以减少设备故障次数，减少维修费用。
这种维修称为改良维修。
六十年代初，日本对于新计划设计的设备，在计划、设计阶段就开始考虑其可靠性、维修性，进行“无维修、易维修”设计，称为维修预防。
七十年代，日本吸收了英国的“设备综合管理工程学”的特点，在生产维修的基础上，形成了全员参加的生产维修（TPM），从而给日本的设备维修员于新的内容。
丰田产品制造的概念1．丰田制造产品的概念：丰田制造产品如图1所示构成其要素2.用户需求的产品是我们的使命2.1牢记丰田公司创业时的理念用户第一理论是丰田人的传统我们应不断地追求创业时提出的理念，并在今后的工作中不断的探索和发扬。
总而言之，实施“用户第一”理念，才是丰田求生存、求发展的思想核心。
提出这一理念的人就是丰田佐吉。
那是在1900年初，开发研制出自动织机时的佐吉信念。
到了1930年转向生产汽车时代。
丰田喜一郎在美国学习汽车产业的同时更认识到这一理念的重要性，并延续至今得到发扬。
2.2我们肩负生产优质品的使命在“产品企画→开发→设计”的阶段，围绕着顾客的需求来完善产品的人气指数。
根据生产准备、设置生产线规模。
生产运行中通过现地、现物、现象来抓住各个生产环节。
3.TPS及TPM3.1 日本丰田生产方式TPS（Toyota Production System）TPS是指导实现我们制造产品理论的管理方式，是为向用户提供优质产品而筑造出来的系统。
通过下图，在我们构筑的管理平台上有对的管理方法及说明。
就是向实现最有效的生产活动不断挑战、消灭一切潜在的隐患，这是丰田所倡导的哲学理论之一。
（Toyota Way）所以如果保障不了设备的开动，也就实现不了JIT。
实现可动率100%必须由制造部门、保全部门、技术员室、生产技术部门共同携手实施。
3.2 TPM活动（Total Productive Maintenance Activey）图2 TPM 活动的方位图注：ES：Employee’s SatisfactionCastomer’s Satisfaction从总经理到每位员工都要挑战可动率100%的极限。
也就是在必要时提供生产优质产品的制造能力。
这样需要制造部门、保全部门、技术员室、生产技术部门“实行一体化、在生产的过程中开展保全活动（1）”当然这是丰田公司员工TPM活动的使命。
注（1）“生产中的保全”一般作为保全是指“设备保全”丰田共识捕捉以下“生产保全”情况1）为了实现中长期、短期生产计划，制造部门与保全部门要充分沟通。
2）不仅仅对设备而且包括现场人员、产品质量及整体的系统工作。
3）为了出台实施中、短期最佳对应策略、有选择的实施制造方式、保全方式，是很必要的。
注（2） ES No1 筑造生机勃勃的现场氛围1）安全、轻松的工作现场2）能体现安全、质量、原价多方面现场。
3）成为自我实现、自我成长的现场TPM的概念1.TPM的定义参考）TPM活动是从人、设备方面开始推进。
其中包括一些组织结构的调整。
3.TPM 活动的概要3.1概要防止由于设备故障而发生停机、停线问题，以下是展开低减活动的内容。
3.2 TPM 及安全卫生、防灾、环境保全TPM 活动有以下 安全卫生、防灾、环境保全 三方面内容3.3 TPM 及品质0.TPM 0.1 4个支柱开展TPM活动，为了更好地把握（新设备投入使用→设备报废）使用情况下图示出TPM活动四个支柱及连带关系，并详细说明了每个支柱的具体内容。
0.2 职责划分（海外、支援工厂、生产技术）下图是TPM 活动的职责划分和相互协作支援、共同对应、但前提条件是必须有一支强有力的指挥者队伍。
形成良好的循环1.造就良好设备（新设设备）1.1造就设备的重要性1.2 造就设备的要点2.故障的预防发生2.1 维持、提高设备的理想状态是所要对应得事项1）无故障活动A）以制造部门为中心进行的活动。
B）以保全部门为主进行的活动2）故障前修理制造部门及保全部门携手进行2.2 活动目标的设定及重点在限制人员费用的前提下，重点有效地开展活动。
3.故障的快速修复当发生故障、异常时，以下二点作为活动的重点★在最短的时间内，快速准确修复，使设备再开动起来。
★分析故障原因，避免再次发生，拿出好的对策。
3.1 提高突发修理的迅速化★3.2 杜绝发生二次相同故障掌握真正的原因，拿出最适当的再发防止对策。
1）抓住真正原因2）长时间故障4.向优良设备方面改善将异常、故障多的设备改善后，恢复其性能，改变为优良设备。
4.1 设备的六大浪费，由于设备故障、劣化所引发的浪费。
4.3 频发停止的对策0. TPM 活动的重点项目TPM 活动主要瞄准“安全、质量、提高生产性及低减制造原价”这几个方面。
下面试TPM 活动的重点项目● 各项目都围绕着PDCA 的循环，对各重点的考虑、做法在后面将会作说明。
“TPM 活动的重点项目（1—12）”1. 制造简单、易使用、不需专人照顾的设备为实现开展TPM活动目标，需要有最佳对策。
2.基本概念最重要的是，每天开展的保全不仅仅是单纯地修理。
由于在设计，制作阶段时有遗留的一些设备问题，所以从制作新设备时，就应考虑到容易出现的各种问题。
也就是应该制造出优良的设备。
●简单、易使用、不需保全人员特别照顾的设备。
●设备制造时要明确保全人员修复点，修理方法。
虽然这属于生技部门的职责。
但作为生产部门也要积极参与设备制造的SE（*）活动。
SE活动的目的就是在现场开展保全活动应更简单、更容易。
《生产部门从工程计划、设备制造计划开始就参与其工作》3. 制造优良设备活动的步骤：生产部门应参加到“设备制造”的步骤中3.1 明确优良设备的条件有必要统一生技部门及生产部门对“优良设备的思考方法”《优良设备例》3.2 把具体的改善方案提供给生技部门及厂家a.生产部门应积极主动向生技部门及厂家提供具体的设备问题点、改善内容、希望等情报。
内达到体系化的目的。
《具体提案活动的体系图》.规格基准书：根据以往改善、技术积累而制作的设备、构造、使用备件等的规格。
3.3 适时参加设备制造活动1．制造简单、使用方便、机械化程度高的设备3.4 制造评价《评价项目的示例》2.保全准备1.保全准备的工作引入新设备、生产线时，保全对应运转后的实施时间、实施项目入下图表2.具体实施内容、重点、工作分担3.保全基准的制定为了推动故障预防、维持安全机能的无故障活动，故障前修理、活动的展开、设定对设备进行的所有保全项目及实施基准。
3.1 什么是保全基准明确什么时间、谁、干什么的保全基准保全作业基准（要领）书：具体地表示保全方法、判断基准，处置方法等的作业方法3.2 保全基准的内容：基本a) 以制造部门为主的保全项目b) 以保全部门为主的保全项目3.3保全基准的设定1）保全基准在设备单位设定作为保全作业基准书，贴在靠近设备的地方。
2）保全基准是由制造部门和保全部门协商制定的。
3.4保全基准设定时的思考方法保全基准在实施时的效果如何，运用时有无课题。
按下列表进行确认为了使TPM活动得出丰硕的成果，有必要明确TPM活动的基本方向。
也就是如何对应公司的长期经营方针—年度公司方针—部门方针，而确立TPM活动方针、活动目标、重要的全员参与。
下列是方针设定及目标设定的思考方法（1）构成TPM方针的项目a)缩短转换、准备时间、对应产品的多样化、提高生产线的对应能力。
b)为了保证产品质量，维持设备高可动率而加强生产保全体制。
c)培养人材对应生产的规模化、设备的高度化需要。
d)在国际成本的竞争下、改善保全费。
（制造成本）e)实现无灾害公司（现场）改善环境、健全体制。
TPM活动目标（示例）管理者的主要管理项目：（2） 目标的设定● 按前一年实际情况为基准设定新年度目标 ● 按公司内同类工序（线）的实际情况设定目标 ● 面向同行业设定更高的目标 4. 重点指向（1）重点指向[重点线、设备的设定]的目的（3） 重点线、重点设备、设定的步骤图1重点生产线、设备图像△△课注）重点生产线的设备、标上优先顺序（3）重点生产线、设备的运用图2 重点生产线、设备的运用方法对设定的重点生产线、重点设备，需制造部门、保全部门分别确认各自得职责，即故障防止发生、故障的早期修复。