汽车4S店-售后运营绩效KPI指标分析手册
4S店售后KPI考核细则
4S店售后KPI考核细则为了确保4S店售后服务的质量和效率，需要建立一套科学合理的KPI考核细则来评估售后团队的表现。
下面是一个针对4S店售后团队的KPI考核细则，以确保高质量、高效率的售后服务。
1.售后服务满意度(20%)-客户满意度调查：定期对售后服务的客户进行调查评估，了解他们的满意度并采取相关措施改善。
-客户投诉处理：统计并分析客户投诉，及时处理投诉并确保问题得到妥善解决。
2.故障维修效率(25%)-故障维修周期：统计并分析故障维修的平均周期，通过合理的维修流程和技术手段来缩短维修时间。
-故障返修率：统计并分析维修中的返修率，通过改进维修流程和技术手段来降低返修率。
3.配件供应(15%)-配件供应及时性：统计并分析配件供应的及时性，将延迟供应的配件降到最低并确保及时供应。
-配件质量：统计并分析配件的质量问题，通过与供应商合作解决问题并提高配件质量。
4.售后服务效率(20%)-维修工时利用率：统计并分析维修技师的工时利用率，通过提高服务效率来降低客户的等待时间。
-服务接待效率：统计并分析服务接待员的工作效率，通过合理安排工作流程来提高服务接待效率。
5.售后服务收入(20%)-售后服务收入额：统计并分析售后服务收入额，通过提高服务项目的销售和价格管理来增加售后服务收入。
-售后服务利润率：统计并分析售后服务的利润率，通过合理控制成本来提高售后服务的利润率。
综合评价和奖惩：根据以上KPI考核细则的结果，对售后团队进行综合评价，并给予相应的奖惩措施。
-高绩效奖励：对于表现出色的售后团队，给予相应的奖励，例如奖金、奖杯等。
-培训和提升机会：为低绩效团队提供培训和提升机会，例如技术培训、管理培训等。
以上是一个关于4S店售后KPI考核细则的范例，可以根据实际情况进行调整和补充。
通过科学合理的考核细则，可以提高售后团队的绩效表现，提升售后服务的质量和效率。
汽车4S店售后服务KPI绩效考核管理方案 汽车4S店维保行业工资、奖金提成及KPI绩效考核管理方案
汽车4S店快修快保行业工资、奖金提成及绩效考核管理方案（试行）目录售后服务部工资、提成、绩效考核管理方案（试行） (1)第一章工资管理 (3)一、适用范围 (3)二、工资总额 (3)三、基本工资 (3)四、岗位工资 (3)五、技能工资 (4)六、津贴补贴 (5)七、提成 (7)八、考核处罚扣款、考核奖励 (8)九、其他扣款 (9)第二章绩效考核管理 (9)一、考核的指标类别 (9)二、考核结果的应用 (10)三、考核方式 (10)四、财务类指标 (11)五、客户类指标 (11)六、内部管理类指标 (12)第三章运营现场考核 (13)第四章5S管理考核 (17)第五章报表、单据考核 (24)服务接待前台 (24)配件库 (26)第六章考核评审委员会 (29)第七章考核申诉 (29)第八章附则 (30)为充分调动售后服务部全体员工的积极性和创造性，确保公司经营目标的实现，本着对劳资双方公平合理的原则，特制订本方案。
第一章工资管理一、适用范围适用范围：售后服务部全体员工。
二、工资总额工资总额＝底薪＋浮动工资－考核处罚（或＋考核奖励）－其他扣款（包含考勤等等）底薪＝基本工资＋岗位工资＋技能工资＋津贴＋补贴浮动工资＝提成三、基本工资基本工资的标准：基本工资设置为1000元/月/人（学徒工、实习生除外）。
四、岗位工资根据岗位的重要性、职责的大小、经营风险的大小来确定岗位工资。
备注：只有管理岗位涉及岗位工资，其他岗位不涉及。
包括经理、副经理、主管、主任。
五、技能工资根据员工实际工作技能的高低来确定技能工资。
但是拥有某种技术等级资格证书并不能直接享受相应的技能工资，应经过公司的测评，根据测评结果由公司聘为某级技术职称，才能享受某级技术职称的工资。
有可能出现资格证高却聘的低，更可能出现破格聘用的情况。
如果员工调离原岗位，从事其他岗位工作，其技能工资重新评定。
备注：技能测评及技术职称聘用的办法另行规定。
制定技能工资的原则，如下：维修工：服务顾问：库管员：六、津贴补贴1.交通补贴备注：①对于公司已给其提供住宿条件的员工，不再发放交通补贴。
汽车4S店绩效管理手册
汽车4S店绩效管理手册目录第一部分汽车4S店绩效管理运作系统第一章汽车4S店部门设置与目标一、部门工作目标二、部门职责设置三、部门绩效目标第二章汽车4S店岗位设置与目标一、岗位工作内容二、岗位职责配置三、岗位绩效目标第三章汽车4S店绩效管理的技术一、绩效考核模型二、绩效考核技术第二部分汽车4S店绩效管理流程第一章汽车4S店绩效管理流程系统一、绩效目标和计划二、绩效实施三、绩效考核四、绩效反馈五、绩效考核结果的应用第二章汽车4S店绩效管理机构设置一、绩效考核组织二、绩效管理组织三、绩效执行组织第三章汽车4S店绩效考核测评模式一、目标管理法二、360度考核法三、平衡计分卡四、评价中心法第四章汽车4S店绩效管理激励模式一、设定工作目标二、完善的工作体系三、培育工作氛围四、设计合理薪酬五、进行充分授权六、发扬团队协作七、完善晋升制度第五章汽车4S店员工绩效管理工具一、绩效合约（一）二、绩效合约（二）三、工作改进面谈表四、员工行为考核表五、员工能力考核表六、主管能力考核表七、月度绩效考评表八、员工半年绩效考评表九、员工半年考核评估汇总表十、员工晋升考核评估表十一、试用转正考核表十二、部门半年绩效考核汇总表十三、个人年度考核统计表十四、部门年度考核统计表十五、绩效考核面谈表十六、绩效评估沟通记录表十七、绩效改进计划表十八、个人发展计划表第三部分汽车4S店绩效管理操作实务第一章市场部绩效管理操作实务第一节市场部绩效策划一、市场部的岗位构成二、市场部部门职责三、市场部的绩效指标第二节市场部岗位绩效指标一、市场部经理绩效指标二、市场专员绩效指标第二章销售部绩效管理操作实务第一节销售部绩效策划一、销售部部门岗位构成二、销售部部门职责三、销售部部门绩效指标第二节销售部岗位绩效考核一、销售部经理绩效考核二、展厅主管绩效考核三、精品主管绩效考核四、销售顾问绩效考核五、展厅接待员绩效考核六、销售牌证员绩效考核七、精品销售员绩效考核八、商品车管理员绩效考核九、试驾员绩效考核第三章售后服务部绩效管理操作实务第一节售后服务部绩效策划一、售后服务部的岗位构成二、售后服务部部门职责三、售后服务部的绩效指标第二节售后服务部岗位绩效指标一、售后服务部经理绩效指标二、前台主管绩效指标三、车间主管绩效指标四、备件主管绩效指标五、索赔员绩效指标六、服务顾问绩效指标七、机修组长绩效指标八、钣金组长绩效指标九、喷漆组长绩效指标十、机修技师绩效指标十一、钣金技师绩效指标十二、喷漆技师绩效指标十三、质检员绩效指标十四、备件计划员绩效指标十五、仓管员绩效指标十六、工具资料员绩效指标第四章客户服务部绩效管理操作实务第一节客户服务部绩效策划一、客户服务部部门岗位构成二、客户服务部部门职责三、客户服务部部门绩效指标第二节客户服务部岗位绩效考核一、客服经理绩效考核二、客服专员绩效考核第五章财务部绩效管理操作实务第一节财务部绩效策划一、财务部部门岗位构成二、财务部部门职责三、财务部部门绩效指标第二节财务部岗位绩效考核一、财务经理绩效考核二、会计绩效考核三、出纳绩效考核第六章人事行政部绩效管理操作实务第一节人事行政部绩效策划一、人事行政部部门岗位构成二、人事行政部部门职责三、人事行政部部门绩效指标第二节人事行政部岗位绩效考核一、人事行政经理绩效考核二、人力资源专员绩效考核三、行政专员绩效考核四、保安员绩效考核附录附录一汽车4S店常用绩效管理制度制度01：汽车4S店绩效管理制度第一部分总则一、考核目的二、适用范围三、考核原则四、考核对象五、考核关系六、考核分类七、按点值考核绩效等级定义和考核比例八、绩效管理机构九、绩效考核者训练十、特殊情况下的绩效考核第二部分平衡计分卡指标体系一、绩效考核内容体系二、平衡计分卡指标体系三、平衡计分卡绩效考核指标确定四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定七、绩效考核指标权重分配的原则第三部分绩效管理循环体系一、绩效计划二、绩效辅导三、绩效考核四、绩效面谈五、绩效改进第四部分考核结果运用一、绩效奖金二、员工职业生涯发展三、绩效淘汰第五部分绩效申诉一、申诉条件/申诉形式/申诉渠道二、申诉处理和申诉反馈三、违规处理制度02：汽车4S店员工绩效管理制度一、绩效管理目的二、绩效考核原则三、绩效考核对象四、绩效考核周期五、考核责任六、绩效管理流程七、绩效奖金分配八、绩效考核申（投）诉制度03：汽车4S店售后绩效考核管理标准一、制定目的二、适用范围三、制定原则四、考核原则五、考核目的六、薪酬结构七、绩效考核方法八、考核组成员九、考核标准制度04：新车销售绩效考核管理办法一、制定原则二、直接销售人员绩效考核三、直接销售人员的提成四、销售后勤管理人员的绩效考核五、综合考评六、发放规定七、附则附录二汽车4S店关键岗位KPI考核指标汇总一、总经理KPI考核指标二、财务部经理KPI考核指标三、客户服务部经理KPI考核指标四、售后服务部经理KPI考核指标五、市场部经理KPI考核指标六、销售部经理KPI考核指标附录三汽车4S店管理层员工绩效提成激励方案一、总经理绩效激励方案二、市场部经理绩效激励方案三、财务部经理绩效激励方案四、销售部经理绩效激励方案五、服务部经理绩效激励方案六、综合部经理绩效激励方案七、前台主管绩效激励方案八、车间主管绩效激励方案九、备件主管绩效激励方案附录四汽车4S店销售部工资考核方案一、销售顾问工资考核办法二、销售计划与控制考核办法三、车辆管理PDI专员考核办法四、按揭专员工资考核办法五、展厅接待员工资考核办法六、销售经理工资考核办法参考文献·收起全部<<。
4S店KPI指标详析
4S店KPI指标详析4S店是汽车销售和服务的综合服务机构，其经营性能指标的评估和考核对于店铺的经营和发展至关重要。
以下是4S店常见的KPI指标详析：1.销售指标：-销售量：衡量4S店车辆销售业绩的重要指标，通常以销售的新车数量来计算。
销售量的增长代表着4S店的市场份额增加，有效地满足了消费者的需求。
-每车利润：表示每辆车的利润，直接影响到4S店的经营盈利能力。
通过提高每车利润能够增加店铺的收入。
-库存周转率：反映车辆的库存流动速度，衡量4S店物流和库存管理的效率。
高库存周转率意味着4S店能够更快地卖出汽车，降低滞销库存的风险。
2.售后服务指标：-客户满意度：客户满意度是评价4S店售后服务质量的重要指标，通过客户满意度调查表或问卷来衡量。
高客户满意度能够增加客户忠诚度，促进回头客和口碑传播。
-售后服务反馈处理率：衡量4S店对售后服务反馈的及时回复和解决能力。
高反馈处理率代表4S店关注顾客反馈，积极解决问题，增强顾客满意度。
-售后服务收入：包括保养、维修、配件销售等售后服务相关收入，反映4S店售后服务的盈利水平。
提高售后服务收入能够增加店铺的经济效益。
3.市场推广指标：-展厅客流量：衡量潜在客户的到店率。
通过提高展厅客流量，4S店可以增加销售机会和潜在客户的了解程度。
-新客户比例：衡量4S店获得的新客户数量占总客户数量的比例。
增加新客户比例能够扩大潜在客户基础，增加销售机会和市场份额。
-营销活动效果：评估4S店策划和实施的各类营销活动的效果和回报。
通过衡量活动参与人数、销售业绩增长等指标来评估。
4.人力资源指标：-员工流失率：反映4S店员工离职的情况，是衡量员工满意度和企业稳定度的重要指标。
过高的员工流失率可能导致人力资源不稳定，增加招聘和培训成本。
-员工培训率：衡量员工接受培训的比例。
通过提高员工培训率，4S店可以提升员工技能和服务质量，增强竞争力。
-员工绩效评估结果：评估员工工作表现和个人能力，对员工进行绩效考核。
史上最全4S店售后部门KPI管理指标
史上最全4S店售后部门KPI管理指标基本方法报表与数据采集指标量化达标标准与分析重点环节主动客户接触（销售）- 销售后，是否介绍过本店服务业务和联系方式等。
- 解决客户的后顾之忧，建立服务连续性的印象，充分利用客户资源和业务机会。
主动客户接触（服务）- 体现客户关怀，有效开发业务，并可直接实现预约。
- 可提前预知车间和零件是否能满足服务需要，以便向客户提供最方便的时间来厂维修。
预约- 展示专业运作，运转从容有序，有效开发业务，充分服务每一位客户并能保证质量。
- 预约交车时间能否准时达成，可对整个服务部门的运转质量提供参考。
互动式预检- 专业化交流可增强可信度，提高朝客户忠诚度，增加业务机会。
- 客户参与程度可显示出预约和整个预检环节的运作质量。
零件供给- 预先检料到位节约实际工时，保供到位便于承诺交车时间，也保证技师准时交车。
- 高保供水平减少停驶时间，避免客户和业务因待料流失。
车间业绩- 生产效率和业务量的高低都对整体的盈利水平产生直接的影响。
- 车间的业绩水平又直接影响服务质量和客户满意度。
交车- 准时地交车可以确立专业、诚信的服务形象。
- 同时提供资讯可拉近客户忠诚度，提高满意度，并提示其仍需何种服务以便增加业务机会。
售后回访跟踪- 关怀客户，体现品牌价值，还可在第一时间发现潜在客户。
- 及时发现维修服务的质量问题，尽早解决。
报表与数据采集预约和流程检查表客户预约记录表、跟踪记录表预检表、维修工单零件部报表工时纪录、考勤纪录明细账单销售工作纪录客户问题记录和解决报告量化指标——界定、计算方法与达标标准预约率，＞50= 预约具体时间来店的客户总数/ 维修客户总数（不含内部客户）障碍1.预约时与客户缺少沟通2.预约流程失控3.负责预约的人员缺乏培训预约提醒比例，＞70%= 提醒过的客户（提前12-24小时）总数/提前一天以上预约维修的客户总数障碍1.预约时与客户缺少沟通2.预约流程控制不严3.负责预约的人员缺乏培训或不堪负荷客户守时率，＞60%=提前5分钟以内准时来店的客户总数/预约维修的客户总数障碍1.提醒电话制度实施不力或方法欠佳2.预约流程失控3.负责预约的人员缺乏培训4.预约时与客户沟通不好目录式报价率，＞60%=全部项目按目录价报价的工单数/维修工单总数说明：如报价不能包括工单上所有项目，则不予计入障碍1.服务专员缺乏培训2.报价目录上信息不足或使用不便3.免费的诊断项目过多预检表使用率，=100%=使用预检表的工单数/经过预检的维修工单总数重要性1.可帮助服务专员系统有序的检查车辆2.可作为开维修工单的参照，更加准确3.在账单引起争议或复核维修项目时提供参考4.客户可以体验服务的专业性5.资料完备可以为客户车辆提供更好的服务互动预检比例，＞50%=客户随同预检的工单数/维修客户总工单数障碍1.预检工位环境不佳2.服务专员缺乏培训3.预约率过低零件保供率=可立即供应的零件种类数/车间申领的零件种类总数障碍1.库存管理不力2.零件运营方向倾向于其它业务零件预捡及时率，＞60%=预捡及时完成的工单数/维修工单总数障碍：1.零件保供率低2.互动预检比例低3.库房的捡料程序或设施不当4.服务专员与零件部间交流不畅一次修复率，＞85%=无返修的工单总数/维修工单总数说明1.返修项目应在客户返厂复检时予以确认2.跟踪电话可反映出一次修复率低是客户不满意的主要原因3.该数据应和客户满意度调查中的相关数据相互应证车间完工准时率，＞80%=车间准时完工的工单数/维修工单总数说明以技师提前30分钟（按约定交车时间）以上完成维修和质检的次数计障碍1.控工排程不善或没有充分利用控工看板2.整个预检-维修过程缺乏沟通3.技师效率低或维修过程出错4.零件供应不力终检出票及时率，＞90%=终检和明细账单及时完成工单数/维修工单总数 障碍1.排工和预定交车时间有误2.服务专员的素质和态度不佳3.服务各环节间交流不善交车解释比例，＞85%=交车时解释账单并提示资讯的工单数/维修工单总数障碍1.服务专员缺乏培训2.终检出票及时率或完工及时率低3.服务专员其它的杂务过多4.交车时间过于集中回访率，＞65%=成功回访总数/应回访的客户总数说明成功回访不包括留言和寄信等形式障碍1.售后跟踪流程不受重视2.人员需要培训或不称职客户满意率，100%=对服务满意的客户总数/成功回访总数说明说明1.回访时对此持肯定答案的客户2.回访时有回答不满意的客户应立即向服务经理汇报3.此数据应与客户满意度调查得出的相关数据相互应证问题解决率，＞80%=问题已获解决的客户总数/提出问题的客户总数说明1.只有客户一次提出的多种故障全部修复，并达到客户满意的程度时才被计为一次2.该项指标应是管理层最为关注的一项开工率，＞85%=打卡工时总数/可用工时总数障碍1.主动客户接触不到位2.控工排程不合理3.经销商形象不佳4.缺乏中长期的市场计划，客户资源匮乏5.技师规模大于业务规模效率，＞85%=销售工时总数/打卡工时总数障碍1.工单上没有规定完工时间2.技师缺乏培训或个人效率没有测评和反馈3.工位、工具等资源不足4.内部流程需要改善5.免费诊断费时过多6.零件预捡及时率低业绩指数=销售工时总数/可用工时总数障碍1.主动客户接触不足，客户资源匮乏2.控工排程效率低3.运作形象不佳4.缺乏总体市场计划5.技师过剩每工单工时销售，(2.5)=销售工时总数/已结帐的工单总数障碍1.预检互动率低2.服务专员缺乏客户接待技巧或产品知识3.预检单、报价目录等资料未被充分利用4.零件供应问题5.产品上市较晚每工单零件销售，($100)=已售出的零件总值/已结帐的工单数说明仅计算已结账工单上售出的零件价值障碍1.预检互动率低2.服务专员缺乏客户接待技巧或产品知识3.预检单、报价目录等资料未被充分利用4.零件供应问题5.产品上市较晚平均每服务专员零件销售额=已售出的零件总值/服务专员总人说明仅计算已结账工单上售出的零件价值数主动客户接触率（销售），＞65%=新车交车时介绍给服务部门的客户总数/已售出的新车总数障碍1.销售与服务部门交流不善2.数据记录不准确3.销售专员不了解维修流程及其优越性4.新车交车没有计划性5.销售和服务设施相隔太远主动客户接触率（DCRC），＞65%=新车交车后90天内主动接触客户人数/已交车的新车总数障碍1.客户资料收集不全或保存不善2.销售和服务部门间流程不畅建议生效率，＞70%=经相关部门经理认定执行完毕的建议总数/经相关部门经理认定应当执行的建议总数说明说明数据从每周复查的记录和统计中得出。
汽车4S店售后维修服务部KPI绩效考核薪酬分配方案 汽车4S店售后部各岗位绩效考核办法
汽车4S店售后维修服务部KPI薪酬分配方案一、售后服务部管理岗位薪酬方案服务经理薪酬方案：薪资构成＝基本工资＋岗位（考核）工资＋月度考核奖＋季度考核奖＋年终奖1> 基本工资＝1000元／月2> 岗位考核工资：500元岗位考核工资由两部分决定：第一部分30％：由总经理考核、考评（与考勤，执行力，责任心挂钩）。
第二部分70％：与CS－MAP考核挂钩（如果没有厂家，则由总经理考核）：3> 月度考核奖＝标准奖金(2000元)×奖励系数（注：标准奖金按台次600元、利润700元、CSI 700元分别考核）奖励系数：注：①月服务计划以公司核定数量为准,精品达成率完不成扣月度奖励工资15%; 精品达成率超额完成120%以上奖励15%。
利润考核：维修+精品（精品着装率：维修车辆40元∕台）②如发生5000元以上的重大安全事故扣除当月全部奖励工资.4> 季度考核奖＝标准奖金(3000元)×奖励系数（注：标准奖金按台次、利润、CSI 各1000元分别考核）5> 季度费用在23%内奖励1000元，季度费用超23%以外处罚1000元6 年终奖励年终完成维修台次及利润目标任务的100％，奖励服务经理5000元。
年终完成维修台次及利润目标任务的120%，奖励服务经理10000元。
利润及台次分别考核，若只完成一项只发放奖励金额的一半。
备件经理薪资构成：薪资构成=基本工资+岗位（考核）工资+奖励工资+年终奖+其他奖金1>岗位工资=1000元/月2>考核工资：500（日常管理、库存周转不大于3个月，）：日常管理考核工资由两部分决定：第一部分30％：由服务经理考评、总经理核定。
第二部分70％：与库存周转率挂钩，库存周转率超过规定天数，扣发配件部经理本部分考核工资的50％，如果超期库存超过库存量的20%扣发配件部经理本部分考核工资3> 绩效奖金分两部分：①配件出库金额提成（不含精品出库额及调拔金额），当月实际结算以财务统计报表②精品毛利提成，按千分之十提取，按达成率发放。
汽车4S店营运管理KPI指标定义详析
统计周期内向客户收取的总服务工时
出厂台次/(总返店客户数量+其他来店服务客户)
维修产值（不含税）/出厂台次
维修工时收入/维修零部件销售收入
营运KPI定义
KPI
单位
KPI定义
说明
8）
维修预约率
1.3 汽车金融保险
贷款销售量
保险销售量（首保）
保险销售量（续保）
9） 10）
贷款成交率* 保险成交率*
保险成交率（首保）
万元
新车销售收入占主营业务收入的
份额
%
总收入=主营业务收入+其它收入 主营业务收入=新车销售总收入+服务总收入 统计周期内的不含税的新车销售总额
新车销售收入/主营业务收入
KPI
单位
新车销售收入占总收入的份额 %
2）
服务收入（税后）
万元
维修产值
万元
汽车增值服务收入
万元
服务收入占主营业务收入的份额 %
维修产值/服务销售人员人数
售出小时数/实际生产小时数
平均每天进场台次/工位数(工位数包括维修工作区域内除
烤漆房外的工位数：停车工位、预检工位、机修工位、钣 推荐计算公式：设备实际工作小时/设
金工位、打磨工位、四轮定位工位、车身校正工位）
备总产能
一次修复率（首次出厂后2个月内没有因维修质量而返厂 的台次）
统计周期内的回访次数/（期初留存的服务客户数+统计周 期内的增加的服务客户数）
当期零部件销售成本/当期零部件库存平均余额[(当期期初 库存余额+当期期末库存余额)/2]
超过一年的存货/期末库存余额
库存时间超过一年的库存零部件称为死 货
3. 财务KPI 1）
4s店售后kpi考核方案
4S店售后KPI考核方案1. 引言4S店作为汽车销售和售后服务的重要门店，需要对售后服务进行有效的考核和评估。
KPI（关键绩效指标）是一种衡量绩效和表现的重要工具，通过设定合适的KPI指标，可以帮助4S店评估售后服务的质量，提升工作效率和客户满意度。
本文将介绍4S店售后KPI考核方案的制定及实施流程。
2. KPI指标的选择2.1 售后服务质量指标•等待时间：衡量客户等待维修和服务的时间，包括等待接待和等待维修的时间。
较短的等待时间可以提升客户满意度。
•服务准时率：统计维修和保养服务按预约时间完成的比例，衡量维修和保养的服务准时性。
•服务效率：统计维修和保养服务的平均处理时间，高效的处理时间可以提升服务质量。
2.2 客户满意度指标•客户评价：询问客户对售后服务的评价，包括对接待人员、维修技师、服务质量等的评价。
•客户投诉：记录客户的投诉数量和类型，及时解决客户的问题和需求。
2.3 经济效益指标•售后服务收入：统计售后服务收入的增长率和贡献度，衡量售后服务对4S 店的经济效益。
3. KPI考核方案的制定与实施3.1 制定KPI指标根据4S店的经营目标和售后服务的重点，确定合适的KPI指标。
考虑到4S 店的规模和特点，应选择少量、关键的指标进行考核，确保能够有效地评估售后服务的质量和绩效。
3.2 设定目标值针对每个KPI指标，设定合理的目标值。
目标值应该既能够引导员工的努力，又具备挑战性和可实现性。
目标值的设定应考虑到4S店的实际情况和市场竞争环境，具有可衡量性和可追溯性。
3.3 建立考核体系建立一套完整的KPI考核体系，包括评估方法、数据收集和分析流程等。
考核体系应能够准确、及时地收集和处理考核数据，便于对售后服务的绩效进行分析和评估。
同时，考核体系应充分考虑各种不同因素和情况，确保公正、客观和可靠。
3.4 落实考核方案将KPI考核方案落实到实际工作中。
在实施过程中，要加强对员工的培训和指导，提高他们对KPI指标的理解和意识。
4S汽车店营运KPI指标定义详析
4S汽车店营运KPI指标定义详析KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的英文缩写，是企业用来衡量业务绩效和目标达成情况的指标。
在4S汽车店的运营管理中，KPI的定义对于提升绩效和实现业务目标至关重要。
下面将对4S汽车店的营运KPI指标进行详细分析，包括销售、服务、库存和财务方面的指标定义。
1.销售指标-销售额：指定期间内4S店实际销售的总金额。
-销售利润率：销售利润与销售额的比例，反映4S店的销售盈利情况。
-销售增长率：指定期间内4S店销售额相比前期销售额的增长百分比，反映销售业绩的增长。
2.服务指标-客户满意度：通过调查问卷等方式，对顾客对4S店服务质量的满意程度进行评估。
-售后反馈率：指定期间内经销商对售后服务进行的满意度调查反馈率，反映顾客对售后服务的满意度。
-售后服务时间：客户车辆从到店到维修完毕所花费的时间，反映售后服务的效率。
3.库存指标-库存周转率：指定期间内4S店销售额与平均库存水平之比，反映4S店存货的周转速度。
-库存健康度：根据库龄、库存金额等指标评估库存的健康状况，及时发现库存过多或过少的情况。
-车辆流转率：指定期间内4S店销售车辆数量占库存总量的比例，反映车辆的销售速度。
4.财务指标-利润率：销售利润与总销售额的比例，反映4S店的盈利能力。
-成本控制率：指定期间内4S店的成本与总销售额的比例，反映4S 店对成本的控制情况。
-资金回收周期：从销售收到款项到对供应商付款的时间间隔，反映4S店现金周转速度。
这些KPI指标能够帮助4S汽车店进行绩效评估和目标管理，提供了量化的指标用于监控业务表现和改善运营效率。
通过根据实际情况设定合理的目标和标准，4S汽车店可以更好地衡量自身的业务表现，并制定相应的改进措施来提升业绩和满足顾客需求。
汽车4S店售后服务部工资提成与绩效考核方案
售后工资绩效考核方案一、售后业务主管与备件业务提成部分1、服务经理业绩奖金业绩奖金＝净利润×1%××部门净利润完成率季度考核成绩÷100 详见部门经理年度考核方案2、技术专家业绩奖金业绩奖金＝净利润×1%××部门净利润完成率×月度考核成绩÷1003、车间主管/前台主管业绩奖金业绩奖金＝净利润×1%××部门净利润完成率×月度考核成绩÷1004、信息员业绩奖金业绩奖金= 小组服务顾问业绩奖金××月度考核成绩÷1006、备件部门部门绩效奖金总额=备件销售总额×％+养护用品销售总额×1%-部门办公费用×备件部门利润目标达成率⑴、备件经理业绩奖金=部门绩效奖金总额×50%×月度考核成绩÷100⑵、备件计划员业绩奖金=部门绩效奖金总额×30% ×月度考核成绩÷100⑶、仓库管理员业绩奖金=部门绩效奖金总额×20%×月度考核成绩÷100系数根据实际人数进行调整二、服务顾问产值业务提成部分1、产值部分任务与提成：以当月售后总产值任务为基础成比例分配,个人月产值任务a视正式服务顾问数量分配制定：业绩奖金=｛个人产值总额×％×个人业绩目标达成率+个人接车台数以DMS 工单数为准×2 ×接车目标达成率｝×月度考核成绩÷100 +养护用品提成×目标完成率+其它提成B、保险事故服务顾问：以组月总产值计业绩奖金=｛个人产值总额×2％×个人业绩目标达成率+个人接车台数以DMS 工单数为准×2｝×月度考核成绩÷100 +养护用品提成+其它提成2、服务顾问养护产品任务与提成以瓶数计算,每瓶提成8元并乘以完成系数以产值任务完成情况为参照,情况一、完成或超额完成当月产值任务的,情况二、当月产值任务未完成的,即m≤a万3、续保任务与提成A、个人月基本任务为完成续保3台,潜在客户跟踪20台要求有保险卡或保单、驾驶证、行驶证的复印件存档,并登记跟踪个人当月完成保险任务2台含以上的,按保单商业险每单给予100元提成奖励个人当月未完成保险任务的,按每台车100元从工资中扣发潜在客户跟踪按20个基本任务计,每台车给予3元补贴,300元封顶,潜在客户跟踪未完成任务的,按每台20元从工资中扣发二、车间班组产值业务提成1、机电班组产值业务提成部分机电班组师傅底薪以1000计业绩奖金= 工时销售额-当月所耗辅料÷×提成系数×月度考核成绩÷100 +养护用品提成+其它提成任务目标系数未达基本目标基本目标挑战目标2、机电班组养护产品任务b与提成以当月班组工时完成情况为参照情况一、完成当月班组工时任务的,即m≥b万情况二、当月产值任务未完成的,即m＜b万3、钣金班组产值业务提成业绩奖金=｛工时销售额-当月所耗辅料÷×提成系数×月度考核成绩÷100 任务目标系数未达基本目标基本目标挑战目标4、质检员产值业务提成业绩奖金=｛接车台数以签字的质检单为准×2 －质量返修处罚因质量返场每台车处罚一百｝×月度考核成绩÷1005、机电、钣金返修率考核班组返修率不得大于3%,返修率在3%---5%的,按当月班组考核后总体提成的95%发放；返修率大于5%的,按当月班组考核后总体提成的90%发放；返修率超过10%的,除按当月班组考核后总体提成的90%发放外,视具体返修情况给予班组相关责任人额外处罚；情节严重,造成客户投诉的或造成重大影响和损失的,将追究相关班组人员责任;三、索赔员业务提成部分1、索赔专员小组业绩奖金=索赔总额X 提成系数1%X部门净利润完成率×月度考核成绩÷100岗位系数索赔员索赔助理四、其他各项提成与调整1、精品提成按精品利润的20%发放给销售人员2、新车准备PDI补助提成：每台车车提成6元,考核检查完毕的车辆故障率,检查完毕的车辆每出现一次故障漏检部分给予20元处罚；3、救援补助提成：售后部每日安排救援值班人员,每人每天补助10元,如当晚需外出救援,外出救援者另补助10元;救援行程在150公里以上的加补20元,150公里以内的加补10元; 每月底将救援单行政部备案核算;4、旧件、节省件回收奖励补助：废旧物品回收: 公司售后废旧物品由备件部处置及归整,对备件部进行考核,废旧物品收入的10%作为备件部的奖励,由备件经理报奖励人员计划给行政部备案,每季发放;5、所有工作人员因个人工作失误导致公司损失的,由当事顾问承担100％的成本费用;。
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一汽轿车售后服务培训
KPI运营关键指标
1/13
列入交接、严禁外传
KPI 设定
项目
形 象 力
评核内容 5S CSI 接待流程
人力计划
配件库存月數 管 理 盘点盘符率 力
索陪退回率
回厂率
市 季节性活动(特色) 场 力 市场占有率
返工率
返修率 技 术 技 一級 力术
分 二級 级 三級
F/A
F/B G/C H
保养台数
产值 I
百分比% H/B I/C
修车数 J
维修台数
产值 K
百分比% J/B K/C
修车数 L
钣喷台数
产值 M
百分比% L/B M/C
修车数 N
索赔台数
产值 O
百分比% N/B O/C
返修台数
修车数 百分比%
G
G/B
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 合计
每周工作重点
序
工作项目
态度不佳
抱怨太多
维修质量 客户水平不一
市场竞争
报章杂志太少
客休室太小 无服务人员
接待动作未 缺乏维修知识 落实
接待程序 与车间交 计算机资 接不良 料不确实
进场标志 不明显 奖惩办法
礼节不足 接待技巧 不足
培训 多数未培训
预约制度 3日DC未落实
客户活动
接待大厅太小
公司因素
忽视满意度 客户接触DM无 指针
客休室
零件室
办公室
员工休息室
工作区
接待区
停车场
洗手间 早会 公文宣达
点名集合
业绩报告
百货配件报告~零件
待料报告~零件
早操 分组讨论 工作分配
教育训练
经验分享
检核（√）
_月
备注
时间 工作重点
细项
检核（√）
工单审核
08:45 至
18:00
经营报表监控 百货配件监控 员工访谈（每周1名） 厂内未完工车辆进度管控
1. 服务收入
2. 三日 DC（回访记录）%
3. 定保 DC %
4. 应收帐款 %
5. 续保进度
6. 重修车辆分析 %
7. 教育训练（每周四 顾客流失统计分析
11. 顾客久未回厂分析
12. CS 成绩追踪
13. 索赔统计分析进度
14. 待料通知
15. 机具设备保养
13
13/13
预算
2006年 实际
达成率
二、服务管理
A. 服务总营收 定期保养营收 维修营收 钣喷营收 车检营收
B. 进厂台数 定期保养台数 维修台数 钣喷台数 车检台数 平均每车收入(A/B)
C. 应收帐款余额 平均赊销比率 平均应收账款天数 X個月以上应收帐款 X個月以上帐款赊欠率
D. 零件＋工资总和
直接人员总数(1~12月总数) 直接生产力(A/D)
2.5万/人月 月总营收/总人数
2
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案例分析（一）
在一个拥有千万人的大城市，你所供职的发财汽车维修中心是一个老企业， 并在该行业中具有一定的影响。目前，该中心的维修业务量居于本市第二 名，但与第一名差距甚远。但是零部件部经营良好并已可独立于维修部门 成功地进行动作。该中心的厂房设备因年久亟待修缮。在过去三年中该中 心效益平平。 该厂目前保有台数3000台，共有18个修车位，12个停车位；管理职员及行 政支持人员计15人，各项杂支如：水、电、电话、折旧摊提等在过去1年 计150万元，人事费用计100万元；在零件部门有一个经理及3位零件派发 人员，过去1年的零件营业收入有500万元，平均库存量120万元；在业务 部门，有一个业务经理，4个业务接待，一个索赔员；在车间里有修理工 18个，过去1年从工单上统计出的收费工时计30000小时，每小时收费100 元，每天修理工会有0.5小时左右工具、设备的保养，在过去1年结帐车辆 数计5000辆；废件、废油出售获利有10000元。
90%以上 月配件供应项次/月配件需求项次
4万/人月 月总营收/直接人员数
4-6台/人天 月总出厂台数/直接人员数
48小时 平均每人每年教育训练时间
25%以上 (月总营收－月总费用)／月总营收
10%以上 当月营收/去年同月份营收
95%以上 当月营收/当月目标
600元 月总营收/月总出厂台数
30%以內 应收帐款未收金额/应收帐款金额
10%以內 月索赔退回項次/月索赔申请项次
90%以上 月进厂台数/保有台数
每年4-6次 配合一汽轿车活动
配合新车销售
10%以內 月返工台数/月终检总台数
3%以內 月返修台数/月总出厂台数
100% 18个月內维修工全体通过
30% 维修工年资二年至三年
20% 维修工年资五年以上
1%以內 月投诉件数/月总出厂台数
效果确认
6
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绩效评核
项目 直接 总
人员 人数
月份 A
B
保 用人费 台
C
操作天数：
25
天(J)
修车
服
务
营
收
有
数 台 数 零件收入工资收入外包收入 合
营 收营 计 目标额 目
收工 标收
资 工 厂 直 接 生 产 力 平均每 市场穿透率(%) 去年同期 成长率 入 生产力 营 收 修 护 车收入 XX XX XX
D
E
F
G
I=E+F+G (万) 达成率 成本比 I/B (E+F)/A D/A/J I/D 车系 车系 车系 实绩
%
库存 月数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 合计
7
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状况评估
一、经营管理
A 总收入 B 费用 C 损益 D 利润率 E 员工总数 F 平均生产力
预算
2006年 实际
达成率
三、零件管理
预算
四、客户满意度
项次
内容
1 客户友好度 2 产品问题 3 服务督导 4 服务质量 5 服务主动性 6 维修过程经历 7 取车服务
2006年 实际
达成率
CSI分数
8
8/13
售后服务---鱼骨分析图(案例)
9
9/13
等待时间长
顾客
价格高
流程
期望值太高 车间消 未调节离峰 化不良 时间
进场车辆多
人员
缺乏服务 热诚 礼仪规范
投诉率
服 配件供应率 务 生 营收 力产
力 修车数
教育训练
损益率
服
收务
经
营
营
成长率 达成率
力 客单价
应收帐款未收率
工厂生产力
指标值 月考核
依据考核表
说明
92分以上 依据星级评比
月考核 依据考核表
季考核 依据人力计划表
2.5月 (月初+月末)库存成本/月销售成本
99%以上 总盘点盘符项次／总盘点项次*100%
12:30 至
12:40
人员调度（ex: 会议训练）安排 午会 集合点名
提振士气 文令宣达告知
本日营收确认
17:30 后
明日工作盘点 厂内车辆掌控
厂区巡视
进厂台数
阶段目标
阶段实绩
营业额
日
备注
差异值
12
12/13
年度计划
☆ 市场分析(销售、售后) ☆ ASC历史数据 ☆ 设定年度目标 ☆ 行销计划 ☆ 人力计划 ☆ 培训计划 ☆ 工具设备采购、保养维修计划 ☆ 厂房修缮 ☆ 管理计划(推行5S，车间管理) ☆ 成本预算 ☆ 损益目标
4
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案例研讨（三）
张厂长是公司最近晋升的厂长，对任何事情都非常积极。在一次的公司年 会中，总经理宣布营收与顾客满意是公司今年二大营运重点，每个厂须能 做到200万业绩，同时获利要比去年增长20%。当然顾客满意指标以 J.D.POWER而言，服务满意度需进入前五名。 张厂长由于刚接手，对一些相关指标的关联并不是很熟，同仁对他也是冷 眼旁观，因此他觉得有些惶恐。以下是张厂长所属服务厂的一些基本数据， 其它数据他就不是很清楚。 1. 目前营业额160万/月，钣喷营业额占25% 2. 客单价为800元/台 3. 车位数机电20个，钣喷10个 4. 接待人数6人 5. 顾客最不满意处为“服务质量＂与“服务督导＂ 6. 机电技师35人，钣喷技师12人 7. 全厂总人数50人
16. 地板清洗（5S）
17. 未结工单管理
18. 销售顾问招揽回厂 %
19. 喷漆耗材管控（目标 15%）
20.
检核日期
第
备注
周→
日至
日(周 一至 周 六)
11
11/13
每日工作重点
时间
08:00 至
08:20
08:20 至
08:35
08:35 至
08:45
工作重点
细项
环境整理 大修间
工具室
储藏室
您是公司派驻的顾问，专门解决疑难杂症，这时张厂长找你帮忙，希望 你帮他理出一些头绪。请问你该给张厂长什么建议？
5
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_______________ 工作计划表
ASC：＿＿＿＿
重点策略 部门策略
项目
日期：＿＿＿ 站长签字：
FMC:
目标值
具体实施内容（工作说明） 负责人
实施期间（月份） 8 9 9 9 10 10 10 11 11 11 12 12 12 月月月月月月月月月月月月月 下上中下上中下上中下上中下 旬旬旬旬旬旬旬旬旬旬旬旬旬