煤矿内部市场化经验材料
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煤矿内部市场化经验材料文章标题：煤矿内部市场化经验材料矿内部市场化经验材料去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。
一、内部市场化精细管理基本构架的形成（一）内部市场体系构建阶段主要工作内容：(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。
(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。
(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。
①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。
②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。
(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。
以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。
(5)完善计量工具,统一计量标准。
凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。
各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。
(6)完善交易规则，规范交易行为。
遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。
成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。
城郊选煤厂市场化管理经验材料 (1)
强力推进“三化”管理不断提高经济效益——永煤公司城郊选煤厂城郊选煤厂自2003年投产以来，始终按照永煤公司推行的“制度化、规范化、市场化”的管理要求，坚持以内部市场化为导向，不断通过流程再造和规范运作，夯实基础管理，优化资源配置，使企业内部各项管理不断加强，经济效益逐年提高，主要技术经济指标达到行业领先水平。
几年来，市场化管理深入人心，并不断得到深化、细化和延伸，形成较为全面系统的管理网络，涵盖了各项管理和过程控制，成为各项工作的主要抓手。
一、内部市场化管理的发展阶段2001年，永煤公司根据当时经济运行状况和自身实际，在公司内部全面推行以制度化、规范化、市场化为内容的“三化”管理，其核心是市场化管理。
我厂在推行内部市场化管理进程中，从不认识到认识、从重形式到重内容、从不管用到离不开，主要经历了两个阶段。
第一阶段：建厂初期至2005年6月的百分制考核阶段。
主要做法是将各生产单元的主要数质量指标以百分制纳入考核结算范围，初步形成了内部市场化的雏形。
在此基础上，经过不断的修改完善，形成了较为完善的以百分制考核为基础的内部市场化考核结算体系，为节支降耗起到了积极作用。
第二阶段：2005年7月1日至今的内部货币结算阶段。
这一阶段，我们以集团公司对我厂全年下达的生产经营指标为基准，采用倒推法对各项指标按月进行逐级分解，然后再根据年度工资预算水平计算出各产品及各项费用的工资单价，同时确定与相关车间挂钩比例，全部采用内部货币资金结算，使市场化管理迈上了新的台阶。
二、现阶段内部市场化管理简介（一）内部市场化管理架构对于选煤厂来说，内部市场化管理分为外部市场和内部市场。
外部市场即永煤公司对选煤厂的市场化考核结算。
内部市场是厂对车间（科室）的一级市场、车间对班组的二级市场和班组对员工的三级市场。
1、外部市场及结算原则外部市场考核结算主要依据四项原则：一是按照内部收购制原则。
生产矿井把原煤销售给选煤厂，选煤厂把洗选加工后的商品煤卖给销售处，形成大的市场链条。
【煤矿完全市场化建设工作汇报材料】完全市场化建设总结
【煤矿完全市场化建设工作汇报材料】完全市场化建设总结煤矿围绕“精准、精实、精益化，创新、创效、创一流”的工作思路，转变理念，真抓实干，建成体系完善、基础坚实、运转有序的完全市场化管理体系。
现将工作推进汇报如下：一、重塑架构，市场化建设实现从内部向完全升级（一）强化宣传厚植理念，优化措施压实责任。
以巡回宣讲、精准培训等多种形式，大力宣讲市场化经营理念、建设做法，营造了浓厚的建设氛围。
强化推进措施，制定实施配档表，细化160项推进内容和67项重点工作，执行“计划—实施—评价—验收—考核”闭环机制，保障项目实施进度。
（二）建立健全管理架构，细化标准从严考核。
搭建5级市场、6项经营机制、4种运作模式的“564”管理架构，建立“主要领导统筹协调、分管副职盯住靠上、业务科室督导考核、全体员工积极融入”的组织保障体系。
实施周例会分析、月考核兑现，划分专业、基层区队、要素市场、班组四个板块进行综合考评，有效保障了工作全面推进。
（三）科学划小核算单元，实施多种模式经营。
将全矿15个基层单位划分为132个核算单元，分类实施多种经营模式，其中承包经营37个、承责经营28个、岗位货币化23个，机关科室采用绩效考核，实现了多模式、精细化经营，各种方式更加适应实际，易于职工接受，市场化运作更加简洁高效。
如选煤中心重介西路运输系统12条皮带，岗位地点远、范围广，管理难度大，实行竞聘承责经营后，班组可自主安排工作内容和工作时间，岗位人员由9人减为6人，班组劳动工效提高35%，人均收入提高1800元。
二、重点突破，关键要素实现市场化高效运作（一）突出专业线市场建设，实现专业自治经营。
划分采煤、掘进、后勤等六条专业线，对专业线实行授权经营、契约管理，充分授予专业内管理人员的选用调整建议及考核权、对区队及项目部的结算分配权、线内人力资源管理权和设备物资调配权，签订承包经营协议。
对专业线采取“工程总承包、月度预结算、完工总结算”的方式，重点考核安全、任务、质量、成本等指标完成情况，与经营者薪金挂钩进行绩效考核。
内部市场化及对标管理汇报材料
涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。
一、内部市场化建设主要做法：1、成立内部市场化管理领导机构。
2、制定并严格落实内部市场化规章制度。
矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。
3、强化信息化支撑保障作用。
完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。
固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。
存在的亮点：1、后勤市场化助推岗位自主管理。
通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。
职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。
办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。
2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。
以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。
矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。
浅谈煤矿企业内部市场化管理
浅谈煤矿企业内部市场化管理摘要：煤矿企业是我国能源行业的重要组成部分，具有贡献国家经济、保障国家能源安全的重要作用。
而煤矿企业内部市场化管理则是煤矿企业可持续发展过程中的必要手段。
本文从煤矿企业内部市场化管理的概念、特点、目标、实践等方面进行了阐述，深入探讨了煤矿企业内部市场化管理对提高企业竞争力、规范企业经营行为、加强内部管理等方面的积极作用。
希望本文能够为煤矿企业内部市场化管理的推行提供一定的参考和借鉴。
关键词：煤矿企业；内部市场化管理；可持续发展；竞争力；规范管理；经营行为正文：一、煤矿企业内部市场化管理的概念内部市场化管理是指煤矿企业在内部实行市场化的运作方式，实现内部资源的整合和优化配置，提高资源利用效率和经营效益的管理方式。
内部市场化管理是以内部市场为基础，采用市场化手段管理企业内部经济活动，旨在推动企业内部更好地适应市场经济的发展要求。
二、煤矿企业内部市场化管理的特点1、市场化决策。
内部市场化管理以市场为导向，通过市场调研、市场竞争、市场预测等市场化手段制定企业决策，实现决策的科学和准确。
2、资源配置灵活。
内部市场化管理实现了内部资源的市场化流转，使资源配置更加灵活和有效，提高了资源利用率和经济效益。
3、内部竞争激烈。
内部市场化管理通过激发内部竞争，鼓励员工创新和提高经营管理水平，增强了企业的竞争力和市场适应能力。
三、煤矿企业内部市场化管理的目标1、提高企业竞争力。
内部市场化管理通过激发内部竞争，优化资源配置，提升经营效益，从而提高企业的市场竞争力和经济实力。
2、规范企业经营行为。
内部市场化管理以市场为导向，严格规范企业经营行为，防止和打击违法和不正当经营行为。
3、加强内部管理。
内部市场化管理通过激发内部竞争和员工积极性，加强内部管理，提高工作效率和管理水平，推动企业的可持续发展。
四、煤矿企业内部市场化管理的实践内部市场化管理在煤矿企业的实践中已经取得了显著的成效。
煤矿企业通过实行内部市场化管理，优化了资源配置，提高了经营效益，增强了企业的市场竞争力和适应能力。
煤矿市场化推进会发言材料
煤矿市场化推进会发言材料
尊敬的各位领导、专家、嘉宾，大家好！
我是某煤矿的负责人，非常荣幸能有机会在这个重要的煤矿市场化推进会上发言。
今天，我想和大家分享一些关于煤矿市场化的想法和经验。
首先，我们要意识到，推进煤矿市场化是当前煤矿改革的重要方向。
市场化能够激发矿井的内在活力，提高企业的竞争力和效益，实现可持续发展。
因此，我们需要全面推进煤矿市场化改革，打破垄断，引入竞争机制。
其次，在推进煤矿市场化的过程中，我们要注重充分发挥市场的作用。
市场是资源配置的最佳方式，只有让市场起决定性作用，才能实现资源优化配置和增效的目标。
因此，我们要加强市场监管，建立健全市场准入制度，促进市场竞争，优化资源配置。
再次，我们应该充分发挥企业主体的作用。
企业是市场经济的基本单位，只有让企业自主决策、自负盈亏，才能真正激发企业活力，推动市场化进程。
因此，我们要鼓励企业自主创新，发展差异化的产品和服务，增强企业的核心竞争力。
同时，为了推进煤矿市场化，我们还需要加强政策支持和制度建设。
政策上，要建立健全市场化的税费体系，提高直接税比例，减少间接税，降低企业负担。
制度上，要完善产权保护制度，加强知识产权保护，建立健全创新激励机制，为企业发展
提供良好的制度环境。
最后，我想强调的是，推进煤矿市场化是一个复杂而严峻的任务，需要各方共同努力。
政府、企业、社会各界应该加强沟通和合作，共同推动煤矿市场化改革取得更好的效果。
感谢大家的聆听！让我们共同为推进煤矿市场化不断努力，迈向更加繁荣和可持续的发展！谢谢！。
煤炭企业三化管理经验材料(准军事化管理、市场化运作、精细化考核)
煤炭企业三化管理经验材料（准军事化管理、市场化运作、精细化考核）“三化”管理指的是准军事化管理、市场化运作、精细化考核。
它是“三三三”管理文化品牌的重要内容之一，是集团公司管理创新的基本载体。
近几年来，通过实施“三化”管理，使我们集团公司保持了活力，促进了企业在激烈的市场竞争中快速、健康、协调发展。
一、充分认识实施“三化”管理的重要性和必要性多年来，在加强煤炭企业管理的实践中，矿区上下煞费苦心想了很多办法，制定了很多措施，但由于受计划经济的影响，管理粗放，效益低下，人浮于事，浪费现象严重等十分普遍。
当今社会面临着激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须建立新的管理机制，以适应飞速发展的形势。
实施“三化”管理，较好地解决了这些问题。
推行准军事化管理是增强团队执行力的客观需要矿区经济形势的好转，企业效益的不断提高，使矿区职工看到了希望，增强了信心，干事创业的氛围逐渐形成。
但是，部分员工中存在着的作风松散、服从和执行意识差的问题，影响着企业整体战斗力的提高。
有些工作严不起来、落实不下去，工作过程中出现中梗阻，有制度不能完全落实到位，执行过程中的形式主义，规程和规范在现场实际工作过程中不能严格遵守等现象的存在，导致了集团公司党政的很多决策部署落实不到位。
而推行准军事化管理就是把现场当战场，把员工看成不穿军装的军人，把制度看成军纪，把工作看成任务。
在管理上严字当头，执行铁的纪律，注重团结协作，保证完成任务。
推行准军事化管理，可以增强企业团队凝聚力、战斗力、执行力，可以提高集团公司安全生产和质量标准化建设，可以培养高素质职工队伍，可以促进集团公司现代化生产建设。
推行市场化运作是企业增强核心竞争力的重要保障在长期计划经济体制下，无论是领导干部还是广大员工都形成了完成上级下达的生产任务为唯一目标的观念，重生产轻效益，成本观念淡薄。
这就造成了集团公司虽然及时完成了上级下达的指标，但是由于成本原因留下了许多潜亏的因素，无论是集团公司整体效益还是员工自身的收入情况都停留在较低的水平。
东滩煤矿部市场化建设经验交流材料资料
东滩煤矿部市场化建设经验交流材料尊敬的李总，尊敬的各位领导：下午好！我简要汇报一下我矿内部市场化建设工作情况。
一、创新思路举措，高标准开展内部市场化建设今年以来，在公司的正确领导下，我们把内部市场化建设作为支撑公司逆势闯关的效益工程，作为建设“四个示范矿井”的主要内容，在起步晚、基础弱、时间紧的情况下，强化“五个到位”，利用5个多月的时间，构建了体系配套、机制科学、硬件一流的内部市场化架构，初步形成以“链式”模式为主的内部市场化结算体系，被集团公司确定为六家深化提升重点推进单位之一。
一是组织领导到位。
面对“补课”和“追赶”的双重压力、“示范”与“创新”的双重任务，我们把内部市场化建设作为一把手工程，矿主要领导与分管矿领导和副总一对一进行安排布置；分专业听取基层单位专题汇报，深入现场调研指导，监督整改推进过程中的问题。
相继召开启动动员会、深化提升推进会，总结工作经验和做法，安排部署50项重点任务，通报嘉奖11个重点推进单位，营造了比学赶超抓推进、抓提升的浓厚氛围。
同步健全内部市场化组织机构，抽调一批文化素质高、实践能力强的骨干人员投入到内部市场建设；形成了目标同向、责任同担、执行同步的良好局面。
二是目标明确到位。
我们把推进内部市场化建设定位为：“企业管理的革命性变革，管理创效应对危机的关键举措”。
按照公司深化提升重点推进要求，形成“12396”运作架构，明确以转换经营机制为核心，以流程再造为手段，以岗位货币化为目标，以二季度全面推开为时间节点，建立层次明晰、交易顺畅、运行高效、全面覆盖的内部市场运行体系，争当集团公司内部市场化建设的排头兵。
三是宣传培训到位。
悬挂市场化标语牌版，持续宣贯市场化管理理念；在报纸、电视、网站、广播“四媒体”设立专刊专栏，动态发布工作任务、通报进展情况和各类问题，增强了各级市场主体的压力感和使命感。
利用党委中心组专题授课的方式，组织副总及以上矿领导深入学习市场化管理的基本知识、建设流程和运行机制。
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煤矿内部市场化经验材料矿内部市场化经验材料去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。
一、内部市场化精细管理基本构架的形成内部市场体系构建阶段主要工作内容：(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。
(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。
(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。
①按照分线管理、分块核算的原则，建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则，确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则，确立三级市场运作的基层班组，形成市场主体体系。
②按照运作单位的工作性质，产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法，形成市场核算体系。
(4)以三级市场为载体，形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。
以劳动及各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，在充分考虑市场主体可控性的前提下，对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。
(5)完善计量工具，统一计量标准。
凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。
各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。
(6)完善交易规则，规范交易行为。
遵循市场规律，模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。
成立内部市场结算中心，规范交易行为，理顺工作流程，做到一级市场月清月结，二级市场日清日结，三级市场班清班结。
(7)加强市场调控，严格挂钩考核。
加强组织领导，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格,协调内部经济纠纷，调控内部市场运作。
建立考核体系,制定奖罚办法，按月、分块、分级考核，鼓励先进，鞭策落后，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。
(8)职责范围清晰，岗位责任明确。
按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求，明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上，明确和完善岗位的市场化责任制度。
(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。
模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段主要工作内容：在全矿生产单位模拟市场交易，完善内部结算。
规范运作流程，完善管理考核。
强化调控机制，全面规范运作。
全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
全面实施与创新阶段主要工作内容：内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。
取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。
拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。
拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。
修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。
总结经验、查找不足，完善市场，深化提高。
二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效内部市场精细化管理运行情况1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从XX年10月1日起实施。
该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。
依据内部市场化精细化管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于XX年10月1日实施。
依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了第一批《内部市场暂行价格》并于XX年10月1日实施。
根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法。
为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。
2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从XX年10月1日开始，全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系成立了内部市场价格管理委员会。
成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。
其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。
根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工作。
确定了矿一级内部市场价格。
在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价；物料消耗单价；机电设备维修及配件加工单价；各类设备、支护用品租赁单价；运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。
采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确^定。
完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。
编制了内部市场价格目录，并已下发实施。
已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。
4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办法。
5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体，是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点，因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。
要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。
为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。
制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。
二、内部市场精细化管理的初步成效我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。
--- 降低了成本费用。
实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。
如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。
有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。
去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低 2.1 %。
——提高了劳动效率。
过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。
内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。
内部市场化真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8 %。
转变了干部职工观念。
市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗，降低成本，效益观念、市场观念得到了确立。
以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。
现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。
全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。
――强化了区队管理。
内部市场化从管理上体现了分权经营思想，区队生产经营自主权扩大，区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。
区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。
区队能把精力集中在内部班组、职工管理上，结合内部市场运作需要，制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度，并严格考核兑现。
――分配方式发生了深刻变革。
在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。
采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。
生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。
服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。
为谁服务，被谁考核，与谁结算。
干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。
这样，避免了分配上的随意性。
收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。
――内部收支实现了网络化管理。
内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。