企业如何基业长青
基业长青文档
基业长青基业长青是一个经常被讨论的商业目标，它代表着一个企业能够持久稳定地经营下去并保持长期盈利。
在当今竞争激烈的商业环境中，很少有企业能够实现基业长青。
然而，有一些成功的企业通过一系列的战略和经营决策，不仅在起步阶段取得了成功，而且在后续的发展中也能够保持持续增长。
本文将探讨一些实现基业长青的关键要素以及相应的策略。
品质与创新企业要想实现基业长青，品质与创新是至关重要的要素。
品质是企业生存和发展的根本，只有提供卓越的产品和服务，企业才能在市场竞争中占据优势地位。
同时，创新是企业持续成长的动力。
只有不断推陈出新，不断研发新产品和解决方案，企业才能在市场中立于不败之地。
战略与规划战略与规划是实现基业长青的必要条件。
企业需要根据市场趋势和竞争环境来制定明确的发展战略，并在实施过程中进行有效的规划和管理。
有一个明晰的目标和规划，有助于企业更好地应对市场的变化，并做出正确的决策。
客户导向客户导向是实现基业长青的关键。
企业需要紧密关注客户需求，不断改进产品和服务，为客户提供更好的体验。
只有通过不断满足客户的期望，企业才能够建立忠实的客户群体，并保持竞争力。
人才管控人才是企业发展的核心资源。
企业应该注重人才的培养和发展，建立合理的人才管控机制，吸引和留住优秀的员工。
同时，企业也需要营造开放和创新的组织文化，激发员工的潜能，并提供良好的发展机会。
合作与创新合作和创新是实现基业长青的重要策略。
企业可以通过与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发新产品和研发新技术，实现资源共享和优势互补。
同时，企业也需要鼓励内部创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进企业的持续发展。
可持续发展基业长青需要企业在发展过程中注重可持续性。
企业应该积极履行社会责任，关注环境保护和资源利用的可持续性，同时注重经济效益和社会效益的平衡。
只有追求可持续发展，企业才能真正实现基业长青。
总而言之，实现基业长青是每个企业都向往的目标，但它并不是一蹴而就的。
企业靠什么基业长青
企业靠什么基业长青？
企业之所以能够基业长青，主要依靠两大原理。
1.源泉原理
世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。
世界500强企业当中军人出身的企业家占了1/3，另有1/3的企业家出身于清教徒，还有1/3的企业家出身于技术。
中国的企业和世界级的企业差别有两点：第一，我们的企业理念不够清晰，员工不理解企业的理念。
很多企业的情况都是老板在天上飞，员工在地下跑。
员工无法理解企业的愿景。
曾经有一个国有企业想去做文化，但是没有把这种文化理念传递下去，结果员工不理解，文化理念无法落地，领导为此十分苦恼。
第二种差别是相对于跨国公司而言，我们缺少标准化的流程。
中国八大菜系中没有哪一个菜系有标准，而麦当劳、肯德基能够做到全世界就在于三个字：标准化。
2. 生长原理
企业能够基业长青的两大原理之二就是生长原理。
员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。
基业长青企业经营者应具备的黄金素质
基业长青企业经营者应具备的黄金素质随着资源环境约束的日益严重、国际产业竞争的日趋激烈,我国推动经济结构调整、体制改革和经济发展方式转变已是大势所趋。
企业经营者如何以过硬的素质推进企业生产经营方式转变,提高质量和效益,增强抵御市场风险能力,在新形势下保持基业长青,已是一个现实而严峻的话题。
作为一名企业经营者,应具备的素质是多方面的,而最为可贵的,就是以下四个方面。
一、旺盛的创新素质创新素质是企业经营者最重要的素质,它是企业经营中获得成功的根本保证。
创新是企业和企业经营者成长进步的灵魂,一个优秀的企业经营者应当具有很强的创新素质。
1.要有强烈的创新意识作为一名称职的企业经营者,不应以维持现状为己任,而应以创新为职责。
美国著名管理学家彼得德鲁克曾给企业经营者定义:“只有在企业管理上有创新的领导,才是当之无愧的企业家”。
持续不断的创新是企业经营者的责任。
企业经营者的创新意识既是企业经营者自我实现的丰富多彩的表征,也是自我实现永不枯竭的动力。
2.要有创新的目光和头脑一个企业经营者,只有具备敏锐的目光和头脑,才能在复杂多变的形势下掌握主动,不断否定自我,超越自我,使企业经营保持良好状态。
企业经营者应以高度的责任感和长期艰辛的经营活动去打造自己,练就犀利的眼光和机敏的头脑。
3.科学的态度是创新素质得以施展的重要保证现代社会化大生产已经使人类改造世界的活动走向整体化。
大生产、大工程、大科学、大教育、大经济等,都要求综合地运用自然科学、社会科学和人文科学等人类所掌握的一切知识去系统地设计和实施。
在企业里,经营者的创新性决策,特别是企业发展的重大决策,都包涵了高度综合的问题,只有以科学的态度和方法,对市场和企业状况等因素了解得准确和透彻,才能避免“创新”成为盲动,才能使创新符合市场规律,增加经济和社会效益。
二、果敢决断的素质所谓决断,是指从许多为达到同一目标而可以更换代替的行动方案中选定最优方案的活动。
果敢的决断,是指经营者按照一定的科学程序,依靠专家,运用现代科学方法和先进技术及时进行决策的素质。
基业长青 达济天下
基业长青达济天下基业长青，达济天下，是广大企业和企业家们一直追求的目标。
如何建立一个长青的基业，如何让企业持续发展、稳健经营，这是每一个企业家都关心的问题。
在当今激烈的市场竞争中，要想基业长青，必须要有创新能力、战略眼光、市场敏感度等多方面的能力和素质。
下面，我们将探讨一下什么是基业长青，以及达济天下的关键因素。
基业长青的定义是什么？基业长青，顾名思义，就是企业在经过长期的经营后仍然能够保持持续稳健的发展，能够在市场竞争中始终立于不败之地。
基业长青不是一蹴而就的，它需要企业家和企业精英们在长期的实践中总结经验，总结失败和成功的原因，不断改进和完善企业的经营理念和经营模式，才能够取得长青的果实。
那么，如何才能做到基业长青呢？这里我们需要探讨几个方面的因素。
懂得变革。
在市场经济大潮中，市场需求和市场环境都在不断变化，只有紧跟市场的变化，才能够在市场竞争中立于不败之地。
企业要想长青，必须具备变革的意识和能力，不断改进产品技术，不断提高产品质量，不断完善企业管理和营销策略等。
只有不断变革，才能在市场竞争中赢得主动。
坚持创新。
创新是企业能够长青的关键。
只有不断创新，企业才能够不断提高产品和服务的附加值，才能够不断赢得市场的青睐。
创新不仅包括产品技术的创新，还包括管理模式、营销策略、人才培养等方方面面。
只有在各个方面都坚持创新，企业才能够在市场竞争中立于不败之地。
注重品质。
产品质量和服务品质是企业能够长青的基础。
只有提供高品质的产品和服务，才能够赢得消费者的信任和口碑，才能够在市场竞争中立于不败之地。
企业要想做到基业长青，必须要注重品质，不断提高产品和服务的品质，做到精益求精。
注重文化。
企业文化是企业长青的灵魂。
只有注重企业文化的建设，才能够凝聚企业员工的向心力，激发企业员工的创造力和干劲。
企业文化包括企业的价值观、使命和愿景，还包括企业的管理理念和企业的行为规范等。
只有注重文化，才能够让企业在市场竞争中立于不败之地。
基业长青展望百年
基业长青展望百年近年来，基业长青成为了一个热门的经济术语。
所谓基业长青，是指一家企业在经历多个时代的风云变幻之后，仍然能够持续发展、繁荣壮大。
与之相对应的是，很多企业在创立之初表现出色，但却随着时间的推移而逐渐走向衰败。
如何使企业保持基业长青，成为了一个重要的问题。
本文将从战略规划、创新思维、人才培养等方面，对基业长青的展望进行探讨。
第一，战略规划是企业基业长青的基础。
在纷繁复杂的市场环境中，企业需要制定明确的发展目标和长远的战略规划。
首先，企业要明确自己的核心竞争力，并寻找自己与众不同的竞争优势。
其次，企业要善于把握市场机遇，灵活调整战略方向。
最后，企业要建立有效的组织架构和管理体系，确保战略规划的顺利实施。
第二，创新思维是企业基业长青的动力。
在竞争激烈的市场中，企业如果只是固守现有的业务模式和产品，很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，企业要培养创新思维，鼓励员工提出新的理念和观点。
同时，企业也要积极引入外部资源，与其他企业、高校、科研机构等合作，共同推动技术创新和商业模式创新。
第三，人才培养是企业基业长青的关键。
优秀的人才是企业持续发展的基石。
企业要注重培养员工的综合素质，提供良好的培训机会和晋升通道，激励员工的创新能力和工作热情。
同时，企业也要注重引进和留住高层次的人才，建立一支高效的管理团队，为企业的基业长青打下坚实的人才基础。
综上所述，基业长青是每个企业追求的目标。
为了实现基业长青，企业需要制定明确的战略规划，培养创新思维，注重人才培养。
只有在这些方面做得出色，企业才能够在百年的长河中始终保持活力，创造持久的经济效益和社会价值。
基业长青的展望，需要企业家们共同努力，与时俱进，勇于创新，为企业的可持续发展谱写更加辉煌的篇章。
中小企业的基业长青之道
中小企业的基业长青之道对于中小企业的基业长青，我们认为两个方面非常重要：一是企业的领导人，一个优秀的企业领导人最需要的三个素质：理念、远景、激情，能使其他人愿意跟你干事儿；二是企业自身的素质与努力，在改革开放之后，市场机会特别多，抓住了机会就能发达起来；但随着市场竞争的加剧，中小企业要发展和基业长青，就必须具有核心竞争力。
一、企业家的素质企业家的素质，决定了企业的生死存亡；企业家个人的选择，决定了企业的发展走向。
但是，过于依赖企业家个人能力的企业，其可持续发展性非常值得怀疑。
中国的许多中小企业在发展历程中，的确存在许多偶然因素，当时的环境与时机造就了企业今天的辉煌，如当年联想依靠20万元资金，从“联想中文卡”起家，最终成了中国电脑产业的巨头；华为以区区2万元人民币从代理销售南方通信的HAX型模拟交换机起步，成为今天国内最大的电信设备供应商。
尽管已经走过了20多年，但是绝大多数中国中小企业仍然处在创业与发展时期，基本上是在靠“摸着石头过河”，缺乏“高瞻远瞩”与“运筹帷幄”的能力。
对于中小企业的成功，虽然有些是靠偶然因素取得，但能够在较长时间内持续健康发展，就不能仅仅靠偶然的机会。
据相关调查表明，在中国中小企业的成长过程中，创业期产品或产业的偶然选择加上优秀的企业家素质，造就了今天为数不多的优秀企业。
创业选择的偶然是普遍性的，但能够存活超过5年的企业还不到5%。
经过创业期的企业，有些还能固守本业，有些则向其他产业发展，这些企业之所以仍能生存与发展，靠的是企业家的宏观驾驭，靠他们对各种资源的掌控和利用。
这样的企业，即使出现一些这样那样的战略失误，在市场竞争非常不充分的环境下，完全可以“东方不亮西方亮”，总可以探索到一条发展的路径。
我们不得不面对这样的现实，今天的中国企业，仍然是企业家独领风骚的时代。
柳传志、任正非、张瑞敏成了家喻户晓的人物，成了其所在企业的代名词。
可以说，企业家的素质，决定了企业的生死存亡；企业家个人的选择，基本决定了企业的发展走向。
构建基业长青的组织
构建基业长青的组织组织的长久稳定发展是每个企业追求的目标，为了实现构建基业长青的组织，企业需要从多个方面进行思考和改进。
本文将从领导力、员工培养、企业文化等角度，探讨构建基业长青的组织所需的关键因素和策略。
一、优秀领导力的重要性优秀的领导力是构建基业长青组织的基石之一。
领导者应具备远见卓识、坚定的决策能力、卓越的沟通技巧等品质，以带领组织应对市场变化、挑战和机遇。
1. 领导者的远见卓识领导者需要具备超前的眼光和思考能力，能够准确判断未来趋势，并及时采取相应措施。
同时，他们应该拥有开拓创新的勇气，不断寻找新的业务机会和领域。
2. 坚定的决策能力面对复杂多变的市场环境，领导者需要快速作出决策，坚定地执行并承担相应的责任。
同时，他们应注重信息收集和分析，确保基于客观数据做出准确判断。
3. 卓越的沟通技巧良好的沟通能力有助于领导者与团队成员、客户和利益相关者建立有效的沟通渠道，理解各方需求和期望，并能够以明确的方式传达自己的想法和目标。
二、注重员工培养与发展员工是组织的重要资产，注重员工培养与发展是构建基业长青组织的重要策略。
通过培养和激励有才华的员工，组织将获得稳定的创新和竞争优势。
1. 建立科学的人才选拔机制组织应建立科学的招聘和选拔机制，注重发掘和吸引有潜力和能力的人才。
同时，关注员工的个人发展需求和职业规划，为他们提供合适的培训和晋升机会。
2. 提供良好的培训和发展机会优秀的组织应制定完善的员工培训计划，通过外部培训、内部导师制度和跨部门交流等方式，帮助员工提升专业知识和技能，培养他们的领导潜力和创新能力。
3. 激励与奖励机制良好的激励与奖励机制可以激发员工的积极性和创造力。
通过建立绩效评估体系、提供公平的晋升机会和薪酬福利，组织可以吸引和留住优秀的人才。
三、构建积极向上的企业文化企业文化是组织长青发展的重要支撑。
积极向上的企业文化可以激发员工的归属感和参与度，促进组织的凝聚力和创新力。
1. 建立价值共识组织应明确和传达核心价值观，引导员工形成共同的价值观和信念。
基业长青 达济天下
基业长青达济天下基业长青，达济天下。
这是一个非常有魅力的词语，它寓意着企业长久发展，造福于社会。
在中国的商业领域中，基业长青是每一家企业的终极目标。
一个能够实现基业长青的企业，不仅能够为自己创造巨大的利润，还能够为社会带来更多的就业机会，提升整个社会的福祉。
要实现基业长青，企业需要具备一定的经营理念和战略思维。
企业要有长远的目标和愿景，能够看到未来的发展趋势和变化，在这个基础上做好战略规划和决策。
企业要具备持续的创新能力，不断研发新产品、开拓新市场，保持在竞争中的优势。
企业要注重人才培养和团队建设。
人才是企业最宝贵的资源，只有有能力的员工才能够推动企业不断向前发展。
企业要注重员工的培训和发展，建立起一支专业、高效的团队。
企业要注重企业文化的建设。
一个有活力、有凝聚力的企业文化，能够激发员工的潜力，增强企业的凝聚力和竞争力。
企业要注重员工的参与和沟通，营造出一个和谐的工作环境。
企业要注重社会责任感的落实。
企业只有承担起自己的社会责任，才能够赢得社会的认可与支持。
企业要积极参与公益活动，关注环境保护和员工福利，体现企业的社会责任感。
基业长青，达济天下。
这不仅仅是企业的目标，也是一个国家和社会的梦想。
一个有很多基业长青企业的国家，不仅经济发展快速，还能够为国家带来更多的创新和发展动力。
这样的国家不仅在国际上具有竞争力，还能够为国民创造更多的就业机会，提高人民的生活质量。
在全球竞争日益激烈的商业环境下，实现基业长青不是一件容易的事情。
这需要企业具备战略眼光、创新能力、团队合作精神和社会责任感。
只有不断追求卓越，保持持续发展的动力，企业才有可能实现基业长青，达济天下。
我们每一个人都应该为此努力，为社会创造更多的价值，为自己创造更好的未来。
让我们共同追求基业长青，推动中国经济持续发展，为整个社会带来更多的福祉。
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企业如何基业长青（企业发展的核心障碍）
有破有立，不破不立，企业和企业家将在不断破、立的辩证过程中得到升华，臻于涅槃，成就不朽功绩！
∙企业家的个人理念障碍
企业成长，有赖于企业家的理念。
重构商业模式，首要就是重构企业家的理念。
∙企业与其内外利益相关者的合约关系障碍
企业家无不关注市场、战略、竞争策略和管理执行。
如果问什么是企业，或者说企业的本质是什么，大多数企业家会觉得这根本就不是问题，或者说是无须回答的问题。
企业不就是一种通过提高产品或者服务，来谋取盈利的组织吗？从会计角度看来，企业就是三张报表；对于新古典经济学来说，企业是生产函数（技术、资本和劳动）。
在经典作家论著中，企业的本质是为了达成交易成本和管理成本的总和最小化的经济组织。
企业都有自己的边界。
法律上界定了企业的资产、负债和收益。
马克思说过，“人是一切社会关系的总和”。
新制度学派的企业理论认为，企业和市场一样，也是其利益相关者合约关系的总和，是解决利益冲突的合约结构安排。
只是有些企业与利益相关者之间有合约刚性，有些则可以动态调整。
不同的商业模式，涉及的利益相关者类型、层次和责权利分配方式不同。
同样外包或连锁加盟，企业与其利益相关者的交易结构可以大相径庭。
例如，雷士可以免除加盟商的加盟费，还给加盟商赠送加盟店装修费；同样是公司+农户模式，由于企业家的经营哲学、面临的商业环境不同，企业与农户的合约内容差异也会很大。
这也就是为什么定位相同的企业，发展规模、效率、速度和风险会差异明显。
关键在于企业与其内外利益相关者的合约关系不同。
企业家需要打破传统的企业理念和企业边界的思想。
从法律定义转换到合约定义-利益相关者的合约集，而且是动态合约集。
唯有如此，才有可能以开放的心态与利益相关者动态竞合。
∙企业价值理念障碍
如果你问一个企业家，你的企业规模有多大，大多数回答他的资产规模，或者销售规模。
一些企业制定的五年发展规划目标也往往是资产规模和销售规模。
实际上，现代资本市场关注的企业价值是企业的投资价值，即企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
好商业模式，体现为企业价值实现的效率更高，即同样的资产规模，能创造出更为充沛和更为持续的自由现金流，从而获得更大的企业价值。
企业经营的本质是投资价值。
同一块资产，可以创造更大价值的企业是优秀的企业，能够创造更高价值的企业家是优秀的企业家。
同样一块地，如果不能产生新的价值，那么，对企业而言，可以列为财富，但却不能并入企业的价值。
上市之前，金风科技的销售额和净利润均连续7年翻番，上市后市值一举超过海尔和联想的总和，而其员工总数不到800人，甚至不到后两者的零头。
以低投入获得高效益，这才是成功的企业。
因此，评价今天一家企业是否成功的唯一标准就是此后它所创造的现金流折现值总和能否最大化，反映到资本市场上，就是高企业价值。
做不到高企业价值，再多人力资本、再大资产规模也不值得炫耀，企业家反而应该因为低效率运营而感到惭愧。
∙过分强调资本意志和控股权
企业往往很在意控制权。
控制的方式很多，技术专利、渠道、品牌、股权等。
例如，美国津津乐道，而国内耿耿于怀的高通就是通过专利控制，收取我们不菲的专利使用费。
2009年是中国的3G元年，中国联通的WCDMA和中国电信的CDMA2000由于采取CDMA空中接口技术，需要应用到高通的专利。
因此，每一部3G手机，都要向高通缴纳不菲的知识产权转让费（约占售价的6%）。
传统上，企业获得关键资源能力的控制权的方式是控股权。
企业之间合作，也都寻求控股地位，经常为谁51%，谁49%争议。
相持不下妥协的结果就是50%∶50%。
法律意义上的股权控制，往往增加管理和监督环节、层次和成本，而效果未必如愿。
实际上，企业法律所有权与价值驱动因素控制权并不一致，甚至是分离的。
随着企业知识密集程度增加，业务发展和增长机会与有形资产关联度反而降低，而与人力资本与增长高度粘合，但这些人力等资源并不能真正由法律上的所有者控制。
国内外不少高科技公司都有过因骨干人才跳槽，而出现业务危机的经历。
高科技企业的部分核心人员因不满原有公司的管理体制或与企业所有者意见不一，或对利益分配不满，自立门户，另起炉灶。
新成立的公司往往与原公司业务非常类似，甚至完全一致，在市场上直接竞争，抢占原公司的客户和市场份额。
例如，金蝶软件公司掌握核心技术的人员另立山头，推出同样的软件产品，与金蝶竞争，曾使金蝶元气大伤。
杭州新利电子公司高层管理和技术方面的若干核心人员因投资人不同意他们的股权激励要求，另起炉灶，成立恒升电子公司，从事与新利相同的业务，业务规模已经超过新利，已在A股上市。
联想曾把中讯下属的电信计
费软件部门的管理及技术团队全部挖走，导致中讯公司这一业务的瘫痪，引起法律纠纷。
据Bhide（2000）统计，在美国增长最快的500家新兴公司中，71%
的公司创始人来自跳槽，其产品往往出自创始人对原就职企业技术的模仿或修改。
Rajan & Zingales（2000a）给出了一个英国著名广告公司实例。
1994年，英国著名广告公司Saatchi & Saatchi董事长MauriceSaatchi向董事会提出要求给自己提供股权期权。
该公司由Maurice Saatchi兄弟创建于20世纪70年代初期，通过兼并收购，成为全球最大的广告代理公司。
由于公司股票价格多年低迷，持有公司30%股份的美国某投资基金联合其他股东在股东大会上否决了Saatchi
的股权期权提案。
Maurice Saatchi为此辞职，其他几个关键的高级管理人员随
后也离开公司，与Maurice Saatchi兄弟合伙成立M&C Saatchi广告公司，迅速争夺了原公司不少重要客户。
而原公司随后更名为Cordiant，业务日益萎缩，公司价值急剧贬值，包括美国投资基金在内的外部投资者损失惨重。
美国投资基金自认为是这家广告公司大股东和法律意义上的资产控制者，但并没有控制这种以人力资本为主的企业价值驱动资产-公司声誉、品牌、客户关系等
无形资产。
这些资产实际体现在创建、实际运作和控制公司的高级管理人员身上，随他们离开而流失。
当时一位高管在给公司董事会的辞职信中写道：“不是我离
开公司，而是公司离开了我。
”
因此，不应过分强调资本意志和控股权。
资产或者资源必须能够创造现金流才有价值。
谁控制资产并不重要，重要的是，谁能更有效地使用资产和资源。
最重要、成本最低、效果最好的控制是以组织能力等软实力，通过优化商业模式，以价值分享或增值方式吸引利益相关者，而不是依赖控股地位或企业内部严格的
管理制度。
例如，通过股票奖励计划，留住掌握现有产品技术诀窍和经营能力的人员；通过合作投资计划，留住开发关键新技术、新产品的关键员工，减少增长机会的流失。
企业需要注重增强软实力和商业模式设计能力。
通过动态合约设计，以商业模式的系统优势，与利益相关者形成收益激励、违约惩罚、风险分担的动态合约。
有效解决信息不对称、逆向选择、道德危机问题，减少管理环节和管理协调监督成本。
把利益对立转为一致，客户、利益相关者、企业股东皆大欢喜，和合共赢。
万豪酒店集团把酒店资产的所有权卖给REITs投资者，这无碍于万豪成为最成功的酒店管理集团。
万豪依旧拥有这部分资产的使用权和经营权，更为重要的是，这部分资产能否得到增殖完全取决于万豪的酒店管理水平。
“硬拥有”变成了“软控制”，资产变轻了，现金流更充沛了，控制力却有增无减。
同理，一项技术，如果不能商业化应用，即使拥有专利也不过是一张废纸；而如果能够商业化应用，即使要缴纳专利使用费，仍然可以成就伟大的企业。
诺基亚采用高通的技术，这无损诺基亚的伟大；戴尔的PC业务依靠英特尔的芯片和微软的操作系统，戴尔本身却一直是让人景仰的IT公司。
能力的诅咒
温哥华冬季奥运会中国包揽了女子短道速滑4枚金牌，实现了前所未有的项目大满贯。
看过比赛的人都知道，每一个弯道都是选手赶超前面对手的好机会。
比赛成败，往往只取决于一个小小的弯道。
同样，每一次新技术的出现，每一次商业环境的变化，都是一次行业洗牌的机会。
传统企业青山埋骨，新兴企业星火燎原，“各领风骚三五年”，商界的改朝换代也许就发生在须臾之间。
为什么每次弯道，往往是新兴企业赶超，而不是传统企业维持统治？答案很简单：能力的诅咒！
每个成功企业都有其赖以成功的因素，由于行之有效，久而久之就成为企业发展的规则，内化成企业价值观和企业文化。
当市场出现大的变动时，企业总会依赖着以往的成功经验去解决新的问题。
然而，时代变了，还用冷兵器时代那套兵法原封不动地对付核武器时代的敌人，早过时了。
此外，新市场，新环境，需要新的资源能力，这又往往是传统企业不具备的。
旧资源能力不适应新市场，新资源能力又不具备，前怕狼，后怕虎，这就是传统企业的尴尬境地。