煤矿企业内部市场化管理
煤炭企业内部市场化管理存在的问题与对策
煤炭企业内部市场化管理存在的问题与对策摘要：近年来，随着经济的发展和产业的升级，煤炭企业内部市场化管理已经取得初步的成效，内部市场化管理主要指的是按照市场经济运行原则，尽量把市场的各种功能引入到企业管理进程中，并且充分利用价格优势、竞争机制和风险管理来协调基层单位之间、基层单位与企业之间的关系，最大限度地发掘各种人才资源、物质资源和信息资源，从而使各基层单位之间、基层单位与企业之间实现等价交换的经济往来关系，促进企业内部经营机制的转变和企业经济的增长，降低企业生产成本，规范企业行为和生产方式，从而实现企业经济效益的最大化。
关键词：煤炭企业;内部市场化管理;问题与对策内部市场化管理就是按照市场经济原则，把市场的功能引人企业管理，充分利用价格机制、竞争机制和风险机制，使基层单位之间、基层单位与厂（矿）之间的协作关系和管理关系变为等价交换、价值结转的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物、信息资源的增值力，从而实现企业内部经营机制的转变和经济增长方式的转变。
推行企业内部市场化管理是企业降低成本费用、提高经济效益的必由之路，有利于规范企业行为，细化成本管理，调动职工积极性，对提升煤炭企业管理水平、增加企业经济效益具有积极的作用。
我国煤炭企业逐渐由计划经济转向市场经济，但是，煤炭的价格却未能及时市场化，企业没有价格的决定权，导致市场生产成本相对较高，所以企业要想提高生存和发展能力，就必须从内部发掘潜力，实现企业的内部市场化管理，以此适应现代企业制度建设，使企业的管理思想和管理原则更好的适应现代企业制度建设，从而促进煤炭企业的发展，进而充分发挥其经济支柱的作用。
一、内部市场化管理存在的主要问题（一）没有健全的煤炭管理体系煤炭的市场结算主要包括煤炭生产环节的采、掘、机、运、输之间的管理和经济往来关系，然而，目前的煤炭企业的管理没有实现从管理层面向经营层面的转变，而且，也没有建立起健全的企业性和集团性的整体市场运营体系，导致煤炭企业的发展受到了一定程度的限制，同时，由于煤炭企业是属于工业化大生产的企业，其主要追求的是整体性的效益，个别环节的不盈利也是为煤炭企业的整体盈利服务和设计的，所以，过度的市场化极有可能影响其煤炭大生产的整体性。
华丰煤矿的“内部市场化”管理模式
华丰煤矿的“内部市场化”管理模式_J毒赖l|_;嚣鬻曩.鬻糍彗0零≤煤矿的!二新波矿业集团煤矿是一座具有上百年开采历史的老矿.1993年在煤炭行业中率先大胆改蕈,主动把市场机制弓1入企业内部功地摸索出一条行之有效的”内部市场化管理模式.华丰煤矿的经验对整个国有煤矿乃至其它国有企业,有一定借鉴意义.华丰攥矿的企业”内部市场化”管理模式,是指通过企业管理机匍再造.将市场机制引入企业内部,以企业内部各部门和单位作为企业内部市场的经营主体,建立起来的一种新型的企业管理模式真主要内容是:一,生产的内部市场化管理1,确定市场管理的主体,将每一扭立的工序定向自成体系的市场主体,便于进行经济核算.2,确定对内部市场各壬体的考核要素(工资费用,直接成本费用,间接成本费用等)及考核运作方式.3墒定各经济要素的考核管理单位,明确投醒莉职责,加大管理力良二,人力资源的内部市场化管理l,进行科学的职务分析与设计.本着”精干高蕺,有利生产,提高效率的原则,进行校岗定员,优化班组,规范采掘辅助工艺,精藏井下辅助岗位.2,实行民主考评与末位淘流.采用科学的方法定期检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度,判断其是否称职,以此作为企业人力资谭管理的基本锻据.对连续考评处于优秀者给予奖励,以连续考谭没有受化者给予警告,对连续考评处于末位者,实行渖流.3,实行竞争上岗制度.由人事部门依据岗位任职资格条件,向全矿乃至集团公开招聘条件对符合任职资格条件的应聘者,统一进行考试,面试.择优录取.,建立内部人才市场.成立以”再就业服务站”为中心的人才市场,员责内部富余人员及下亩职工进行再就业培训,中介上岗和介绍就业,输出劳务.5,实行全额浮动工资分配制度.把各单位全部职工的标准岗位授能工资同奖金捆在一起,按单位经营成果和个人完成工作的质与量考核得分,实行按分分配.6,实行”三工并存.动态转换”制度在班分采掘及井下辅勋单位职工中,根据工作绩她和劳动纪律按月考核得分多少排序,进行动态转换.合格矿工可转换为优秀矿工.试用矿工可转换为合格矿工反之亦然.三,后勤服务的内部市蛹化管理1,将与生产主业无直接关系的各后勤般务部门组成自员盈亏,自我发展的经营实体.使后勤服务和主业生产相分离..2/r●其中每一个经营实体都是扭立的市场主体2,签订经济承包合同,规定后勤服务各1,经济实体必须完成的经济指标和服务指标及真考核办法.四,科技创新的内部市场化管理1,推行项目标准化管理制度.每年年初分配科研任务,对科研成果进行价值评估,完成的按价值奖励,完不1或项目的按价值扣发工资.矿长与重大科技项目负责人签订攻关合同,明确责权利,严格奖惩兑现.副矿长以上领导干部每A每年必缅完威一个项目,否则取消全年奖励.2,建立定期考评制度.每半年对专业技术人员考评一次,不及格者亮黄牌并罚款,连续两次不及播者亮红牌,并调离技术岗位.对评出的优秀援术人员和沈秀论文按真莸奖级别予分等级奖励.3,积极推厂应用授术,加强矿研合作,使秸f研成果迅速转化为现宴生产力五,多种经营的内部市场化管理1,所有制方式划分市场主体.用企业出售,股份台作制,租赁(托管等不同的方式对煤矿所属的多种经营企业进行转轨改制,M而形成不厨的独立核算,自负盈亏的内部或外部市场主体.2,对不同伪市场主体采取不同的管理考核办法对华丰煤矿控股有限公司,由华丰煤矿行使管理考核投.主营业务的嵌电完全按外部市场价格计价,非圭营业务则采取内部价格结算.对其它腔份合作制或私营企业,则完全按股份行使投利或收取租金,管理费等.其它一律由企业自主经营,自负盈亏.六,资金的内部市场化管理1,建立完善的价格体系.将全厂生产,嵌应,维修,文教,运输及其它后勤服务项目都明码标价,累计制定价格达到3000种=2,成立价格管理委员会.加强对整个企业的内部价格体系的管理和协调,保证价格体系能充分反映各万的利益关系,使各方都劳有所得.劳有所值.3,成立矿级内部结算中心.各凰包蝈在结算中心建立帐户,承包组内部各单位建立分帐户,通过内部的结算关系,将相互之间的利益关系反映在各自的帐户上4,创新性的矿币使用通过矿币的使用茼化管理程匿.健全内部资金市场,降低管理成本七,物资供应和维修加工的内部市场化管理l,专门成立物资供应站,凡是需要外购的物资均由艇应站提嵌.各单位用料时持审批后的料单和相应的矿币到供严品开发,推动企业发展. 搞好成果转化实施科技兴l987年.”维维”的前身铜山县碾米厂是一个以大米加工为主的国营小型粮食加工企业.在计划经济体制下,每年青;00万元的产值.三四十万元的利润这对于一个4(J亲人蜘小厂来说.日子已非常好过.』}》丝朱崭:鼍薯0江苏维维集团李明杰但厂领导并没有满足于现状,而是为企业以后的命运着想.他1]认识到.计划经济体制已经完成了自己的使命.随着经济的发展和时代的进步,迟早要被更先进,更具生命力和新的经济体翩所取代.如果总停留在简单的大米加工上,企业势必要授淘赢要增强企业的生命力就必须撬技术创新,适应国际科技发展新趋势一在即将到来的激烈的市场竞争中站稳瞄跟,发展壮大.技术创新一对于一个企业来说,就是抓住市场机会,根据市场需求,开展新的产品或改进老产品,引进新的技术或工艺,井将其转化为能在市场上销售的商品或工艺.M而获得最大利润的过程.经过考察和充分的市场分析,企业选中了北京市售品研究所最新研制的”湿洼大豆子叶全利用”豆奶粉生产技术谩按术是参照日本昭一l052号和美国3563762号等项专利研制而成.为国内首创.获国雾”星火科技”奖设产品以大豆为主.配牛奶,植物油,蔗糖,维生菜等原料-采用科学配方福制而成.色泽淡黄.质地疏抛,食用方便-饮用时香甜可口产品富含优质植物蛋白和维生幕A,,B!以及烟酸等营养成分.有动植物蛋白互补作用.经常饮用.能够均衡营养-强壮体质.技术成果弓}进工作完成后,企业立即开始了厂房建谩,设备采购,人员培训等工作.1989年l2月I81刍正式生产产品经省质拉所和经贸委盘业研究中?调研蛆李建明刘冀生王肆君直j玉球曼玉光)(责任编辑旭黎)州’鬻慧萋—辇”槿.篆詈躐:黼:茵蓓(目)刈田嘉彦一.0薯≮。
煤矿企业内部市场化管理探析
林长虹 （ 河南煤 化焦 煤集团 九里山 矿）
摘要 ： 本 文就 煤 矿 企 业 内部 市 场 化 管 理 作 初 步 研 究 ， 提 出 了 内部 审定 内部 市场 价格 ， 科 学调 控 内部 交 易 活动进 一 步 完善 内部 考评 机 制 ， 并编 定 一套 符 合考 评 要 求和 企业 内部运 行特 点 的奖罚 条例 ， 基 于 分级 分块 考 １煤 矿 企业 内部 市场 化 管理 内涵 核 方式 ， 促 进 多项经 营指 标 顺利 完成 。 煤矿 企 业 内部 市场 化 管理 ， 是 以市场 机 制规 范 企业 经 ３ 煤 矿企 业 内部市 场化 管理 的特 点 营管理 ， 充 分运 用 市场 经济 规 律和 价值 体 系 规范 企 业 内部 ３ ． １ 科 学化 的管理 理 念 推行 煤 矿 企 业 内部 市场 化 管 机制 ， 发 挥市 场 的 经济 杠杆 作 用 ， 形成 一 定 的竞 争机 制 ， 通 理 ， 在 煤矿 企业 内部 ， 管理 过 程上 实 现 由计 划 转 向市 场 、 由 过 价格 结 算连 接 各 个模 拟 市场 主体 ， 使企 业 内部 的行 政 隶 粗 放 转 向精 细 ， 由人 治 转 向机 制 、 由经验 管 理 转 向科 学 管 属 关 系 与传统 协作 关 系转 变 为等价 交换 的经济 关 系。 理 。组 织 结构 方面 ， 上 至决 策 层 ， 下 到基层 员 工 ， 以及 企业 ２ 构 建煤 矿 企业 内部 市场 要素 内、 外部 关 系 的构 建和调 整 ， 都 要严 格 遵 守市 场运 行规 律 ； ２ ． １ 构 建 市 场体 系 煤 矿 企 业 应 该 以 市 场 为 主 导 ， 组 要基 于 市场 需求 科学部 署 生产 任务 ， 推 行精 细化 管理 。 建 煤矿 、 区队、 班 组 的三 级市 场运作 体 系 。 基于“ 分线 管理 、 ３ 。 ２ 自主 化 的生 产 意识 企 业 内部 市 场化 实际 是将 上 分块 结 算 ” 的工 作 原则 ， 构 建 煤矿 和 区 队 的一级 市 场 ： 根 据 层 的经 营管理 权 逐 级下 放 ， 突 出各 区 队、 班 组 的管理 作 用 ， 点 管理 与点 核 算 的原 则 ， 构 建 二 级市 场 运作 区 队 ； 根 据 班 从 而 充 分调 动 中、 基 层 员工 的积 极性 。计 划 经济 时代 已经 组 管理 与核 算 的原 则 ， 构 建 三 级 市场 运 作 的班 组 ， 逐 步 形 成 为过 去式 ， 煤矿 企 业 必须确 立市场 为导 向 的现代 企业 管 成一 套相 对 健全 的市 场主 体体 系。 理机制， 严格 按 照市 场 需求部 署生 产任 务 。 在企 业 内部 ， 将 ２ ． ２ 构 建 价 格 体 系 以 三 级市 场 管 理 体 系 为依 托 ， 逐 企 业 的利 益 、 企 业 的 各个 单 位 和 员工 之 间 结 合 起来 ， 使 生 步构 建 一套 深度和 广 度上 足够 覆盖 全矿 区的价 格体 系 。 基 产者 转变 为经 营者 ， 注重 生 产要素 的合 理配 置 。同时 ， 应 充 于 劳 动及 各 种 消 耗 的定 额 ， 结 合 工作 任 务 ， 科 学预 测 水 电 分考 虑市 场 的外 部 变化 对生 产 活动 的影 响 ， 根 据 成 本消 耗 费、 材料采购、 薪酬分配、 维 修 等 成本 消 耗 ， 在 企 业 内部 构 情 况 实时调 控 产品价 格 。 建 一套 包括 材 料 消 耗 、 人 工 费 用 支 出等 成 本 项 目 ， 涵盖 作 ３ ． ３ 市 场 化 的经 营关 系 煤炭 企 业 主 要通 过 各道 工 序 业 价 格体 系和 单 项产 品价 格体 系 的总 的价格 体 系。 之间 的链式 管理 来 实现 内部市 场 化管理 。 企 业 内部 各单 位 ２ ． ３ 构建 结 算体 系 第 一 ， 实 行 内部 结 算 票据 ， 使市 场 之间 通过 工序 链 、 服务 链 进行 市场 链 接。 在 生产 经 营过 程 化 运 作 有更 为确 定 的载 体 ， 这 是 内部 市场 化 管理 的必然 选 中 ， 必 须认 真核 算 内部 市 场价格 ， 煤矿 与 区 队、 班 组 以及 员 择， 结 算 主体 以票 据 为依 据相 互 划 转结 算 费 用 ， 确 保 各 个 工 之 间必须 进行 日结 算 。 市 场 主体 能够 往来 结 算。 第二 ， 指标 分 解。 煤 矿企 业 年初确 ３ 。 ４ 精 细化 的现 场 管理 内部 市 场化 管 理 ，具 体表 现 定 整体 指 标 ， 按 照 收入 打 足 与 支 出打 紧 的基 本原 则 ， 对 整 是 现场 管理 更加 精细 。 各 生 产单位 、 服务 单位 ， 不仅 要生 产 体 指 标进 行 全面 分解 ， 按照 责任 书 的形式 将 分解 后 的指标 合格 的产 品 ， 提 供优 质 的 服务 ， 还 要通 过将 工作 量 、 安 全质 转发 给 煤矿 企业 内 的各市 场 主体 ，逐 级 细化 管理 指 标 ， 形 量 、 工作效率、 成本 效 益 等指 标 全 部 量化 ， 提 高生 产 效 率 、 成一 级保 一级 的 目标 管理体 系。 煤矿 企 业将 生产 任务 细 化 服务 效 率和 经济 效 益 ， 从 而 实现经 营管理 的精 细化 。 为 月度 指 标 ， 分 派给 每 个 区 队 ， 再 由区 队下 属 的考 核 办 公 ４ 推行 煤 矿企 业 内部市场 化 管理 的 目的 室 以班 组 为 单位 进 一 步 细 化 月度 指 标 ，逐 级 落实 生 产 责 推 行 内部 市场 化 管理 ，能充 分利 用市 场 竞争机 制 、 风
浅析煤矿企业内部市场化管理
河 南省煤 ＆ｑ ＿ 集 团永 煤公 司陈四楼 煤矿 何 新 香 ， ｔｒ Ｓ－
［ 摘 要 ］ 文 阐述 了煤矿 企 业推 行 内部 市 场化 管 理 的 必 要 性 以及 内部 市场 化 管理 的 目的 和 原 则 ， 结 合 实 际讲 述 了煤 矿 企 业推 行 本 并
内部 市 场 化存 在 的 问题 以及 相 应 的对 策 。
［ 关键词 ］ 煤矿企业 内部 市场化 管理 所谓煤矿内部市 场化 ，是 将市场机制引入煤矿 内部 ，以价格 为纽 带 ， 各个 模拟市场主体之 间的经济往来 ， 将 用价格结算 连接起来 ， 使员 工个人与基层区队 、基层 区队与煤 矿之间 由单纯的行政隶属关 系转变 为行政隶属和经济关 系有机结 合的管理机制 ，使区 队之 间及 区队与煤 矿 之 间 的 协作 和 管理 关 系转 变 为等 价 交换 的 经 济 往 来 关 系 。尽 管 市场 化管理机制追求 的是持续改进 和不 断完善 ， 同其他管理体系一样 ， 但 也 需要建立健全内部市场调控管理体 系。内部市场调控体系指煤矿从企 业管理全局出发 ， 按预定 的 目标 ， 通过 契约 、 运行规则 、 仲裁等对市 场化 运行从总量和结 构上进行调节 、 控制的活动。 １煤炭企业建立 内部市场的必要性 ． 煤炭企业 的改革 也经历 了逐年 提高企业 内部 市场化程度 的过程 ， 现在不少矿务局 或煤矿先后 引入 了内部市场管理 ，改变 了过去高度集 权 的计划管理 ， 市场化程度有所提高 。 煤炭企业的内部市场是将 市场机 制引入企业内部 ，将企业 内部各单 位按照市场观念 、原则和规律 的要 求， 在企业 内部建立准经济法律关 系， 把企业 内部横 向的生产协作关 系 和纵 向行政调拨关 系变为相对平等 的经济利益关 系和商品（ 劳务） 交换 关系 ， 按等价交换 ， 有偿服务 的原则相互交换 产品 ， 提供劳务 、 资金有偿 使用。企业 内部市场化过程是企业适应 内外 环境变化的一个 自觉 和有 计划的合理化过程 ， 要严格遵循企业组织 变革 的内在规律 ， 切实加强组 织规划。 ２ 内部 市 场 化 管 理 的 目的 ． （ ） 过 市 场 的利 益 机 制 、 争 机 制 、 险 机 制 ， 动 各 单 位 及 职工 １通 竞 风 调 的积极性 和创造性， 最大限度地激活各生产要素。 （） ２ 通过价格和需求关 系的变化 ， 确引导物 资 、 正 资金 、 技术 、 人力 等诸要素 的合理 流动， 使有 限的资源得到合理 配置， 从而 降低企 业 的经 营 成本 ， 高 生 产 经 营 效 率 。 提 （） ３通过市场化运作， 理顺管理职能 ， 再造业 务流程， 整合劳动组织 ， 将传统 的行政管理模式改变为市场链管理模 式， 依靠机制作用， 使企业 内部各级经营管理者 、 操作者的责权利实现相对 统一。 （） ４ 通过市场机制， 使企业适应外部市场 的变化 ， 降低企业经营 的风 险， 高企业 的经济效益。同时， 提 推进企业 内部 的管理与技术创新， 推进 企 业 的改 革 和 发 展 。 ３ 内部 市 场 化 管理 的原 则 ． （ ） 场 化 运 作 的原 则 。运 用 市 场 机 制 ， 控 交 易 双 方 的经 济 往 来 １市 调 关系， 由买 方 与 卖 方 ， 供 服 务 方 与 接 受 服 务 方 ， 道 工序 与 上 道 工 序 相 提 下 互 考核 结 算 ， 各 交 易 方 视 为 内 部 经 营 实 体 ， 分 调 动 其 主 观 能 动 性 ， 将 充 实
煤矿企业内部市场化存在的问题及对策
煤矿企业内部市场化存在的问题及对策摘要：煤矿企业内部市场化是加快企业发展的重要手段。
然而，当前煤矿企业内部市场化存在多种问题，如落实困难、资源利用不充分、内部交易不规范等。
本文旨在研究煤矿企业内部市场化存在的问题及对策，以期为煤矿企业内部市场化发展提供一些借鉴意义的建议和思路。
关键词：煤矿企业；内部市场化；问题；对策正文：一、问题概述随着煤炭市场化的进程加快，煤矿企业内部市场化也逐渐得到推广和实践。
但是在实践过程中，我们也看到了煤矿企业内部市场化存在的问题：1、落实困难。
企业内部市场化需要实行管理分权、资源分配自主、”内部交易“等措施，但很多企业由于历史原因或思想观念的难以转变，落实过程中出现了困难；2、资源利用不充分。
企业内部市场化需要依赖于完善的信息系统、资源整合平台等技术手段，以保证资源充分利用，但很多企业的技术条件、设施设备不够完善，导致资源利用不充分；3、内部交易不规范。
企业内部市场化需要规范的内部交易以及公正、公平、公开的制度保障，但是很多企业在实践中出现了信息不对称，利益输送等问题，导致内部交易不规范。
二、对策建议为了进一步加快煤矿企业内部市场化的进程，建议从以下几个方面着手：1、强化企业文化建设。
加强对煤炭市场化和企业内部市场化的宣传，教育员工，帮助他们树立内部市场化的观念，为改革创造条件；2、提高信息技术水平。
引进先进的信息系统和资源整合平台，实现资源的共享和优化配置，促进企业内部市场化的良性发展；3、加强内部监管机制。
完善内部交易规则，健全内部市场监管机制，特别是防范利益输送的发生；4、加强领导班子建设。
重视领导班子对内部市场化的引领和推动作用，帮助领导班子树立正确的市场化观念，加强内部协同机制。
三、结论煤矿企业内部市场化是加快企业发展的重要手段，但当前尚存在着落实困难、资源利用不充分、内部交易不规范等问题。
为了进一步加快内部市场化进程，需要加强企业文化建设，提高信息技术水平，加强内部监管机制和领导班子建设等工作。
何庄煤矿年内部市场化管理实施方案
何庄煤矿年内部市场化管理实施方案一、方案背景随着市场经济的发展，内部市场化管理已成为企业管理的重要趋势。
与此同时，何庄煤矿在煤炭市场竞争日益激烈的环境中，也面临着诸多问题和挑战。
为了适应市场的需求，提高企业的竞争力和盈利能力，何庄煤矿决定在年内实施内部市场化管理。
二、实施目标1. 促进企业内部资源的优化配置，提高效益；2. 加强市场营销能力，拓展销售市场；3. 优化运作流程，提高运作效率和质量；4. 建立健全的内部协作机制，提高企业整体绩效。
三、主要内容1. 落实公司职能部门负责制公司各职能部门应根据自身职责和业务特点，制定具体的工作计划和目标，并定期进行绩效评估和汇报。
同时，各职能部门应积极协作，加强信息共享和联动协作，提取各类资源优势，推动协调性发展，确保实现企业整体目标。
2. 完善内部物资流通机制建立具有互惠互利的物资供应体系，实现全员参与、物资透明、服务周到、物资高效的内部物资流通机制，深入推进全员物资核算，建立科学的物资管理体系。
3. 优化生产流程公司应结合市场需求和订单情况，制定灵活的生产计划，切实提高生产效率和生产线平衡率，同时提升质量体系管理水平，确保产品质量的稳定性和一致性。
4. 增强市场开拓能力企业应积极参与市场竞争，抢抓市场机会，加强营销团队建设，提高营销人员素质，加强对市场需求的调研和分析，根据市场变化及时调整营销策略。
5. 推进信息化建设加强信息化建设，建立全方位的信息系统，推行数字管理，实现在线工作，全面提高企业管理效率，便于追踪、掌握生产流程中的动态变化。
四、实施措施1. 增强员工意识加强内部市场化知识宣传，进行相关培训，普及内部市场化管理的概念和意义，鼓励员工主动参与内部市场化建设，增强内部市场化意识。
2. 完善内部管理体系建立健全的内部市场化管理制度和流程，明确职责、分工，确保各部门、各环节之间协同、无缝对接，实现快速高效的内部管理。
3. 加强信息化建设加强信息化系统建设，建立覆盖生产、销售、物流等全过程的信息平台，实现速度快、精度高、易操作、易检索的信息管理。
煤矿企业内部市场化管理存在的问题及对策
煤矿企业内部市场化管理存在的问题及对策【摘要】文章从煤矿企业推行内部市场化存在的问题入手，结合实际提出成立内部市场化管理机构、建立企业内部价格管理制度、完善市场调控体系、建立考核机制等相应对策。
【关键词】内部市场化；内部价格监管；考核机制内部市场化管理就是企业将市场功能引入企业管理，充分利用价格机制、竞争机制等将企业内部的行政隶属关系转变为等价交换的交易关系，这样可以调动企业职工和各部门的积极性、降低成本、提高经济效益、增强企业竞争力。
煤矿企业内部市场化管理是煤矿企业将市场机制引入企业内部管理，通过在企业内部模拟市场交易方式来组织企业生产经营活动，实现降低生产成本，提高企业生产效率，从而最终实现提高企业经济效益和员工收入，增强企业市场竞争力的目的。
一、煤矿企业内部市场化管理存在的问题（一）对内部市场化管理重视不够内部市场化管理是一项极其复杂的系统工程，需要企业内部各个科室、队组的密切配合和协作，企业很多部门存在一种片面的认识，认为内部市场化管理仅仅是企管科、财务科等经营部门的事情。
由于内部市场化管理必将改变传统的利益分配模式，在实施过程中，可能会触动某些单位和领导的自身利益，因此受到很多的阻力和制约。
缺乏一个强有力的领导机构是很多煤炭企业内部市场化管理难以发挥实效、流于形式的主要原因。
（二）内部市场价格不完善和不科学内部市场化管理有效实施的一个重要基础和前提是确定合理的内部市场价格，科学合理的内部价格是企业内部各部门进行结算的前提，否则就会出现争论和矛盾。
很多煤炭企业都是根据上一年度的消耗情况来编制内部价格，不能准确反映地质条件经常变化的生产实际情况，经常出现内部价格与实际情况严重脱节的现象，从而造成企业内部各单位之间的矛盾和争论，不能有效发挥激励和约束作用，也极大地降低了职工的积极性。
（三）奖惩措施落实不到位制度的有效执行对于企业具有至关重要的作用，通过研究发现，煤炭企业推行内部市场化管理的一个重要问题就是考核和奖惩措施很难有效落实。
浅论煤炭企业内部市场化管理
３ 综 合价格 高 时容易 造成 结算 价格 波动 ． ２
加 大 如 块 煤 、 煤 价 格 包 括 租 赁 费 ， 炭 产 量 越 低 采 煤 队 末 煤
就赔得越 多 ； 车运 输费综合价 格 ， 矿 用车不平 衡时也容 易造成 运输队收入的大幅波动 。这就要求在测算基础指标时要 以全年 的眼光看 待 问题 ，出入较大 时可采取 以丰补歉 的办法进行 平 衡。
人 。 管 理 部 门 和 市场 主体 分 开 ； 将 实现 经营 指 标 的统 一 管 理 。 根
制 。材料 员、 验收员 、 核算员、 班长每天将 小班 的产量、 进尺 、 材
料消耗登记入账， 公开打分 。 ｌｄ核算一次班组收支， 每 Ｏ 月末将
每 旬 各 班 组 的 核 算 结 果 相加 即可 得 出班 组 月收 入 。
３ 原来的行政核算制是管理部门替区队算账 － ３
２４ 构 建结 算体 系 ， ． 推行班 组 核算
构建 了价格体 系， 下一关键环节就是 结算体系的建立 。根 据产 品和 服务的 内容， 为矿对 区队的“ 分 垂直 结算 ” 和区 队之 间 的“ 链式结算 ”形成产 品实体 ， ， 由矿 收益的 ， 如煤炭 产量 、 掘进 进尺 、 巷修等 ， 由矿 根据 产品数量、 质量 、 价格直接与区 队结算 ， 即“ 垂直结算 ”各市场主体之 问的服务 结算 ， ； 如矿车运输 、 皮带 运输 、 机修等 ， 按照“ 链式结算 ” 关系执行 。 区队管理小组 月末根据矿 安排 的生产计划 ，编制 下月预 算， 将指标层 层分解 到小队 、 班组 ， 包括 生产任 务和 材料 、 服务 费等指标 ， 企管科 审批后执行 ， 区队班组根据预 算实行 中问控
价格委员 会； 成立市场化 管理办 公室 ， 市场化 管理办公 室是 内
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浅谈煤矿企业内部市场化管理
[摘要]本文结合煤矿企业的实际情况,对内部市场化管理的内涵、包含的市场要素、市场化的特点以及需要做的基础工作进行了深入浅出的论述。
[关键词]煤矿企业内部市场化管理
中图分类号:f27 文献标识码:a 文章编
号:1009-914x(2013)07-0112-01
煤矿企业实行内部市场化管理,是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点,是煤矿创新发展的必由之路。
在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下,依靠管理创新提高企业的竞争力,已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。
当前,大多企业都着眼于加强内部管理,努力适应市场经济发展的要求。
煤矿企业实行内部市场化管理,是煤矿企业谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段。
一、内部市场化管理的内涵
内部市场化管理,就是按照市场经济的基本原则,充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用,使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制,使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。
内部市场化管理的最终目的是降耗节支、提高企业整体经济效益、增强企业竞争力和提高员工收入。
二、确定内部市场要素
市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市场化管理的要素,各要素之间既相互独立又相互联系。
明确市场要素是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1.确定市场主体
推行内部市场化管理,在内部核算方式上可实行四级市场主体运作。
从一般意义上来讲,一级市场主体是煤矿,二级市场主体是区队、科室,三级市场主体是班组,四级市场主体是个人或岗位。
一级市场:构成一级市场主体的煤矿成立矿级结算中心并设立单独的内部账户,与其他市场主体发生的经济往来,按照产品和服务价格结算,通过结算中心相互划转费用。
二级市场:是内部市场的重要环节,二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位等煤矿所属各单位,如:采掘区队、运输区队、一通三防区队等。
三级市场和四级市场:三级市场是二级市场的进一步细分、四级市场是三级市场的更进一步的细分。
在三、四级市场中,各班组之间、岗位(个人)之间、上下工序之间市场结算更加明细化、更加直观,市场的作用得到更直接的体现。
突出表现是成本的控制,如区队对班组、班组对岗位(个人)核算时,根据月度成本利润计划,将指标逐级、逐项分解,把可控部分承包落实到班组直至个人,材料消耗直接与个人的收入挂钩,使得个人收入与成本之间形成反比关系,从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。
2.价格体系
结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。
没有价格就不能进行结算;价格不准确、不合理,也不能进行正常的结算,就会出现经济纠纷和诸多矛盾,因此,在制定内部结算价格时,应力求价格准确、全面、合理,并编制成册,内部发行。
同时,根据内外部市场的变化情况,及时对价格进行修订和增删,使价格趋于合理,以不断完善价格体系。
价格的测定主要采用完全成本法,随内部、外部市场的变化进行相应的调整,并逐步实现与外部市场的接轨。
3.完善计量手段
计量是推行市场化管理的一个重要因素,没有准确的计量,内部市场化管理就是一句空话,毫无意义。
因此,煤矿必须不断加大投入,完善计量手段,做到凡是有水的地方都有水表,凡是有电的地方都
有电表,凡是有气的地方都有气表,等等,装表计量率要达到100%,
做到方方面面无空白点。
否则,就不能进行准确的计量和结算。
4.成立结算中心
各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实。
煤矿可在企管科(市场办)设立内部结算中心,负责全矿的核算管理;二级市场主体设立经营考核办公室(或经营考核小组),负
责所属各单位的核算管理;三级市场主体设置核算员,负责三、四级市场主体的核算管理。
三、内部市场化的特点
实行内部市场化管理,必须充分认识内部市场化的特点和基本规律,做到有的放矢,只有这样,才能达到内部市场化预期的目标和效果。
1.每一个生产者都是经营者
煤矿通过细分市场主体,细化生产要素价格,规范市场运作,各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配置。
企业内部各个单位、各个专业、各个岗位以及每名员工,都成为市场竞争的参与者,生产者和经营者合二为一。
各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益紧密地结合在一起,每一个生产者都成了经营者。
2.每一种生产要素都有价格
为确保内部市场化管理的有序运作,煤矿必须配备齐全各种水表、电表、气表和计算机网络等设备设施。
从大到做一项工程,小到摆一盆花、沏一杯茶,都有价可计,价格无处不有,“市场”无处不在。
3.每一天都知道经营效果
通过实行内部四级市场价格结算,即:煤矿与区队、科室,区队、科室与班组,班组与个人(岗位)之间的结算,生产经营可以做到“日清日结”和“班清班结”,并通过企业内部网络于每天下午下班前将全矿各单位的生产经营情况生成“四级核算汇总表”,矿领导可以方面快捷地了解各个市场主体的生产经营结果。
4.每一个市场行为都能有效控制
为有效地解决内部市场运行过程中出现的各种矛盾和经济纠纷,煤矿可以采取生产经营负责制、经营风险抵押金制、全面预算管理、价格调控、经济仲裁等多种有效手段,抓好事前控制,强化事中管理,严格事后考核,对每一个市场行为进行有效控制,以此提高经济运
行效率和效果。
5.每一项工作都讲求投入产出
通过推行内部市场化管理,煤矿每一个生产者和经营者都形成
了一种共识,即“多花就会少得”,赔本买卖坚决不干,无效益工作坚决不干,做到了先算后干,边算边干,算好再干,增强了员工当家
理财的意识。
四、应做好市场化管理的基础工作
确定了价格体系,制定了价格结算办法,还不能完全做好内部市场化管理工作,还需要相应的配套措施,亦即做好市场化管理的基
础工作,如加强管理和考核、制定各种管理细则和办法等,主要应做好以下几个方面:
1.加强组织领导
为了保证内部市场化管理规范、合理、有序地运行,煤矿可成立内部市场化管理领导小组,矿长任组长,经营副矿长任副组长,矿其他成员、各经营管理部门负责人为组员;下设办公室,办公室可设在企管科(市场办)。
2.强化宏观调控
内部市场化管理领导小组和办公室应广泛收集、分析企业内外
供求信息,下发给有关部门和基层单位参考,并以内部商品或劳务的单价为杠杆,进行内部市场调控,使其达到有序运转的目的。
首先实施行政调控,其次实施价格调控。
明确规定各类结算价格,及时掌握价格的进行情况,对不合理的价格及时进行调整;最后实施经济分配手段调控。
3.完善计量手段
凡有量可计的工作和场所,都要设有相应的计量器具,包括地磅、电表、水表、电子轨道衡等,并统一计量单位。
对计量人员进行培训,制定严格的岗位责任制和轮岗换岗制度,规范计量监督的考核办法。
4.严格考核奖罚
内部市场化管理领导小组应责成考核部门制定严格的考核奖罚办法,加强监督,定期考核,及时兑现奖罚。
对于任务不落实、提供数据不准确或因推诿扯皮而贻误工作的单位和个人给予行政处分和经济处罚。
总之,煤矿企业内部市场化是一项严密的系统工程,需要进一步开展的工作还很多,尤其需要单位最高管理层和各部门的重视,才能将这项工作做好。
参考文献
[1] 韦裕明,《市场机制和竞争方略》北京出版社1994年.。