防御型品种与防御型战略
战略策划的分类
1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。
例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。
如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。
多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。
例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。
3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。
成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。
4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。
5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。
集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。
实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类可谓多种多样，本⼈对战略的分类进⾏了认真的梳理，按类型、层次和区域分别进⾏分类如下：
1、按类型分类：总体态势战略（也称公司战略、主战略、⼤战略）、基本竞争战略（也称原型战略）。
总体态势战略，按竞争态势分或发展态势分为：增长型战略、稳定型战略、防御型战略、紧缩型战略、混合型战略。
基本竞争战略，按竞争⽅法分为：低成本战略、差异化战略、集中⼀点战略。
2、按管理层次分类：公司层战略（也称集团战略）、业务层战略（也称单位战略、SBU战略）、职能层战略（也称部门战略）；
公司战略：也叫总体战略或集团战略，是企业最⾼层次的战略。
业务战略：也叫经营战略、或事业部战略。
职能战略：各职能部门的战略，可分为：⽣产管理战略、市场营销战略、⼈⼒资源战略、研究开发战略、财务管理战略、组织管理战略等。
（职能战略实际上也是企业的战略措施）
3、按区域分类
按政治区域范围分：国内（本⼟）战略、国际（全球）战略。
什么是领先型-防御姿态战略？
什么是领先型-防御姿态战略？
领先型——防备姿势战略
这种经营战略主要追求扩大需求量、发觉新的使用者、开拓产品的新用途、增加产品的使用量，同时还注意爱护市场占有率，在市场中实行防备姿势，通过实施这一战略企业得以在面对市场挑战的主动进攻时稳扎稳打，爱护自己的市场份额。
这种经营战略主要体现在以下种方式上：
（1）阵地防备：指在现有市场四周筑起一个坚固的防备工事，防止竞争者的入侵。
实行这种防备方式的典型做法是向市场供应较多的产品品种和采纳较大的分销掩盖面，并在同行业中尽可能实行低价策略。
（2）侧防备：指市场领先者不仅应当保卫好自身的领域，而且应当在侧翼或易受攻击处建立防备阵地，不给对手可乘之机。
（3）先发防备：这是一种进攻性防备，即在对手欲发动进攻的领域内或是在其可能发动进攻的方向上先发制人，在对手进行攻击前就挫伤它，使其无法再进攻或不敢轻举妄动。
（4）反攻防备：指在对手发动进攻时，不仅实行单纯防备的方法，而且要主动组织进攻以挫败对手。
有效的反攻是侵入攻击者的主要经营领域，逼迫其回师自保。
（5）运动防备：这种战略不仅防备眼前的阵地，同时也扩展新的市场，作为将来防备和进攻防备的中心，这种方法主要通过市场拓
宽和市场多样化的创新活动来进行，形成肯定的战略深度。
（6）收缩防备：指市场领先者由于自己的业务范围广泛而使自己的力气太分散时，面对市场竞争者的进攻收缩战线，将力气集中到企业应当保持的业务范围或领域内。
SWOT分析法-波特五力模型分析法
SWOT分析法波特五力模型分析法市场营销学2009-05-10 19:10:51 阅读1597 评论1 字号：大中小订阅SWOT分析法波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。
如下图所示：影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析供货商的议价能力：供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。
从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。
家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。
目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。
一、跨国公司全球战略的定义和特征
一、跨国公司全球战略的定义和特征1、跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
全球战略是一个以变革为实质内容的概念。
2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性3、全球战略决策具有如下性质：（1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料（3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用：（1）提高公司的应变能力和竞争能力（2）有效地发挥经营活动的整体功能（3）统一跨国公司内部职工的思想行动二、跨国公司全球战略的基本内容1、全球战略的基本结构一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次：（1）整个公司的全球总战略（2）各个国家和地区市场的经营战略（3）子公司、分支机构层次的经营战略（4）经营业务类别和产品类别的战略从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成：（1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策2、跨国公司的全球战略思想1.跨国公司全球战略思想的基本观念（1）全球用户观念（2）全球竞争观念（3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念2.影响跨国公司全球战略的因素（1）符合发展现代商品济的要求（2）要符合国际社会发展的要求（3）要符合国际市场和资源优化组合的要求3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。
它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。
3、全球战略目标的内容（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示。
全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标和质量指标两部分构成：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护。
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
财务管理课后习题答案第3章
一、思考题1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？答：企业财务战略是主要涉及财务性质的战略，因此它属于企业财务管理的范畴。
它主要考虑财务领域全局性、长期性和导向性的重大谋划的问题，并以此与传统意义上的财务管理相区别。
企业财务战略通过通盘考虑企业的外部环境和内部条件，对企业财务资源进行长期的优化配置安排，为企业的财务管理工作把握全局、谋划一个长期的方向，来促进整个企业战略的实现和财务管理目标的实现，这对企业的财务管理具有重要的意义。
2．试分析说明企业财务战略的特征和类型。
答：财务战略具有战略的共性和财务特性，其特征有：（1）财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划；（2）财务战略涉及企业的外部环境和内部条件环境；（3）财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排；（4）财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关；（5）财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。
企业财务战略的类型可以从职能财务战略和综合财务战略两个角度来认识。
按财务管理的职能领域分类，财务战略可以分为投资战略、筹资战略、分配战略。
（1）投资战略。
投资战略是涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。
企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划，属于投资战略问题。
（2）筹资战略。
筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。
企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期性合作关系等战略性筹划，属于筹资战略问题。
（3）营运战略。
营运战略是涉及企业营业资本的战略性筹划。
企业重大的营运资本策略、与重要供应厂商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。
（4）股利战略。
股利战略是涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。
企业重大的留存收益方案、股利政策的长期安排等战略性筹划，属于股利战略的问题。
根据企业的实际经验，财务战略的综合类型一般可以分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。
（1）扩张型财务战略。
SWOT分析法则
多种经营战略-----ST战略
是指企业利用自身优势，回避或减轻外部 威胁所造成的影响
第四步，提纲式地列出一份今后3 年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一 份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划， 并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每 一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一 些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获 取这种帮助 您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想 中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那 么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、 什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您 拟订的详尽的行动计划将帮助您能够做出正确的 决策
W：劣势
什么做不来？ 缺乏什么技术？ 别人有什么比我们好？ 不能够满足何种顾客？ 最近因何失败？
O：机会
市场中有什么适合我们的机会？ 可以学什么技术？ 可以提供什么新的技术/服务？ 可以吸引什么新的顾客？ 怎样可以与众不同？ 企业在5-10年内的发展？
T：威胁
市场最近有什么改变？ 竞争者最近在做什么？ 是否赶不上顾客需求的改变？ 环境改变是否会伤害企业？ 是否有什么事可能会威胁到企业的生存？
用SWOT对工作现状分析
将那些对你的工作顺排列出来 将那些间接的、次要的、少许的、不急的、 短暂的影响因素排列在后面 按步骤逐项分解
第一步，评估自己的长处和短处
每个人都有自己独特的技能、天赋和能力
每个人都擅长于某一领域，而不是样样精通。列 出你自己喜欢做的事情和你的长处所在
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防御型品种与防御型战略
“覆巢之下焉有完卵”，是描述系统性风险来临时难以躲避的无奈状态，但是，就在上证综指一路下跌，再度触及1187点，323只个股刷新历史低点的记录之时，仍然有32只个股创出了历史新高，两极分化的态势非常明显。
在这种股价结构性调整过程中，系统性风险的确是难以避免的，但赚钱的机会也同样存在，也就是说，市场的结构性风险明显高于系统性风险，关键在于投资者对品种的选择。
我们把能够抵抗系统性风险的品种称为防御型品种。
那么，该如何选择和制定投资策略呢？
究竟谁是王者？
先让我们来看一下哪些属于防御型品种。
我们认为，涨跌幅为正值甚至明显高于大盘、振幅较小或明显低于大盘，即有明显超过大盘的收益且预期比较稳定的品种，就可以称为防御型品种，这样的品种也可以理解为抵抗大盘风险的强势品种。
经过统计我们发现，自1783点以来的这轮下跌中，尽管上证综指下跌了31.93％，但仍然有72只个股获得了＞0的正收益，比重达到5.33％，而且还不乏中集集团这样的收益率达到91％的品种；从板块来看，也有比较明显的板块特征，交通运输、煤炭、食品、酒店旅游和石化类个股的跌幅远远小于大盘。
如果考察9·14行情以来的情况，也可以发现抗跌的板块集中在交通运输、食品、煤炭、酒店旅游、传媒和化工板块，虽然大盘自9·14的低点至今又下跌了6.10％，却有346家个股的收益＞0,占到
25.63％的比重，抚顺特钢、太原重工、烟台万华、*ST农化、石油济柴等跻身涨幅前列。
再进一步来看一下“2·2”行情以来的情况：大盘基本上回到起点，而石油、贸易、石化、食品、交通运输、有色金属等板块涨幅居前，仍然有72只个股取得了20％以上的收益。
不过，涨幅大的个股特征并不明显，士兰微、山东巨力、金瑞矿业、巨轮股份、五矿发展出现在涨幅榜前列，阶段表现优于迭创新高的个股。
基金先行还是“羊群机构”
十分清晰的是，这些防御型品种中都有基金的身影。
这些基金重仓股突出的市场表现，与它们优秀的成长性有着必然的联系，但目前股价已经透支到了2005年甚至2006年的水平，基金对于这些个股基本面的挖掘虽然很深，但也有人对这种透支持怀疑态度：是否每个防御性极好的品种都撑得起这种透支？从另外一方面来看，基金的高度集中持股，反映的是在目前对于基金业绩衡量相对片面的情况下，太多的需求使基金抱团取暖，走“大众化”之路，基金的这种“从众心理”成为主观和客观的要求，反映在这些防御型品种上，就形成了大机构的“羊群效应”，以至于有众多基金趋之若鹜地相互抬轿。
新防御品种有待挖掘
长线来看，介入防御型品种的确获利不菲，不过其股价的波动也具有阶段性特征，如果板块轮动的节奏把握得好，可以获取更好的收益。
挖掘新的防御型品种并不意味着现有的防御型品种就会遭到淘汰，只是当
前基金高度控盘的交通运输、食品、煤炭等板块虽然仍属于防御型品种的范畴，但其阶段头部的迹象开始显露，中线面临一定的风险。
那么，下一个防御型品种群体又会是谁呢？
首先，我们将目光从基金身上移开，寻找未来可能有“话语权”的机构。
我们认为，“话语权”逐渐从基金移交或者说分散出去是必然的，那么接过“话筒”的会是哪些机构呢？笔者认为最有希望的是QFII和保险资金，增量资金的规模赋予了它们“说话”的实力。
由于QFII、保险资金与证券投资基金有着明显不一致的偏好，它们的眼光可能会比现在的基金显得更加独特。
其次，淡化成长性和股价的透支，在估值方法中加大其它因素的权重。
目前的防御型品种过多反映的是业绩成长的一面，忽略了其它因素的权重，而这种因素在“话语权”的转移过程中会得到加强，提前把握这种动向，也就找到了新的防御型品种。
我们认为，可以将以下品种纳入新防御型品种的选择范畴：
一是周期性行业的龙头品种。
如石化行业中的扬子石化、齐鲁石化、上海石化，钢铁行业的宝钢股份和武钢股份，汽车行业的上海汽车等。
这些在周期性行业质疑声中已经跌进10倍市盈率甚至逼进净资产的行业龙头股，它们的市场前景被过度看淡，股价偏离其价值中枢太多，一旦市场
走好，它们会重新向价值中枢靠拢。
实际上，这些曾经被机构抛弃的潜质股，已经成为风险释放完毕的新防御型品种。
二是高分红股。
国际接轨不是简单的价格接轨，而是理念接轨。
从国际成熟理念来看，稳定的高比例分红是一个机构投资者考虑资产优劣时的重要指标之一，社保基金等相对保守的机构会更加看重这一点。
类似于佛山照明等长期稳定分红的品种，都是有较强防御性的品种。
三是法人治理结构完善的低风险股。
高成长的个股虽然有吸引力，但如果不透明或是法人治理有隐患，也很难有防御的持续性；而业绩稳定、能够分享中国经济高速增长的成果、法人治理结构完善的公司，就象埋没在沙里的金子，最终会受到投资理念日渐成熟的机构的青睐。
四是账面价值低于市场价值的潜在价值重估股。
这类个股在某种意义上可以看作拥有一笔潜在的财富或者资源，比如在城市中心地段拥有大量房产的商业股和酒店股；此外，目前矿山开采权的定价也偏低，拥有矿产资源的公司也有价值提升的潜力。