结构性缺员压力的有效缓解
对供电企业结构性缺员现状与解决对策
对供电企业结构性缺员现状与解决对策摘要：供电企业是现代社会不可或缺的基础设施，但目前在供电企业管理中出现了结构性缺员现象，不仅对企业发展产生不利影响，也影响了社会的稳定和可持续发展。
本文主要探讨供电企业出现结构性缺员现状的原因进行分析，然后提出相应的解决对策，为企业的发展提供有效的支持和解决方案。
关键词：供电企业，结构性缺员，原因分析，解决对策正文：一、结构性缺员现状1.1 概述以国内电力供应商为例，目前的供电企业主要是分为发电、输配电和售电三大部分，其中发电和输配电通常被指定为国有企业，而售电通常是市场化企业或是外资进入的企业。
但是在供电企业中，出现了结构性缺员的现象。
据统计，供电企业缺员现象主要体现在以下几个方面：1.2 缺乏高级管理人员供电企业中最明显的缺员是高级管理人员。
目前，大多数供电企业高级管理人员都是老一代的管理者，他们在管理的时候经验丰富但管理视野狭窄，缺乏现代管理方法的理念和应用。
随着市场竞争的日益激烈，新的管理经验和知识需要通过引进新的高级管理人员来满足供电企业的发展需求。
1.3 缺少专业人才除了高级管理人员之外，供电企业还面临着缺少专业人才的问题。
目前许多供电企业的杆线运维人员都是老一代的员工，他们缺乏新的技术和管理知识，对新颖的技术和新型设备不了解。
因此，新技术应用的缓慢推广和不足是其产生结构性缺员现象的主要原因之一。
二、原因分析2.1 结构性缺员的原因实际上，供电企业结构性缺员的主要原因有以下三个：1. 人才流失许多人才在企业中流失，尤其是在高管团队层面。
很多曾经的供电企业高管团队中的人才都流失到其他地方或其他领域，离开这些企业成为独立的创业者或加盟他人的企业，导致企业失去了许多优秀管理经验和深厚的行业知识储备。
2. 培养成本高供电企业为了获得现代化管理的先进理念和技术，需要依靠外部资源的引进，这涉及到高成本的靠引进短时间内无法达到预期目标等问题，存在培养成本过高，周期过长，人才需求和现实情况不符等问题。
三点建议逐步解决教师结构性缺编
三点建议逐步解决教师结构性缺编
作者：湖北省武汉市青山区政协提案委员会
来源：《师资建设·理论与政策版》 2014年第3期
文/湖北省武汉市青山区政协提案委员会
青山区结构性“缺员”问题比较突出，部分学科教师工作负荷加重。
许多学校因编制使用不当或人员学科分布历史形成，加之课程设置的不断变化等因素影响，普遍存在结构性缺员的问题。
其中结构性缺员比较严重的科目是：小学段集中在品德与社会、自然、体育、语文等学科；初中段集中在语文、数学、科学、历史、外语等学科；高中段集中在语文、数学、外语、音乐、美术、劳动等学科。
为解决教师结构性缺编问题方面，提出建议如下：
1.加大引进和招录工作力度。
在不影响社会稳定的前提下，市政府应出台事业单位（或教育系统）内退或提前退休政策，且内退不占编，解决不能适应岗位人员“出”的问题。
在此基础上，适当增加每年引进或招录专任教师计划，以期从根本上解决专任教师不足以及结构缺员问题。
2.加大“师训”力度。
学科结构性缺员的一个重要原因是课程设置的不断变化。
单纯以新进人员不能从根本上解决结构性缺员问题。
我们认为应内部“挖潜”，提升“师训”机构能力，课程设置发生变化时，随时可选择部分教师经培训后转换学科补缺。
3.加大对义务段教育的投入。
设立人才引进专项基金，开设“绿色通道”，让优秀人才来青山任教。
（来源：现代教育报）。
多措并举有效缓解供电企业生产一线结构性缺员
1多措并举有效缓解供电企业生产一线结构性缺员专业名称：人力资源发布日期：2011年1月填报单位：安徽省电力公司摘要：供电企业用工总量超员与生产一线岗位结构性缺员并存是当前电网快速发展阶段普遍存在的现象。
安徽省电力公司通过认真分析生产一线岗位结构性缺员的深层次原因，以深化“两个转变”和贯彻落实国家电网公司“劳动定员达标三年规划”为契机，以推进科技进步和管理创新为主要手段，采取“加强机构编制和劳动定员管理，强化人员调配管理,健全员工激励机制，加快用工市场化步伐，全面提高队伍素质”等措施，不断提高人力资源集约化水平,探索出一条缓解超员企业生产岗位结构性缺员问题的有效途径,促进了安徽电网企业内部人力资源的优化配置,为建设统一坚强智能电网提供智力支撑和人才保障。
一、专业管理的目标描述1、专业管理的理念或策略1。
1 专业管理理念供电企业用工总量超员与生产一线岗位结构性缺员并存的现象是长期计划管理体制历史累积、近年来电网建设步伐加快、装备技术水平持续提升对人才的数量和质量提出更高要求，以及管理标准不健全、员工退出渠道不畅等共同作用的结果。
如放任此现象的存在,必然严重制约电网企业人力资源管理水平的提升,危及企业安全生产与持续发展，阻碍公司战略目标的实现。
因而，解决用工总量超员而生产一线结构性缺员是电网企业人力资源管理重要而紧迫的任务。
我们崇尚的专业管理理念是:“保障企业安全生产和优质服务是人力资源管理的核心任务，生产一线员工的数量和质量保证是企业发展的基石,优化员工队伍结构也是为各类员工成长成才创造机会搭建平台”。
1.2 专业管理策略劳动管理标准化策略：劳动管理标准化是企业人力资源管理最重要的工作之一，是解决结构性缺员的管理基础.近年来,安徽省电力公司先后建立了组织机构设立标准（确定市县供电公司职能部室设置标准，具体到部门名称、职责）、岗位分类标准(确定供电企业专有岗位和社会通用岗位分类标准）、岗位设立标准（颁布供电企业岗位名录) 、岗位职责与素质要求标准（全面完成市公司的岗位说明书标准工作）及用工总量及结构配置标准（及时测定并发布市县公司劳动定员标准、2各专业配置标准）。
解决供电企业生产一线结构性缺员的措施
解决供电企业生产一线结构性缺员的措施作者：李翔来源：《环球市场信息导报》2013年第07期供电企业生产一线结构性缺员的现状随着电网建设步伐加快、电网装备技术水平持续提升，对人才的数量和质量提出了更高要求，供电企业生产一线结构性缺员岗位主要分布在输电、变电检修、电力调度通信、信息通信、城区配电等专业岗位，加之供电企业是按照行政属地原则设置，人力资源分散，专业化、集约化程度低，使得人力资源结构性比例失调、配置不科学。
一边要减员，一边人员缺，结构性缺员使供电企业用工陷入两难境地，严重阻碍了供电企业在新时期改革和发展。
供电企业生产一线结构性缺员的原因在人力资源管理方面，供电企业目前管理观念落后，在人才开发与管理方面措施不完善、效果不明显，缺乏自上而下的统筹指导。
在劳动用工管理、人员合理性流动尚有不足。
一线许多专业性、复合型技术人才储备不足造成人员紧张。
由于供电企业生产具有季节性和时段性特点，大型计划性、年度性工作一般都安排在负荷相对较轻的春秋季节，还要避开每天的早晚用电高峰，当年度大修、技改工程等工作叠加时，再遭遇事故抢修，则部分生产单元将出现人员紧缺现象。
企业员工总量严重过剩，存在大量冗余人员，企业用工成本过高、负担过重，人均生产率低下，再加上一线生产岗位的员工老龄化严重，断层明显等问题层出不穷。
多经、集体企业发展分离人员较多。
这种结构性缺员问题对于供电企业的长远发展极其不利。
供电企业生产一线结构性缺员的对策转变观念，重视人力资源的开发与管理。
供电企业应该摒弃落后的人力资源管理理念，更加重视对人力资源的开发与管理。
经常能够听到基层单位领导、班组长呼吁缺员，并用过去设备量及人数与现在的进行比较，但绝口不提装备水平的提升、运行方式拘变化、检修状态的改进，这就是从领导到职工都没有在思想上对人力资源工作的方式有所转变。
因此要做好以下几个方面：首先，供电企业应该转变人力资源管理理念，树立以人为本的理念，；主重人的发展，为企业培养合格的人、主动的人和成长的人，为企业发展提供人力资源支持。
针对国企“结构性缺员”问题的长效解决方案
针对国企“结构性缺员”问题的长效解决方案当前大型国有企业“结构性缺员与冗员并存”的矛盾比较突出，在几乎所有国有经济占主导或曾经占过主导地位行业领域的国有大型企业中，如邮政、电信、电力、银行等行业都存在这个问题。
一方面是企业为营销、高端管理等人才的缺乏而着急上火，另一方面又为因管理和技术变革出现的富余人员再上岗而困顿不堪。
由于特殊的用人体制以及长期遗留的历史包袱问题，许多国企负责人面临着“富余人员出不去，想要的人进不来”的困境，客观上也增加了许多国企改革时面临的阻力。
因此它们也做了很多尝试以解决此类问题，比如上世纪90年代的国企改制分流。
虽然此次变革尝试从根本上改变国企终身雇佣制的用工机制，以让“不合适的人出去、合适的人进来”；但是社会成本和经济成本高昂，目前环境也限制了大型央企对此办法的使用。
因此很多国企只能专门设置“人员安置办公室”负责富余人员的安置，这种以行政为主要手段的安置办法，只能将问题分散和推后，并没有从根本上解决“富余人员”能力素质与岗位匹配问题，同时被安置人员和接收单位。
从结构性缺员的动因分析来看，此问题今后依然会不断发生。
外部环境的变化需要企业变革自己的业务战略，无论是技术变革还是管理变革都日趋频繁，当员工能力素质的改进无法匹配组织变革后新增岗位需求时，“结构性缺员”随即发生。
一方面在业务规模不变的情况下，由于单位生产效率的提高造成了总需求数下降，总额超员成了一个常态；虽然在既有岗位减少的同时会增加岗位，但是既有员工与新增需求能力素质不匹配，使得我们无法简单通过人岗配置优化而解决问题。
相对于外企和私企，其用人机制的灵活让很多国企羡慕，似乎只有改变相对稳定的用工机制才能使“烦恼不再”。
纵览国内外企业，与国企施行相似用人机制的日本企业，其用人经验可以为广大国企所借鉴。
日本企业的“终身雇佣制”和“年功序列制”都保证其用工关系的稳定，而且其在商业低迷时一般采用工时调整或降薪方式，而轻易不采用裁员方式。
对供电企业结构性缺员现状与解决对策
对供电企业结构性缺员现状与解决对策简介随着经济的快速发展和电力需求的不断增长，供电企业扮演着至关重要的角色。
然而，近年来供电企业普遍存在着结构性缺员的问题，这给企业的发展和运营带来了不小的困扰。
本文将就供电企业结构性缺员的现状展开讨论，并提出一些解决对策，以期为解决这一问题提供一些思路和参考。
现状分析1. 人才流失严重供电企业在面对激烈的人才争夺战时，常常无法留住优秀的人才。
一方面，一些优秀员工可能会被竞争对手挖走，以追求更好的发展机会和待遇；另一方面，一些员工可能会选择流向其他行业，因为电力行业的工作环境相对较为苛刻，工作强度较大，很多年轻人对此望而却步。
2. 工种结构失衡供电企业中，高级工程师、技术人员等高层次、高技能的岗位相对容易出现缺员现象，而一些基层工人、助理等低层次、低技能岗位的缺员情况相对较少。
这种工种结构的失衡导致了一些重要岗位的空缺，对企业的正常运转产生了不利影响。
3. 招聘和培养成本高供电企业面临的竞争压力巨大，为了留住人才和吸引新人加入，不得不加大对招聘和培养的投入。
然而，招聘和培养一名合格的员工所需的时间和成本是相当高的。
对于供电企业而言，这是一笔不小的开支。
而且，即使经过培养，有些员工可能也会因为其他原因离职，这进一步加大了企业的招聘和培养风险。
解决对策1. 增加薪酬福利，提高待遇为了留住优秀的员工，供电企业应该根据员工的贡献和表现给予适当的薪酬提升和福利优待。
同时，企业还可以提供一些培训和学习机会，帮助员工提升能力和发展前景，从而增强员工对企业的归属感和忠诚度。
2. 加强人才引进和流动机制供电企业可以加强与高校、科研机构的合作，积极引进优秀人才。
此外，建立健全的内部流动机制也是必要的，通过内部调剂和晋升的方式，将优秀的员工提拔到更高层次的岗位上，以填补高级岗位的缺员。
3. 加大对培训和技能提升的投入供电企业应该注重对员工的培训和技能提升，提供全方位的职业发展支持。
通过加大对培训机构和培训项目的投资，培养出更多高技能、高素质的员工，解决供电企业高层次、高技能岗位的缺员问题。
供电企业专业管理应对结构性缺员问题实践探讨
供电企业专业管理应对结构性缺员问题实践探讨【摘要】结构性缺员问题是影响供电企业管理效率和服务质量的重要因素。
本文从人才培养与引进、岗位分工与流程优化、绩效考核与激励措施等方面探讨了供电企业专业管理应对结构性缺员的策略。
通过科学的人才培养机制和灵活的岗位分工流程优化，可以有效提高员工工作效率和减轻结构性缺员对企业的影响。
合理设置绩效考核与激励措施可以激发员工的工作积极性和创造力。
未来，供电企业可以通过多种渠道解决结构性缺员问题，并且这些措施也为企业管理带来新的启示，有助于企业更好地应对人才管理挑战，实现持续发展。
【关键词】供电企业、专业管理、结构性缺员、人才培养、岗位分工、流程优化、绩效考核、激励措施、解决渠道、管理启示、未来发展展望1. 引言1.1 研究背景结构性缺员问题一直是供电企业管理中的一大难题，随着供电产业的快速发展和人才需求的增长，人员的供应始终跟不上企业的需求，导致一些关键岗位长期缺乏合适的人才，影响了企业的正常运转和发展。
在竞争激烈的市场环境下，如何解决结构性缺员问题，提高企业管理水平和运营效率，已成为供电企业管理者亟需解决的难题。
结构性缺员问题的存在不仅影响了企业的绩效和服务质量，还会直接影响到供电企业在市场中的竞争力和品牌形象。
对于供电企业来说，如何科学有效地应对结构性缺员问题，提高企业管理水平和员工的工作积极性，已成为当前供电企业管理者亟需探讨和解决的问题之一。
为此，本文将围绕供电企业专业管理应对结构性缺员问题展开探讨，以期为供电企业管理者提供一些有效的策略和启示。
1.2 研究意义结构性缺员是当前供电企业管理中普遍存在的难题。
在当前人才竞争激烈的环境下，供电企业面临着人才流失速度加快、岗位空缺增多的问题。
这不仅影响了企业运转的顺畅，也制约了企业的发展和竞争力。
针对结构性缺员问题，供电企业需要制定科学有效的管理策略，优化组织结构，提高人员素质，确保企业的可持续发展。
研究供电企业专业管理应对结构性缺员问题的策略具有重要的理论和实践意义。
老国有企业结构性缺员问题的原因及对策探讨
老国有企业结构性缺员问题的原因及对策探讨摘要：随着企业的发展和变革，大多数企业，特别是大型老国有企业内部普遍存在结构性缺员问题。
人员总体过量与部分专业或岗位人员短缺的矛盾日益突出，严重影响企业发展。
关建词：结构性缺员；国有企业；解决措施一、结构性缺员的定义结构性缺员是指岗位需求与人员素质和数量不匹配的现象。
结构性缺员是一种相对的短缺，是企业在改革和发展过程中产生的阶段性问题，主要由于企业发展对人力资源的素质和数量需求与人力资源供给关系不平衡所造成的。
结构性缺员现象反映的是企业人力资源素质结构及人力资源的供给未能适应企业发展对人力资源的总体需求，是人力资源供需状况不平衡问题的外在表现。
二、结构性缺员的表现一是一方面总量超员，另一方面生产一线、关键环节、关键岗位人员短缺，即不同专业之间用工比例失衡而导致的结构性缺员。
二是一方面存在技术技能岗位空缺无人可用，另一方面存在大量富余人员，即人力资源存量与实际需要之间不匹配的结构性失衡。
三是一方面生产一线技能操作人员配置不足，另一方面管理和生产辅助职能人员过多的人员结构性失衡。
四是初级人才过多、中级人才适中、高级人才急缺的人才梯队建设结构性失衡。
五是老龄人员过多、中年职工偏少、青年职工不足的人员年龄结构失衡。
六是存在“忙闲不均”，即因机构设置或职责分工不平衡，导致人力资源浪费与不足并存的人员配置失衡。
三、结构性缺员的原因及产生的问题1.组织机构设置不合理随着企业的不断发展和变革，组织机构设置没有及时按照新时期企业发展战略和内外部生产经营环境的变化而进行合理优化调整，而是继续沿用大而全、层级多的机构设置，直接影响企业的总体运行效率和劳动用工数量。
国有企业中，往往还存在为了能够给年轻干部多一些晋升空间，在定员允许范围内尽可能多设置一些机构和职位，导致机构设置过多、分工过细，各机构之间忙闲不均，严重影响工作效率，浪费人力资源。
2.定员标准不科学为了合理高效组织生产，多数企业在生产之初或遇大变革时期采取适当的定编定员方法，合理设计定员标准。
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结构性缺员压力的有效缓解
【摘要】目前，多数企业生产一线存在着结构性缺员的深层矛盾，璧山局认清企业人力资源配置所面临的新形势与新任务；针对企业普遍存在的生产一线结构性缺员现象的不同客观性和地域性矛盾，合理科学地治理总量超员、结构性缺员的现象。
因地制宜地加快缓解和解决生产一线结构性缺员现状，促进了企业用工水平和劳动效率的有效提升。
【关键词】结构性缺员；用工策略；人力资源管理
1 结构性缺员的概述
所谓“缺员”是指用工总量不足，即现有的用工无法满足实际工作需要，但实际上，按照国家劳动定员标准，企业大多存在人员总数超编。
所以，这里就需要引入“结构性缺员”的概念。
结构性缺员指的是总量超员，但生产一线或是关键环节、关键岗位结构性缺员，即规划、建设、运行、检修、营销等不同专业间用工不均衡而导致的结构性缺员，包括一线数量型和素质型缺员两类，管理岗位和后勤辅助岗位一般不缺员。
大多数企业结构性缺员表现为四种形式：一是初级人才过剩、中级人才饱和、高级人才奇缺的不合理现象；二是一方面专业技术型岗位空缺，另一方面存在大量富余人员，造成人力资源存量与实际需要之间的结构性失衡；三是存在“有些人没事做，有些事没人做”的现象；四是生产一线配置不足，而管理和生产辅助人员冗员问题突出。
2 造成结构性缺员的原因
从企业内部条件来看，一是一些员工思想观念还未转变，觉得管理岗位的晋升机会比一线岗位多，使生产一线岗位被冷落，缺少人员。
二是生产一线岗位缺乏公正有效的激励措施或激励不及时，薪酬分配和绩效考核没有发挥效用，影响了一线员工的积极性。
三是人员素质、管理、技术水平不等，也会造成人员配置不当。
四是教育和培训需进一步加强和创新，培训力度必须跟上或前于科学技术的发展和进步。
3 解决企业生产一线结构性缺员的主要思路
解决企业生产一线结构性缺员的主要抓手是要改进管理工作，可以考虑从员工素质上着手，从制度上加以约束，构建长效管理机制，最后，设法通过技术进步、技术创新和技术提升来提供解决问题的保障。
3.1 让标准化管理“高”起来
劳动管理标准化是企业人力资源管理最重要的工作之一，是解决结构性缺员
的管理基础。
实施标准化建设，可以使管理更加规范，责任更加明晰，工作操作更加顺畅合理。
具体操作上，可以设立组织机构规范标准，即统一制定覆盖各类业务支撑和实施机构的定编标准，建立完善的组织机构规范标准；设立岗位分类标准，即确定企业专有岗位和社会通用岗位分类标准；建立标准岗位名录，明确岗位名称、主要职责范围、用工形式、岗位性质及属性；确定岗位设立标准、岗位职责与素质要求标准及用工总量及结构配置标准，从而规范企业的管理和生产，降低管理成本，减少风险，提升工作质量，形成良性循环。
3.2 让技术化水平“提”起来
通过全面提升技术装备水平，依靠科技进步减少用工需求，可以有效地解决结构性缺员。
加强高级专业技术人才、紧缺人才和后备干部的储备，建立并完善企业内部人才交流培训机制。
建立学习型组织。
引导员工自觉学习，提高业务水平和能力，增强自身价值。
提升人员素质，建立人才培养机制。
以素质的提升来提高劳动生产率，减少人员需求。
培养复合人才，实现一专多能，当某岗位临时缺员时，可以直接启用复合型员工。
3.3 让系统化管理“合”起来
管理是一项系统工程，是一个体系。
单纯的一项管理行为，在现代企业管理中起到的作用很小。
不断推进管理体制和工作机制创新，是解决结构性缺员的有效途径。
应当结合国家积极推行的“三集五大”体系建设，大力推行专业化，积极实施组织机构扁平化，进一步减少管理层级，优化整合人财物资源；切实改变企业专业划分过细、班组设置“小而全”的局面，整合相近专业，设立综合性大班组，减少横向协调环节，增大人力资源调配余地；试点并逐步推广实施“调控一体化”，“配调地调一体化”，积极优化生产设备管理模式，推进资产全寿命周期管理，促进企业用工水平和劳动效率的有效提升，加快缓解和解决企业生产一线结构性缺员现状。
3.4 让人力资源管理“活”起来
一是创新管理机制，强化薪酬激励。
将人力资源配置关键指标纳入企业负责人和各级组织业绩考核和人力资源基础管理评价标准，关键指标包括：用工总量负增长、管理和各生产专业岗位人员配备率、全员劳动生产率、生产岗位专项奖励考核兑现率等一系列专业考核指标，应把这些指标纳入专业管理绩效评价、考核体系，设置基层企业必须完成的最低指标值，通过严格的目标考核与过程控制，确保专业管理目标的实现。
改革和细化工资总量分配管理，将工资总量与企业五大生产专业岗位人员配备情况挂钩，在内部薪酬分配中，通过适度提高生产一线岗位的岗位薪点工资点值系数，实施生产一线岗位特有的津补贴标准，建立生产岗位专项奖制度，调整生产一线岗位岗级及奖金系数，改善一线员工工作环境，加强劳动保护和福利待遇等系列薪酬策略的综合运用，激励员工向一线流动并保持相对稳定，使人心、政策、薪酬、资源都向其倾斜，在工作一线形成“注地”效应。
二是转变工作思路，促进人才成长。
管理人员的晋升和遴选标准，要求必须具备生产一线的工作经验和工作经历；新进人员主要充实生产一线，严禁选聘生产一线岗位工作年限不足的人员进入管理岗位（硕士不低于3年，本科不低于5年），保证生产一线员工队伍相对稳定；各类人才的培养、选拔、使用等都侧重于生产一线岗位。
让一线成为出人才、聚人才，人人向往，人才扎堆的一线。
三是加大培训力度，提升人才素质。
外部招聘和内部选拔、内部培训之间的成本相差高达5倍以上，内部培训和内部选拔出的人才的忠诚度更高、目的性更明确，所以，加强一线员工的学习和培训对十解决企业结构性缺员有事半功倍的效果。
IBM内部实施了著名的“职位轮岗”，用以培养复合型人才，值得借鉴。
还可以实施“长板凳计划”，即每一个关键岗位都要有2一3个人才储备，建立或增加“技师带徒弟津贴”，鼓励一线职工“老带新”，形成更加浓厚的学习环境和学习氛围。
加快解决目前在企业生产一线存在的结构性缺员的深层矛盾，必须认清企业人力资源配置所面临的新形势与新任务；针对各地企业普遍存在的生产一线结构性缺员现象的不同客观性和地域性矛盾，合理科学地制定和明确各企业治理总量超员、结构性缺员的达标任务；加强专业化的组织领导；加大培训力度，提高队伍素质，加强编制管控和入口管理，控制用工总量，健全岗位激励机制，调动一线员工积极性，加快用工市场化步伐，拓宽供给渠道，依托信息化深化应用的平台，因地制宜地加快缓解和解决企业生产一线结构性缺员现状。
4 结束语
企业结构性缺员是一个复杂的大难题。
只有结合实际，制定合理、有效的人力资源管理规划，进一步优化人员结构，盘活人力资源，采取综合性举措才能逐步解决企业结构性缺员问题。
2011年，“五大”体系建设在组织架构变革和人力资源的优化配置方面给企业人力资源管理带来了全新考验，我局将充分借鉴、吸收各兄弟单位的先进做法，多措并举解决企业结构性缺员问题，提高人力资源配置效率和劳动效率，为“五大”体系建设的顺利推进、为建设“一强三优”现代公司做出更大贡献。
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