国企绩效考核
绩效考核在国企中的现状分析和对策
绩效考核在国企中的现状分析和对策contents •绩效考核在国企中的现状•国企绩效考核问题产生的原因•绩效考核的对策•国企绩效考核的改进建议•国企绩效考核的未来展望目录绩效考核在国企中的现状绩效考核定义绩效考核目的绩效考核的定义和目的国企绩效考核的现状考核标准不清晰国企的绩效考核方法往往过于单一，主要依赖于年度考核表，缺乏对员工工作过程的实时评估和反馈。
考核方法单一考核结果不透明缺乏科学标准缺乏反馈机制国企绩效考核存在的主要问题国企绩效考核问题产生的原因很多国企的绩效考核指标过于笼统，没有具体、明确的界定，这使得评估者很难准确地对员工的工作绩效进行评估。
缺乏可衡量性有些绩效考核指标虽然明确了，但是无法量化，或者量化难度太大，这也会让评估结果变得主观和不可靠。
缺乏统一性在国企中，不同部门、不同岗位的考核标准往往不一样，这使得员工之间的考核结果缺乏可比性，进而影响公平性。
缺乏动态调整考核标准往往是一成不变的，没有根据企业和员工的发展情况进行及时调整，这使得考核结果有时难以反映员工的真实工作绩效。
考核过程不公正缺乏公开透明缺乏参与性很多国企在绩效考核后，并没有对员工进行及时、有效的反馈，这使得员工对自己的工作表现缺乏了解，也无法针对性地改进工作方法。
缺乏激励措施在一些国企中，绩效考核结果并没有与员工的薪酬、晋升等方面挂钩，这使得员工缺乏动力去提高自己的工作绩效。
缺乏反馈机制考核结果不实用VS绩效考核的对策03定期评估与调整制定科学的考核指标01定量指标与定性指标相结合02关键绩效指标（KPI）设定1建立公正的考核标准23制定公开透明的考核标准，确保员工了解考核标准和流程，增加考核结果的公正性和可信度。
公开透明根据岗位职责和工作表现，公正客观地评价员工的绩效，避免主观偏见和人为干扰。
公正评价建立反馈和申诉机制，为员工提供对考核结果提出异议和申诉的机会，确保考核结果的公正性和合理性。
反馈与申诉机制加强考核过程的监督考核培训违规惩处监督机制强化考核结果的应用激励与惩罚职业发展改进与优化国企绩效考核的改进建议定期进行绩效评估建立多维度的评估体系制定明确的考核标准完善考核制度加强员工培训030201建立奖惩制度建立激励机制通过奖励制度，对表现优秀的员工给予相应的奖励和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
国企绩效考核评定及职级薪酬管理办法
国企绩效考核评定及职级薪酬管理办法
国企绩效考核评定及职级薪酬管理办法是指国有企业在对员工绩效进行评定和考核时所采用的方法和管理制度，以及根据绩效评定结果来确定员工职级和薪酬水平的管理办法。
国企绩效考核评定主要包括以下方面内容：
1. 考核指标：制定明确的考核指标，根据企业的发展战略和各岗位职责，设置相应的绩效指标，包括个人绩效和团队绩效。
2. 考核流程：明确评定周期和流程，包括绩效目标设定、绩效评估和绩效反馈等环节。
3. 评定方法：根据不同职能岗位和工作性质，采用不同的评定方法，如个人自评、直接上级评估、同事评估、客户评估等。
4. 绩效评定结果：根据评定结果进行等级划分，一般分为优秀、良好、合格和不合格等等多个等级，用以反映员工的工作表现和绩效水平。
国企职级薪酬管理主要包括以下方面内容：
1. 职级设定：根据岗位的权责和业绩要求，确定不同职级的设定，并建立职级晋升和降级的机制。
2. 薪酬水平设定：根据职级、绩效等级和市场情况，确定不同职级的薪酬水平，并建立薪酬调整的规则和机制。
3. 薪酬结构设计：根据不同薪酬要素和组成部分，设计薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
4. 薪酬调整机制：根据绩效评定结果和企业经济情况，进行薪酬调整，包括年度调整、个别调整和奖励性调整等。
绩效考核评定及职级薪酬管理办法对于国有企业能够更好地激励员工、提升工作效率、优化人员结构和提高企业绩效具有重要意义。
员工绩效考核与薪酬管理方案国企
员工绩效考核与薪酬管理方案国企一、背景介绍在国有企业中，员工绩效考核与薪酬管理方案是促进企业发展与员工激励的重要工具。
良好的绩效考核与薪酬管理方案可以有效提高员工的工作积极性和企业的整体竞争力。
因此，国企需要建立合理的绩效考核与薪酬管理方案，以保证员工的发展和企业的可持续发展。
二、绩效考核方案1.目标设定：国企应根据企业的战略目标和部门的具体任务制定明确的绩效目标。
目标应具有可量化性和可衡量性，以便于评估员工的工作表现。
2.评估方法：国企可以采用定性与定量相结合的方法进行绩效评估。
定性评估主要通过上级对下级的观察与评估，包括工作态度、团队合作和领导能力等方面。
定量评估可以使用关键绩效指标（KPI）来衡量员工的工作表现。
3.考核周期：绩效考核应该定期进行，一般建议采用半年或一年的考核周期。
这样可以为员工提供明确的评估时间点，同时也有利于及时调整和改进工作。
4.考核结果反馈：绩效考核结果应通过正式的反馈会议或个人谈话的方式向员工进行沟通。
在反馈过程中，应强调员工的优点和改进的方向，以激发员工的积极性和提高工作表现。
5.考核结果应用：绩效考核结果应用于员工薪酬管理、晋升激励和培训发展等方面。
通过将绩效考核结果与薪酬挂钩，可以激励员工积极工作和提高工作效率。
三、薪酬管理方案1.薪酬结构：国企应建立合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
薪酬结构应根据岗位的重要性和员工的工作表现进行科学分配，以激励员工的工作热情和投入度。
2.绩效奖金：通过将绩效考核结果与奖金挂钩，国企可以激励员工的工作积极性和创造力。
绩效奖金的发放应根据员工的绩效等级和绩效考核结果进行差异化分配，以体现公平与激励的原则。
3.福利待遇：国企可以通过提供丰厚的福利待遇吸引和留住优秀的人才。
福利待遇包括社会保险、住房补贴、节假日福利等，应根据员工的工作表现和贡献进行适当的差异化待遇。
4.培训发展：薪酬管理方案应将培训发展与绩效考核相结合。
国企月度绩效考核方案
国企月度绩效考核方案背景作为一家国有企业，绩效考核是评估企业运营绩效的重要手段，为了进一步规范和优化公司的绩效考核制度，提高公司的经营绩效，制定了本月度绩效考核方案。
考核内容一、经营绩效考核对象为各部门。
主要内容包括：1.业务指标：根据各部门的实际情况，确定相应的业务指标，包括产量、产值、销售额、利润等。
2.质量指标：如产品质量、服务质量、效率等。
3.客户满意度：评估各部门的客户满意度，客户反馈情况。
4.成本控制：评估各部门的成本控制情况，包括人力成本、制造成本、成本支出等方面。
二、管理绩效考核对象为各部门管理人员。
主要内容包括：1.领导力：评估各部门管理人员的领导力，包括管理风格、沟通能力、团队合作等方面。
2.绩效管理：评估各部门管理人员的绩效管理情况，包括员工考核、绩效管理制度等方面。
3.行政效率：评估各部门管理人员的行政效率，包括文档管理、办公流程、邮件回复等方面。
三、个人绩效考核对象为各员工。
主要内容包括：1.业绩贡献：评估员工在本月度的业绩贡献情况，包括销售额、业绩提升、客户反馈情况等方面。
2.学习成长：评估员工在本月度的学习成长情况，包括培训情况、个人成长经历等方面。
3.出勤率：评估员工在本月度的出勤率，包括正常出勤情况、请假、旷工等方面。
考核流程一、月度考核每月末，各部门需要提交上个月度的经营和管理绩效考核报告，并对本月度计划做出安排。
二、季度考核每季度末，举行一次季度绩效考核，对各部门和员工进行总体评估，并根据考核结果进行合理的激励和管理。
三、年度考核每年末，举行一次年度绩效考核，对各部门和员工进行总体评估，并根据绩效考核结果进行薪酬调整、岗位晋升等激励和管理。
绩效管理意义通过本月度绩效考核方案的实施，不仅可以有效评估企业及员工的绩效，更可以激励员工积极工作、拼搏奋斗，营造出一种竞争向上、求实进取的企业文化氛围。
同时，也为企业提供了一种科学化、量化化的绩效管理手段，有利于企业形成有利于发展壮大的管理模式。
2023年国企员工绩效考核细则3篇【完整版】
2023年国企员工绩效考核细则3篇【完整版】国企员工绩效考核细则1一、绩效考核的目的：1、不断提高公司的管理水*、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;5、通过合理使用考核结果(奖惩或待遇调整、精神奖励等。
)，营造鼓励员工上进的工作氛围。
二、绩效考核的原则：1、公*、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.正规化、制度化原则:绩效考核在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度实施的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
员工绩效考核制度。
(2)绩效考核作为人力资源管理的一项重要制度，应由全体员工严格遵守和执行，综合部负责不断修改和完善制度。
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4.公司对员工的考核采用百分制的方法。
5、评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。
6.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同级别、不同时期，考核重点不同，分值也不同。
中层干部：定量考核70%，定性考核30%。
员工绩效考核制度。
生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位：定量60%，定性40%。
定量考核：a。
中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。
)完成的质量和数量。
b。
其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
国企各职能部门绩效考核评分标准
国企各职能部门绩效考核评分标准在国有企业中，各职能部门的绩效考核是评价企业运营状况和管理效能的重要指标。
为了确保评分标准的准确性和公正性，国企需要建立一套科学合理的绩效考核评分标准。
本文将探讨国企各职能部门绩效考核评分标准的制定和应用。
一、考核指标的确定在制定绩效考核评分标准之前，国企需要明确考核指标。
考核指标应该能够全面反映各职能部门的绩效表现，同时与企业目标和战略相契合。
常见的考核指标包括财务绩效、运营绩效、市场绩效、人力资源绩效等。
1. 财务绩效财务绩效是评估企业财务状况和财务管理能力的重要指标。
在考核财务绩效时，可以考虑利润增长率、资产回报率、现金流量等指标。
2. 运营绩效运营绩效反映了企业生产经营效率和质量控制水平。
在考核运营绩效时，可以考虑生产效率、成本控制、产品质量等指标。
3. 市场绩效市场绩效关注企业在市场中的竞争力和发展潜力。
考核市场绩效时，可以考虑市场份额、销售增长率、品牌声誉等指标。
4. 人力资源绩效人力资源绩效评估了企业人员管理和员工发展情况。
可以考核人员流动率、培训投入、员工满意度等指标。
二、评分标准的制定评分标准的制定需要考虑多方面因素，包括企业特点、职能部门职责和权重分配等。
评分标准应当具备可操作性、可量化性和公正性。
1. 可操作性评分标准应该具备可操作性，即能够比较准确地反映职能部门的工作绩效。
指标应当明确具体，容易操作和统计。
2. 可量化性评分标准应该具备可量化性，即能够通过数字化指标来进行评估和比较。
这样可以减少主观性和不确定性，提高评分的客观性。
3. 公正性评分标准应该具备公正性，即能够公平地对待各职能部门。
评分标准的制定应当考虑到各部门职责的不同性质和权重的不同分配。
三、考核评分的应用考核评分标准的应用需要符合科学性和灵活性原则。
考核评分应当定期进行，及时反映职能部门的绩效表现。
1. 定期进行考核评分应当定期进行，可以根据企业实际情况，如季度、半年或年度进行一次考核。
国企绩效考核 指标描述
国企绩效考核指标描述国企绩效考核是对国有企业进行定期评估和监督的一种管理方法。
为了确保国有企业的高效运行和可持续发展，绩效考核需要建立明确的指标体系，以衡量企业在各个方面的表现和成果。
下面将对国企绩效考核的指标进行详细描述。
一、财务指标：1. 销售收入：衡量企业在一定时期内通过销售商品或提供服务所获得的收入总额。
销售收入是评估企业业绩的重要指标之一。
2. 利润：包括毛利润、净利润等。
毛利润是指扣除销售成本之后的收入与成本之间的差额，净利润则是扣除企业所有费用和税收之后的盈余。
3. 资产回报率：衡量企业利用资产创造利润的能力。
通过比较利润与资产总额之间的关系，可以了解资产的利用效率和企业的经营能力。
二、市场指标：1. 市场份额：衡量企业在特定市场中所占有的份额。
市场份额反映了企业的竞争力和市场地位。
2. 客户满意度：通过调查和评估客户对企业产品或服务的满意程度，衡量企业的市场竞争力。
三、人力资源指标：1. 职工满意度：衡量企业员工对工作环境、待遇和福利等方面的满意程度。
良好的职工满意度有助于提升员工的工作积极性和创造力。
2. 培训投入：衡量企业对员工培训和继续教育的支持和投入。
培训投入可以提高员工的专业能力和企业的创新能力。
四、创新指标：1. 新产品研发率：衡量企业对新产品研发的投入程度和创新能力。
新产品的研发率可以反映企业的技术实力和市场竞争力。
2. 创新成果转化率：衡量企业研发投入与创新成果转化的效果。
高转化率可以体现企业的科技创新能力和市场应用能力。
五、社会责任指标：1. 环境保护：衡量企业在生产经营过程中对环境的保护和可持续发展的贡献。
通过评估企业的环境保护措施，可以了解企业的社会责任感和可持续经营意识。
2. 社会公益活动参与度：衡量企业参与社会公益活动的程度。
参与社会公益活动可以提升企业的社会形象和社会影响力。
以上是国企绩效考核的一些指标描述，这些指标能够从财务、市场、人力资源、创新和社会责任等方面全面评估企业的运营状况和绩效表现。
国企绩效考核现状分析与绩效考核管理
国企绩效考核现状分析与绩效考核管理绩效考核是一个组织内部对员工绩效进行评估和激励的过程，通过将员工的绩效与组织目标相结合，以提高整体绩效和员工个人发展为目的。
国有企业作为国家资产的代表，其绩效考核更是具有重要意义。
下面将对国企绩效考核现状进行分析，并探讨绩效考核管理的相关问题。
首先，国企绩效考核现状主要表现在以下几个方面：一是指标多样性。
不同国企因其特殊性和业务差异，其绩效考核指标也各不相同。
一些国企注重产能指标、效益指标，而另一些国企更加关注创新能力、市场竞争力等指标。
这种多样性带来了绩效考核的灵活性，但也增加了绩效考核的复杂性。
二是权重分配不合理。
绩效考核中，各项考核指标的权重分配对于员工来说非常重要。
然而，在一些国企中，权重分配过程缺乏透明与公正，容易导致员工不满和不公平感。
同时，由于绩效考核结果对员工晋升、薪酬调整等方面产生重要影响，一些国企内部存在着权重分配问题，导致潜在优秀人才流失。
三是绩效考核结果的应用不充分。
有些国企将绩效考核仅仅作为一种员工排名和分级的依据，并未将绩效考核结果与激励机制和晋升通道等相结合，没有实现员工绩效与组织目标的有效对齐。
针对以上问题，国企绩效考核管理需要加以改进。
一些可行的举措如下：一是建立科学合理的考核指标体系。
国企应充分考虑企业的特殊情况和战略目标，制定符合企业实际情况的考核指标体系。
同时，应确保指标的公正性和可操作性，使得员工能够明确了解并积极参与。
二是公平公正地分配权重。
国企应明确权重的分配原则，并建立公正透明的权重分配机制。
通过与员工沟通和参与，确保员工对权重的认可和接受。
此外，国企应定期回顾权重分配机制，及时修正不合理之处。
三是将绩效考核结果与激励机制相结合。
国企应将绩效考核结果与薪酬体系、晋升通道等相结合，形成完善的激励机制。
通过晋升和薪酬调整等方式，激发员工的积极性和创造力。
四是加强绩效考核的反馈机制。
国企应建立定期的绩效考核反馈机制，与员工进行有效沟通和交流。
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国企绩效考核篇一：国有企业经营业绩考核管理办法****开发投资有限公司经营管理业绩考核办法第一章总则第一条为加强****开发投资有限公司（以下简称公司）内部经营管控，健全激励与约束机制，落实各项经营管理目标顺利达成，指导经营管理业绩考核工作有序开展，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司本部及其下属一级全资和控股企业（以下简称子公司）。
第三条经营管理业绩考核的指导思想：经营管理业绩考核以目标管理为支撑，以工作任务完成情况为依据，通过考核关键绩效指标（KPi）予以实施。
公司本部经营管理业绩考核分两级：部门层级考核和个人层级考核。
两个层级的考核结果相结合与个人绩效工资挂钩。
部门层级的考核由公司企业发展部门组织实施，个人层级的考核由各部门自行组织实施。
绩效考核的结果经公司董事长办公会审议确定后，由人力资源管理部门负责兑现。
公司对各子公司的经营管理业绩考核，根据“下管一级”原则，只考核到子公司层面，子公司内部考核，由各子公司自行组织实施。
公司对各子公司的经营管理业绩考核结果与各子公司的绩效工资总额挂钩。
公司对各子公司的经营管理业绩考核由企业发展部门组织实施。
考核结果经公司董事长办公会审议确定后，由子公司人力资源管理部门兑现，兑现情况报公司人力资源管理部门备案。
第四条经营管理业绩考核的原则：（一）分类考核原则。
根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的KPi进行考核。
（二）定量与定性相结合原则。
考核指标务求量化，不能量化的，用文字进行准确阐述。
（三）简便易行原则。
在保证考核结果信度、效度前提下，考核工作尽量简化。
第二章绩效考核方式第五条公司经营管理业绩考核的周期是：（一）公司本部经营管理业绩考核：按月考核+年度考核；（二）子公司经营管理业绩考核：季度考核+年度考核。
第六条公司本部部门层级考核和子公司层级考核采用关键业绩指标（KPi）考核法，KPi指标包括财务指标、工作任务指标、共性指标、加分指标和减分指标。
其中：（一）财务指标包括：总资产、净资产、固定资产投资完成额、总收入、利润总额、国有资产保值增值率等。
（二）工作任务指标，根据考核对象主营业务和职能分工的不同，分类选取，包括：各项工作任务的完成情况、各项工程项目的形象进度等。
（三）共性指标包括：协作度指标、执行力指标、内部管理提升指标、培训与学习指标、组织建设指标、人力资源管理指标。
（四）加分指标指在目标计划之外，因承担额外工作量或做出突出贡献而给予加分的指标。
（五）减分指标指因发生安全、环保、维稳、廉洁治理及其他造成重大负面影响事件而给予减分的指标。
第七条公司经营管理业绩考核评分方式：（一）财务指标、工作任务指标、共性指标均按5分制评分，各指标根据其相对重要性各占一定权重，此三类指标考核的载体是《经营管理目标考核表》（见附件一）。
财务指标根据财务实现情况，按比例计分；工作任务指标和共性指标，根据工作完成情况和项目推进进度，定性取分。
（二）加分指标根据额外工作量大小或突出贡献度大小给予加分，加分不超过0.3分。
加分指标首先由被考核人提出加分申请，企业发展部门调查核实，公司领导实施加分后，经公司董事长办公会审议确定。
加分指标的审批程序按《加分指标评分表》（见附件二）办理。
（三）减分指标：有规章制度依据的，按规章制度规定减分；没有规章制度依据的，根据情节轻重、负面影响大小给予减分，减分上限为2分。
减分指标首先由公司审计监察部根据监察审计结果提出，报公司领导实施减分后，经公司董事长办公会审议确定。
第三章公司本部部门层级绩效考核第八条公司本部部门层级月度绩效考核程序：（一）每月30日前，各部门制定下月工作目标及相应工作目标的考核评分方式，送公司企业发展部门征求意见后，报公司分管领导审批。
分管领导审批通过后，各部门将下月工作目标及考核评分方式送企业发展部门备案。
（二）次月3日前，各部门将工作目标完成情况及相关支撑性材料报企业发展部门。
（三）次月8日前，企业发展部门调查核实各部门报送的工作目标完成情况，并进行建议打分。
（企业发展部由分管领导直接评分，不进行建议打分。
）（四）次月12日前，公司各分管领导根据企业发展部门建议分对分管部门经营管理业绩进行考核评分。
（五）次月18日前，公司董事长办公会对各部门经营管理业绩考核评分进行审议确定。
（六）次月22日前，企业发展部门计算出各部门绩效考核得分，并**公司人力资源管理部门和审计监察部门。
第九条公司本部部门层级年度绩效考核按公历年为周期进行，年度绩效考核得分等于一年12个月月度绩效考核得分的算数平均数。
第四章公司本部个人层级绩效考核第十条公司本部个人层级考核，由各部门自行组织，考核方式由各部门自行决定。
第十一条公司本部个人层级考核按1分制评分，评分应满足两个条件：（一）评分区间在【0.9,1.1】内；备注：部门层级考核得分和个人层级考核得分是乘积关系，个人层级考核得分为部门绩效得分的系数，为避免乘积结果与部门绩效得分的方差过大，经测算，个人层级考核评分区间拟取【0.9,1.1】。
（二）部门所有成员（部门副职以下）个人层级考核得分的算数平均数为1。
备注：部门绩效是部门所有成员绩效的中和效果，因此部门所有成员个人绩效得分的算数平均数为1。
第十二条公司本部个人层级月度考核结果的报送时间是每月10日前，年度考核结果的报送时间是每年1月10日前。
各部门将个人层级考核得分报公司分管领导审核后，送公司人力资源管理部门。
第五章公司本部绩效考核结果运用第十三条公司本部绩效考核得分的计算方法如下：（一）部门员工（部门副职以下）绩效考核得分篇二：浅谈国企绩效考核问题话里话外:浅谈国企绩效考核问题(一)导语：人力资源管理的理念在国内企业的应用已经越来越普及,企业为了确保自身活动的顺利进行，激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。
绩效考核也就成了人力资源管理部门的最基础职能之一。
随之而来各种各样的问题都会产生。
关键词：人力资源延展咨询绩效考核随着人力资源管理的理念在国内企业的应用及普及，企业自身要确保企业活动的顺利进行，并激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。
开始越来越重视人力资源管理部门的基础职能之一———绩效考核。
绩效考核是人力资源管理的一种管理工具，它也是为了人力资源管理这个核心模块进行服务的，是为了能够正面评价员工的工作业绩而进行的一种考核，其考核结果作为企业薪资及职能等升降的标准，并通过考核来控制人员结构，优化人事安排，并通过适宜的考核约束办法激励员工并达成公司的整体目标。
但由于企业自身管理水平参差不齐、绩效考核自身素质以及企业管理层对绩效考核的认识程度不同，使企业在绩效考核执行的过程中出现了各种各样的问题，达不到预期的效果，同时也为企业的发展造成了障碍。
通常提到绩效考核的时候，更多的人想到的就是打卡、工资、指标、完成率等内容。
绩效考核就其目标而言，只是一种管理工具，通过各种各样的方法，来达到约束员工工作积极性，提高员工的执行力及工作效率。
目前大多数企业认同的方法就是绩效考核，并将考核结果与员工工资相联系，而考核的主要指标也与员工工作结果相关联。
企业要进行绩效考核，员工当然不会跟自己的钱包过不去，其次对于工作积极性，员工在一定的范围内为了达到业绩也会做出积极的努力。
比如说：a企是一家国营制造企业，虽在国企改革的过程中对企业的人员配置做了大量的裁剪，对企业结构及产业链也做了相当大的优化。
但为了加强员工的工作积极性及工作效率，完成企业预期的目标，公司高层决定采用绩效考核的方式来约束和督促员工工作。
该企业绩效考核归属综合部，绩效考核的实施人员为人力资源部人事专员。
考核的指标与每月生产产量有关，考核的主要对象为车间，每个车间按照职责的轻重占相对的系数，主体车间有权对辅助车间进行考核，考核结果由主体车间统一上报人力资源部。
车间人员的具体考核由车间主任进行打分考核，具体参考项为员工工作积极性、员工迟到早退及请假情况，考核的结果直接与员工工资挂钩。
但在绩效考核进行很长的一段时间里，还是无法对生产中出现的问题进行有效的反馈，员工工作的积极性依旧不是很高，时常会有迟到早退等工作现象。
工作质量也没有得到些许提高，反而是在考核进行的情况下，极大地挫伤了员工的积极性，使生产组织及质量控制处于一种被动的局面。
到底是什么原因考核对企业运作没有起到促进的作用，反而激发了企业内部的矛盾。
延展咨询就这个原因提出了一些在绩效考核的过程中往往会忽略的一些问题，将在“浅谈国企绩效考核问题(二)”做出详细的分析。
话里话外:浅谈国企绩效考核问题(二)导语：人力资源管理的理念在国内企业的应用已经越来越普及,企业为了确保自身活动的顺利进行，激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。
随之而来各种各样的问题都会产生。
在这里我们将对这些问题逐一进行分析。
关键词：人力资源延展咨询绩效考核企业在进行绩效考核的过程中，很容易忽略一些问题：一、对绩效考核认识不足；绩效考核是企业管理的重头戏，它可以使企业的活动更加高效，提升员工的积极性。
但与此同时，绩效考核也是一把双刃剑，绩效考核制度的好坏与企业发展阶段、管理水平及人员素质有着直接的关系。
很多企业认为，绩效考核是对员工工作进行评价的一种手段，通过考核结果来对员工进行管理，从工资的角度来约束和提高工作效率。
更有甚者，绩效考核完全成了管理层对员工工资的考核，考核的性质约束和惩罚的成分居多，对员工造成了一种“考核=罚款”的概念，甚至在企业内谈考核色变的地步。
我们还是以a企业来说，该企业经历过国企改革的阵痛，企业领导层对企业效率低下的情况头疼不已，所以当进行绩效考核的时候，更多还是考虑到通过罚款的行为来警告和约束员工的工作。
结果由于绩效考核人员的整体认识较差，变成了罚款条例的实施，严重挫伤了员工面对考核的态度，变成了“不求有功，但求无过”的对事态度。
二、绩效考核指标不合理；绩效考核实施程度如何，除了需要企业内部的认识一致之外。
更多的是关于绩效考核的指标设定。
许多企业在绩效考核初期制定考核指标的方式，都是管理层利用头脑风暴的方式对目前的工作内容及工作状态进行描述的结果，在此结果上进一步的进行要求和改动，并未将该。