管理沟通2—沟通客体分析
管理沟通-3沟通客体分析
受到信息波及的人或团体 意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响 关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者
•2024/2/1
沟通客体分析——受众需要什么
•2024/2/1
与上司沟通中的渠道策略分析
• 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用笔头沟通
用口头沟通，还是
非正式渠道
用正式渠道，还是
• 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适；
• 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道；
• 其他灵活安排的渠道。
•2024/2/1
与上司沟通中的环境策略分析
•2024/2/1
自我沟通基础分析策略
• ----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” • ----间接上司对我的认同程度，我在公司中
的地位和影响力； • ----对问题看法的客观程度； • ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； • ----考虑好自己的可信度。
•2024/2/1
与上司沟通中的信息策略分析
•2024/2/1
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应；
• 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方 式提出；
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备； • 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体
活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓 励反映情况的场合）。
•2024/2/1
情景模拟
• 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了， 你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别 强烈。
•受众以物或服务为载体的价值取向： –心理满足、享受、新体验、质量、 速度、 • 美，等；
第二讲沟通客体策略
B
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听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象 ⒌ 意见领袖 6关键决策者
B
•在听众中具有强大的、非
正式的影响力的人物，往
往会左右人们对信息的理
解和态度。可以影响整个沟通结果
的沟通对象。可能是决策者，也可能不是，
但对决策产生重要影响
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听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象 ⒌ 意见领袖 6关键决策者
❖ 前任销售部经理、销售部员工、公司总经理和其 他副总
❖ 这些听众又该如何区分？主要对象、次要对象、 决策者
B
13
1、受众是谁？ 1）哪些人属于受众范畴？
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象
⒌意见领袖
6。关键决策B 者
14
听众分析
⒈最初对象 ⒉看门人
他们最先收到信息，有 时这些文件就是这些最 初对象要求你提供的。
卡伍说：“今晨我下了火车，查电话簿找你的地址，发现勃
洛
B
32
克林市里，只有你一个人叫这个名字。”
经理说：“我从来没有注意过。”于是他很感兴趣地把电 话 簿拿来查看，果然一点也不错，真有这回事。那经理很自傲地 说：“是的，这是个不常见到的姓名，我的祖先原籍是荷兰， 搬来纽约已有200年了。”接着就谈论他的祖先和家世的情形。 卡伍见他把这件事谈完了，又找了个话题，赞美他拥有这样 一家规模庞大的工厂。卡伍说：“这是我所见过的铜器工厂中 最整洁、最完善的一家。”
“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来女婿是世 界
银行的副总裁，可以吗？” 洛克菲勒同意了。
又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：
管理沟通2沟通策略
第一节 沟通者策略 第二节 听众策略 第三节 信息策略 第四节 渠道选择策略 第五节 文化策略
沟通策略
1
管理沟通策略模型
2
第一节 沟通者策略
一、沟第通主一体分节析的沟基本通问题者策略
Self-cognition 自我认知 Who am I? — Promoting Credibility可信度
你的听众交换意见。你既需要得到他们的看
这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对新 法，又需要对互动有所控制。
政策的疑惑，并得到对这些疑惑的解释。
通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参 参与：在这种情形下，你是在合作。你和你的
加会议并准备就这一问题提出他们的想法。
听众为达成一致而共同工作。
通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到这一
你所要求的行动对受众来说是否容易做到
Easy or hard for them; Hard for them
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二、激发受众兴趣 How can you motivate them?
1. Motivate through audience benefits 以明确受众利益激发兴趣
Tangible benefits 具体好处
1. 沟通目标的确定 General objectives 总体目标 Action objectives 行动目标 Communication objectives 沟通目标
例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门 的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月 举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个 部门之间如何高效协调的对策。 总体目标、行动目标和沟通目的特点分析
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析管理沟通案例分析没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通案例分析一一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：(1)实现信息的准确传递;(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：(1)从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同;(3)从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。
沟通的客体主体分析
们将获得信息副本，得到尚待证实的信息，道听途说或受到 信息波及的人(团体)。 C守门人 在听众中是否存在“守门人”——必须通过此人来传 达信息?若存在，是否他(她)会因为某些理由而封锁消息? D“意见领袖” 听众中是否有某人具有强大的、非正式的影响 力? E关键决策者 最后且可能最重要的，是否存在可以影响整个沟 通结果的关键决策者?若存在，则依据他的• 标准调整信息内容
时代真的不同了，电脑改变了人们的沟通 模式。过去，我们经常听到人们在告别时说 ：“记住给我写信。”后来又常听到：“再 见，有事打电话。”而今天人们的告别语是 ：“记住给我发E-mail，有话网上说。”可 见，网络将代替传统的沟通模式。
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如何巧借媒体（网络沟通）
二、 网络是当代主要的沟通形式之一
据统计今年年底全球上网人数将达到6亿多 ，法国《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝说 ：“最极端的预测都落后于现实。环球网的 网址每15天增加一倍。”世界将被无形的因特 网一网打尽的日子越来越近了。
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如何巧借媒体（网络沟通）
一天，美国微软总裁比尔·盖茨走进西雅图 的一间餐馆，一个流浪汉伸手向他要钱，盖茨 随手给了他10美元，没想到流浪汉竟然将他的 E-mail地址留给了盖茨。盖茨大吃一惊，“这 是什么世界？流浪汉也有E-mail地址？”后来 发现是收容所配给他的E-mail地址。
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如何巧借媒体（网络沟通）
管理沟通·平时作业二
第一章绪论马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。
走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。
马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。
即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。
于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。
然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。
马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。
吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。
尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。
因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。
在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。
请根据案例回答问题：1、马陆和苏丽的冲突在哪里？2、如果你是马陆，你将如何做？第二章客体沟通策略去年7月份公司为了奖励销售部门的良好业绩，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。
可是销售部门有12名员工，而且都想去。
因此，销售部门要么舍去2个人，要部门项经理区向公司再多争取2个名额。
最后项经理为了大家的团结稳定和工作积极性，决定还是去向上面争取多2个名额。
于是，礼拜一早上在公司中高级管理人碰头会上，项经理向上级领导朱总说：“朱总啊，我们部门今年业绩这么好，可是怎么才给了10个旅游名额啊，还少了2个名额。
这让我怎么安排阿，安排了谁不去都不好办啊，你看能不能再给我们2个名额啊？反正旅游费用又没有多少”朱总一听，顿时脸就拉长了，说：“公司有公司的安排，什么叫旅游费又没有多少？作为经理，这是你应该自己解决的问题，别什么都往公司推”。
沟通主客体策略与建设性沟通讲义
目标
让受众接受你的 理解和要求
让受众把握建议 去实施预期的行 为
实例
例如，你要求下 属执行一项常规 性任务
例如，你想要顾 客买你的产品
你 是 在 与 受 众 计划执行的行为 商 议，因 而 双 得到受众认同或 方 都 要 付 出 ， 希望通过商议来 也都有收获 达到某个目的
例如，劝说你的 同事支持你向最 高管理层提出建 议
你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大 学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任 职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非 常有力的推荐与学历证明进入公司的。虽然白露刚来时间 不长，人们已发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手 段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如，她行 为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当 你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在 问题。她宣称如果有什么的话，那是她正通过提高小组工 作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了来自她同事 的最近的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。
如果利益上有冲突，确实无法顾及他人，承认利益上的 冲突，作出合理的评估、中肯的解释
包括经历和简历 将你自己与受众认为是专家的人联系起 来，或引用专家和权威的话语
强调受众认为有 通过认同你的受众利益来建立你的形象； 吸引力的特质 运用受众认为活泼的非语言表达方式及
语言
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值 结合起来
沟通者策略的选择
种类 运用背景
当你完全掌握必 告知 要的权威和信息
时
当你掌握一定的 说服 信息，但你的听
众却拥有最后决 定权时 当你们试图对一 征询 系列行动达成共 识时
当你的观点是众 参与 多人的观点之一
管理沟通简答
第一章管理沟通概论一、沟通的要素1、信息的发送者：、沟通是否有效与发送者的可信度密切相关。
（身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象）2、听众3、目的4、信息5、渠道6、环境7、反馈：沟通只有当接收者感知、理解并做出反馈时才会真正发生。
二、沟通过程的六个环节和一个干扰源1、信息源：事先思考，策划，是起点。
2、编码：将信息以相应的语言、文字、符号等形式表达出来的过程。
3、渠道：语言、非语言、电话、传真、电子邮件、雅虎通、SKEPE等4、接受者：信息发送的对象，不同的接收方式和态度影响信息的接收效果。
5、解码：接收者对信息的理解过程。
6、反馈。
信息接收者对所获信息做出的反应。
7、噪音：对信息传递过程产生干扰的一切因素。
三、沟通的类型（一）根据信息的载体分类1、语言沟通：1）口头沟通2）书面沟通2、非语言沟通：1）身体语言沟通2）副语言沟通3)物体操纵沟通（二）根据沟通组织系统分类正式沟通和非正式沟通（三）根据沟通信息流向分类：1、上行沟通2、下行沟通3、平行沟通第二章人际沟通一、人际沟通的动因1、人的社会属性是产生人际沟通的原动力2、人的心理、生理需求是产生人际沟通的直接动力。
3、社会分工协作是产生人际沟通的关键外因、强大的推动力。
（克服个人局限性）（招聘：团队合作精神，人际沟通能力）二、培养积极的沟通行为1、角色认知2、良好的生活态度3、积极的自我披露和批判三、积极的自我披露与批判在沟通过程中，自我披露具有三个基本作用：1、深入了解自己2、进一步了解别人3、促进沟通效果的增强和人际关系的发展第三章沟通的客体、主体分析一、客体沟通的概念、内容1、客体导向沟通的概念：①现代沟通活动在对客体分析时，更注重客体导向，即站在客体的角度换位思考，分析客体的特征、需求；②分析沟通对客体而言，希望达到什么样的目标；③分析客体可能已经掌握的相关信息，及他在沟通中最希望对方采取的态度等。
④通过对客体的分析，才可能尽快找到沟通的切入点，使沟通在融洽的气氛中进行。
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根据顾客要求安排不同沟通信息的实例
人群 在外打工族
孩子尚小的 家长 常常外出吃 饭的人 囊中羞涩者
特色 快餐式中饭：适合同事聚会、客户洽谈的轻松 场所 高座椅、儿童餐，等着上菜时供孩子们嬉戏的 娱乐设施 富于变化的食品和装饰
经济食品，而且不用付小费（咖啡馆或快餐店）
特殊要求
• 实干型 –富于实践， 适应性强，善于调解纷争
• 同情型 –性情温和，有灵性，善于交流 –最善于创造和谐的工作环境
管理沟通2—沟通客体分析
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四、受众分析专题：
沟通的位差效应
美国加利福尼亚州立大学。 来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理 解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效 率则可达到90%以上。
中立～只需强调信息中的利益部分以 加强他们的信念
兴趣点：财务、地位、价值观、人生目标等
你所要求的行动是受众能够完成的
要点：强化该行为对于受众的利益和信念；
管理沟通2—沟通客体分析
案例讨论
• 《都市快报》报道： 杭州市某家庭2006年5月的 一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质 和心理两方面受到较大损失。该事件已经引起了 媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》也正 派记者跟踪此事。
在同时受到不同信息影响并犹豫不定时， 他们希望有一种力量能打破信息的均衡， 帮助或支持他们作出正确的选择 • 逆反心理
案例：某公司销售部员工手册(P22)
管理沟通2—沟通客体分析
2、他们知道或还需要什么？
对背景资料了解的程度 对新信息需求 受众的期望与偏好
风格偏好～正式与非正式？互动与非互动？ 直接与间接？
•
问题：如果你是该彩电厂家驻杭州市办事处
的负责人，处理这样的突发事件的时候，如何处
理？谈谈你的思路。
管理沟通2—沟通客体分析
思考点：你将面临着哪几类听众？ 这些公众对这一事件的兴趣点是什么?
• 用户:如何降低物质和精神上的损失？厂家态度？ • 读者：什么牌子？为什么爆炸？自家的安全吗？ • 竞争者：为什么爆炸？对行业影响？对自己有好
董事长
向上沟通
副董事长 总经现 经理 班长
工人
对公司充满信心，一切均 好. 坚信公司有前途，管理与 福利不错. 对公司具有信心，福利条 件还可以. 相信公司能解决问题，福 利条件勉强可以，应该更 好一点。 我们认为工作条件不好， 任务不明确，管理很乱， 我们相信公司能解决 问题。
管理沟通2—沟通客体分析
最终的信息
管理沟通2—沟通客体分析
向上沟通与向下沟通
向下沟通
董事长 我要知道在上海分公司工 作的人数.
副董事长 要一份分公司所有人员的 名单.
总经理 要一份分公司所有工作人 员的简历 .
经理 要一份分公司所有工作人 员的情况汇报 .
班长 要一份分公司所有工作人 员的档案及自传.
工人 要分公司所有工作人员的 所有材料 。
处吗？万一发生在自己企业如何处理？ • 消费者：什么牌子？自家的安全吗？厂家赔偿： • 媒体：读者心理？如何利用读者心理来做好报道？
如何最大程度吸引读者的眼球？ • 消协：如果投诉，如何处理？如何保护消费者利
益？如何与厂家交涉？
管理沟通2—沟通客体分析
三、激发受众兴趣
• 明确利益期望激发激发受众 —具体好处：某一事物的价值或重要性 —事业发展和完成任务过程中的利益 • 通过可信度激发受众 —确立共同价值观； —传递良好意愿与互惠技巧； —运用地位可信度与惩罚技巧激发受众（极端方法）
二、沟通对象的特点分析
• 他们是谁？ • 他们知道或需要什么？ • 他们感受如何？
管理沟通2—沟通客体分析
1、受众是谁？ 1）哪些人属于受众范畴？ 听众分析
⒈最初对象 ⒉看门人 ⒊主要对象 ⒋次要对象 ⒌监督对象
管理沟通2—沟通客体分析
听众分析
他们最先收到信息，有
⒈最初对象 时这些文件就是这些最
管理沟通2—沟通客体分析
• 偏差之二：投射
将自己的特性强加于到别人身上 漫画家朱德庸曾说过：“所谓谈恋爱，百分九十
九都是在跟自己的影子在谈。”
• 偏差之三：晕轮效应
根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。 以偏概全 ，以貌取人，第一印象 ，刻板印象 ， 循环证实
管理沟通2—沟通客体分析
群体的三种心理因素： • 从众心理 • 佐证心理
管理沟通2—沟通客体分 析
2020/11/29
管理沟通2—沟通客体分析
“将欲败之，必姑辅之；将欲取之，
必姑与之”
《资治通鉴》
黄金法则： 你希望别人怎么对待你，
你就怎么对待他。
白金法则： 别人希望你怎么对待他，
你就怎么对待他， 他也就怎么对待你。管理沟通2—沟通客体分析
一、客体导向沟通的基本内容
• 受众是谁? • 如何了解受众? • 如何激发受众兴趣?
管理沟通2—沟通客体分析
策略2：主动有效地与员工沟通
–上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 –获取信息、整理和反馈信息、有效激励 –实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求
管理沟通2—沟通客体分析
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案例
• 终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经 理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资，是吧？”
礼之用、和为贵 “礼的应用，以和谐为贵。”
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与下属沟通的障碍
–对下级沟通的不重视 –上下级之间信息不对称 –对具体沟通方式方法的不恰当
管理沟通2—沟通客体分析
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下行沟通信息损失实例
最初的信息
董事会 副总裁 部门主管 工厂经理 第一线工长 职工
100% 63% 56% 40% 30% 20%
良好人际关系，平等相 待；了解其兴趣爱好后 在活动中交换想法
权力需要型 对工作负责，有强的权
力欲；行事果断；能影
响他人 ；渴望权威
咨询和建议方式；认同 其职责；对其影响力表 示兴趣
管理沟通2—沟通客体分析
2、信息处理风格和沟通策略
类型
特征
策略
思考型 思路清晰，富有条理，善 提供思考余地，给予他们充分
他们了解什么？ 他们感觉如何？
管理沟通2—沟通客体分析
建设性沟通的本质--换位思考/同理心
把自己当成沟通对象，站在对方角度的,按照 对方的思维脉路看待问题， 通过换位思考，将心 比心，也就很容易理解和接纳了对方的心理,再根 据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建 设性沟通。
管理沟通2—沟通客体分析
借助于市场调研和其他已有数据档案、记录 ——客观分析
站在受众的立场，将自己假设为其中的一员 ——主观分析
管理沟通2—沟通客体分析
个体常见的知觉偏差：
偏差之一：选择性知觉 选择性注意 了解受众的特点，以针对性的引起他们的 注意 选择性理解—根据自己的经验加以理解 “仁者见仁，智者见智” 引导受众朝被期望的方向理解 选择性记忆—记住符合自己信念的东西
渠道偏好～书面与电子？小组讨论与个人交谈？ 口头与笔头？
标准态度与格式～文件报告的标准态度与格式？
例子：某公司董事长接受下属汇报工作的习惯
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3、他们感觉如何？
对你的信息感兴趣程度
正向～可直奔主题，不必花时间唤起 兴趣，但应有完善的逻辑论证
负向～运用征询性策略，要求他们参 与讨论，以分享控制权，得到他们的 支持使信息尽可 能明了，并对他们的 意见及时作出反应
⒉看门人 初对象要求你提供的。
⒊主要对象
⒋次要对象
⒌监督对象
管理沟通2—沟通客体分析
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人 “桥梁受众”,他们有权阻 止你的信息传递给其他
⒊主要对象 的对象
⒋次要对象 ⒌监督对象
管理沟通2—沟通客体分析
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人 他们可以决定是否接受 ⒊主要对象 你的建议，是否按你的 ⒋次要对象 提议行动。
告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节
的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板
先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守
门人。
管理沟通2—沟通客体分析
2）如何了解受众?
(1)个体分析 年龄、性别、职业、教育层次、态度、立场、价值观等 (2)群体分析 通过分组的方式对受众进行框架式分析 群体特征、立场、共同规范、传统、行为准则与价值观
• “我是说过，小王，可是……”宁经理说道：“可是你知道公司有自己 的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯， 我向总部申请看吧。”
管理沟通2—沟通客体分析
案例： 李刚是一家广告公司的营销经理的助
理。他的老板让他起草一份关于客户新推出 的一个产品市场营销策划书。
为了成功起草这份报告，他认为，该报告的
主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决
定是否采用他的策划书。次要受众是客户公司的
市场营销人员，他们会提出建议，其他次要受众
还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广
• 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、 实干型
• 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、 同情型
管理沟通2—沟通客体分析
1、心理需求型分析和沟通策略
类型
特征
成就需要型 具有自己目标和工作标
准；追求卓越
策略
非单向输出，大量信息 反馈；肯定；和谐轻松、有付出
和收获的氛围
理问题当机立断，善于将 在实践中获得结果 想法转化为行动
管理沟通2—沟通客体分析
3、个体气质差异和沟通策略
• 分析型 –创造性思维 –对待事物严肃认真，不断战胜自我 –常常为了工作置婚姻于不顾