持续改善管理程序
持续改进过程控制程序
a、管理评审的输出中要求对质量管理体系进行改进，包括文件体系的修订，运行要求的变化，如质量方针、目标等的修订；
b内部审核结果中出现的被评为严重不合格项的内容，管理者代表认为有必要作改进；
c顾客或相关方的投诉举报，在发给顾客的产品与采购的产品、器材、外购外协中出现重大事故，总经理认为有必要作出改进；
1目标
持续改进是公司永恒的工作。通过持续改进，达到不断改善产品质量的目的，增强和提高生产或交付产品过程的有效性和效率；实施质量方针与目标，进行审核、数据分析，采取纠正和预防措施以及管理评审，促进公司质量管理体系持续改进，使公司运作不断提高效率，减少差错，降低成本，提高产品质量，达到顾客满意。
2适用范围
在管理评审输出中有要求、内部审核发现重大不合格项及在日常运作中出现重大事故的情况
出现时，启动本程序。
3职责分配
3.1品质保证部负责组织持续改进策划的全过程。
3.2管理者代表对持续改进策划的方案可行性、有效性负责。
3.3各部门、各制造部配合改进策划工作。
4程序描述流程图（附后）
5控制过程
5.1改进策划的启动
5.4.1改进方案以文件形式保留和下发。
5.4.2改进方案下发后，各责任单位制定纠正、预防措施，按纠正、预防措施的要求进行改进和提高。
5.4.3 品质保证部对改进方案实施效果进行跟踪、验证，保证改进方案的实施效果。
6质量记录
6.1改进方案
6.2纠正、预防措施整改报告
附：持续改进过程控制程序流程图
d财务部根据公司质量成本分析发现重大危机趋势，总经理认为有必要作改进；
e其他技术、工艺、服务工作方面等情况中，总经理认为有必要作改进。
持续改进控制程序
1 目的采取有效的改进、纠正和预防措施，实现质量管理体系的持续改进。
2 范围适用于持续改进、纠正和预防措施的制定、实施与验证。
3 职责3.1质量部门负责组织对质量管理体系、服务的持续改进及纠正预防措施的控制。
当出现存在和潜在的质量问题时发出相应的“问题反馈处理单”，并跟踪验证实施效果。
3.2 各部门负责实施相应的改进、纠正和预防措施。
3.3管理者代表负责监督、协调改进、纠正和预防措施的实施。
3.4 销售部负责有效地处理顾客的意见。
4 程序4.1持续改进的策划和管理4.1.1公司要达到持续改进的目的，就必须不断提高质量管理的有效性和效率，在实现质量方针和目标的活动过程中，持续追求对质量管理体系各过程的改进。
4.1.2日常改进活动对日常改进活动的策划和管理参照4.2、4.3条款执行。
4.1.3 重大的改进项目对涉及现有过程和服务的改进及资源需求变化，在策划和管理时应考虑：a) 改进项目的目标和总体要求；b) 分析现有过程的状况确定改进方案；c) 实施改进并评价改进的结果。
4.1.4质量部门通过质量方针和目标的贯彻过程、审核结果、数据分析、纠正和预防措施的实施、管理评审的结果，积极寻找体系持续改进的机会，确定需要改进的方面（如技术改造、工艺参数优化、资源配置及环境质量的改善等），组织各部门进行策划，制定改进计划报管理者代表审核，总经理批准后，予以实施。
改进计划的内容及管理参照《管理策划控制程序》和《产品实现过程的策划控制程序》执行。
4.2 纠正措施4.2.1 对于存在的不合格应采取纠正措施，以消除不合格原因，防止不合格再发生，纠正措施应与所遇到的问题的影响程度相适应。
4.2.2识别不合格对质量管理体系各过程输出的信息进行识别：a) 过程、产品质量出现重大问题，或超过公司规定控制界限时；b) 管理评审发现不合格时；c) 顾客对产品质量投诉时；d) 内审发现不合格时；e) 供方产品或服务出现严重不合格；f) 其他不符合质量方针、目标，或质量管理体系文件要求的情况。
21持续改进程序
1.目的全面推广持续改进，不断改进产品过程、质量、生产率、交货期、服务等，以满足顾客及市场的要求。
2.范围从顾客满意，质量体系审核数据（包括管理评审）、生产工艺、产量产值方面的数据、不合格品数据、人力资源管理数据等整个质量体系改进。
3.权责3.1管理者代表：评审立项书、确定改善项目、提出改善要求、颁布改善成果、颁发成果奖。
3.2 ISO推委会：收集改善意见，编制立项书，执行和监督项目改善活动，总结项目改善经验和教训，向管理者代表汇报项目改善情况。
3.3项目小组：按计划执行改善活动的具体工作，定期向管理者代表汇报执行情况。
4.定义(无)5.作业内容5.1作业流程（见附件一）5.2项目小组成员由管理者代表指派,其组长一般要求该项目的主要担当人。
项目小组主要负责改进工作或试点的执行,定期向管理者代表汇报各种各样状况。
5.3改进建议的提出、评审和确定5.3.1改进建议的收集ISO推委会视情况向公司全体职员征集各方面的改进建议，作为提炼改进主题的来源之一。
征集的方式可以是征文、意见箱、讨论会等。
5.3.2改进项目的评审和确认5.3.2.1 ISO推委会将收集的资料进行汇总整理，制订出“持续改进立项书”提交“管理者代表”。
5.3.2.2管理者代表对立项书进行评审，评审的方式可以是管理者代表内部讨论或召开会议，项目评审后，要求在立项书初评栏中作评价。
5.3.2.3立项：经评审后，由管理者代表签发立项书，并提出对改进项目的总体要求。
5.4改进项目策划ISO推委会收到立项书后，召集有关人员组织研讨会，会前要发放有关资料，经研讨，要求明确项目小组的成员名单及具体职责，项目推行计划、资源配置及实施要求等。
5.5改进项目的实施、检讨及进度跟踪5.5.1项目小组要按计划执行各项工作。
5.5.2项目小组组长要负责收集执行过程中的各数据并整理。
5.5.3项目小组每周要向ISO推委会提交执行情况报表。
5.5.4ISO推委会每月要向管理者代表提交改进工作情况报告。
ISOIATF16949持续改进管理程序
确定一个持续改进的过程，充分地利用各种资料、数据、方法等，验证和维护持续改进综合管理体系的有效性2、适用范围Scope适用于本公司涉及产品形成或/与产生的整个综合管理体系活动过程，及与其相关联的职能部门、人员等3、职责Responsibility3.1职能部门：公司内部各单位和/或外部客户相关方异常问题或现象的提出（包括潜在问题或现象），制订、实施持续改善活动3.2品质管理部：负责各职能部门提出的内外部异常问题或现象的收集、整理、评估，追踪验证相关持续改善活动4、定义Definition4.1持续改进：是当制造过程有能力且稳定或当产品特性可预测且满足顾客要求时实施的改善性过程4.2 防错：为防止不合格产品的制造而进行的产品和制造过程的设计和开发5、程序内容Procedure Process5.1总则5.1.1 公司应为所有客户的利益，持续不断地改善品质、服务(包括时效、交期)及价格。
本项要求不能取代创新改进的要求5.1.2持续不断改善的理念可全面地推广到整个供应商组织内，持续不断改善应展开到产品特性上，特別是管制特性应最优先考虑5.1.3成本因素或价格将是持续不断改善系统一个主要项目5.1.4对于能够用計量数据来评估的产品特性和制程参数，持续不断改善意指将计量值相关的特性和制程参数管理到最佳的目标值，并减少对目标值的变异，对于只能用计数值数据来评估的特性来说，在所有要求都满足前，持续改善应该一直进行，在这种情况下的改善被定义成矫正措施，而不是持续改善，对于那些稳定性、可接受的能力和效能已得到证实的流程,应发展优先行动计划对其进行持续改善5.1.5对于制程能力不足的情况，要求采取矫正措施5.2定期品质检讨作业5.2.1 品质管理部每周或每月需召开一次品质改善检讨会,以总结上周/月品质5.2.1.1该会议以产品品质为中心议题,由各部门负责人参加,品质管理部负责人主持,相关部门组长级以上人员可视具体情况列席5.2.1.2讨论内容如下a.品质目标达成情形b.主要品质问题点,不良分布c.制定新的改善计划5.3 品质环境改善计划制定5.3.1品质环境改善计划必须采取团队作业方式,由各部门负责人商讨共同制订5.3.2品质环境改善计划执行时机5.3.2.1首批制程能力低于100%5.3.2.2未依照累积的结果来验证测试的要求5.3.2.3接近界线的量测系统能力5.3.2.4客户不满意,如: 抱怨,退货5.3.2.5人工/材料的浪費5.3.2.6不良品成本5.3.2.7过多的搬运和储存5.3.2.8将客户作业程序管理到最好的新目标值5.3.3品质管理部将各部门商讨的计划记录于[持续改进建议/验证表]中，最终经管理代表核准后执行，品质管理部负责追踪改进进度5.4持续改善技术5.4.1管制图（计量值、计数值、累积总和图表）5.4.2限制理论5.4.3设备综合效益5.4.4价值分析5.4.5竞争标杆5.4.6动作分析／人体工学5.4.7防错法5.5品质环境改善计划內容5.5.1有既定品质环境指标和目标5.5.2主要品质环境问题及原因分析(含1次因,2次因,3次因等多次因分析)5.5.3 改善措施(含短期对策与长期对策),权责人员,完成时间5.5.4 品质环境改善活动相关文件与资料,如教育训练计划等5.6 品质环境改善计划执行5.6.1品质环境改善计划执行须采取团队作业方式,团队内应保持良好沟通 5.6.2品质环境改善计划执行的关键在于落实、彻底。
持续改善管理程序
批准人/日期1．目的本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序，旨在通过开展持续改善活动，增强全员持续改善意识，不断寻求改善的机会，以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率，最终使顾客和企业都从中获益。
2．范围本程序适用于公司对持续改善活动的控制。
3．术语和定义持续改善在达到产品基本质量要求的基础上，不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进问题现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距课题现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距小组由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组顾问为应对某一部门无法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。
4．职责工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化；负责组织续改善项目结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案；其他各部门负责本部门持续改善项目的实施(包括合理化建议和技术改进)；公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。
5．持续改善的程序持续改善项目的选题：依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等方面，不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。
改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有效性为目的。
改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。
产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确定为改善项目。
与公司有关的外部法规的更改应确定为改善项目。
在审核和管理评审过程中发现的潜在薄弱环节应确定为改善项目。
依据公司实际生产经营状况，可基于但不限于以下方面来确定持续改进项目(包括改善提案)：计划外停机时间的减少；设备拆装、换模及调试时间的减少；生产周期的缩短；返工、报废的减少；优化工艺流程，非增值场地及空间的有效利用；设备可动率的改善；产品生产过程中产生的没有集中于要求规格公差的过程均值(双侧公差)的改善；累计结果与试验要求不符的改善；人力和原料浪费的改善；不良质量成本的降低；生产过程中困难的操作方法的改进；过多的搬运和储存的改善；以新的目标值优化顾客的过程；产品测试系统的优化；改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差；顾客满意度的改善；提高工作安全性，对存在工伤事故隐患的工作岗位的改善；员工满意度调查、合理化建议的改善要求。
持续改进管理程序
持续改进管理程序1.目的为了实现质量、职业健康安全和环境管理的持续改进，而采取有效的纠正和预防措施，使产品满足或超越顾客的要求，改善环境，确保员工健康。
2.范围适用于质量、职业健康安全和环境管理体系、过程和产品的改进、纠正和预防措施的实施和验证。
3.职责3.1 公司企管办负责管理体系的持续改进、纠正和预防措施，并协调有关科室和分公司制定质量、职业健康安全和环境管理体系的持续改进、纠正和预防措施，并对其实施效果进行监督验证。
3.2 公司质量科负责检查指导不合格生产过程所采取的纠正和预防措施，协助分公司制定重大质量事故的纠正和预防措施。
3.3 公司技术科负责新技术的推广应用工作，并负责作业指导书的改进工作。
3.4 公司工程部负责制定生产系统中的纠正和预防措施，负责环境保护运行控制中的改进工作，确保环境保护绩效的不断提高。
3.5 公司安技科负责职业健康安全运行控制中的改进。
3.6 公司机械科负责施工机械设备的更新改造工作。
3.7 公司、分公司各科室及项目经理部负责各自工作范围内相应的改进和不合格项纠正、预防措施的实施及监控。
4. 工作程序4.1 过程表述4.2 持续改进策划包括重大改进项目和日常改进活动。
4.2.1 公司要达到改进的目的，就要建立自我完善的机制，通过质量、职业健康安全和环境方针、目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续追求对管理体系各过程的改进。
4.2.2 公司各科室、分公司在实现质量、职业健康安全和环境方针及目标的过程中应保持管理体系的正常、有效运行，积极寻求持续改进的机会，以不断提高管理体系的有效性和效率。
4.2.3 公司企管办对涉及管理体系的改进项目，在收集、汇总各方面信息数据的基础上制定《改进计划》，经管理者代表批准后，相关责任部门按计划要求实施改进，重大改进提交管理评审会议。
4.2.4 公司各部门在产品实现过程中，有改进要求的，应编制《改进计划》，经总工程师批准后实施改进。
持续改进管理程序
3.1持续改进：提高绩效的循环活动。为改进制定目标和寻找机会的过程，是一个通过利用审核发现和审核结论、数据分析、管理评审或其他方法的持续过程，通常会产生纠正措施或预防措施；
3.2PDCA：P(策划)，D（实施），C（检查），A（改进）。
3.3管理体系：指质量、有害物质过程管理、医疗器械、环境、职业健康安全、知识产权等管理体系。
5.2.2.2 纠正、预防或减少不利影响；
5.2.2.3当管理体系的绩效和有效性不达标或出现趋势性下降时；
5.2.2.4改善的依据：过程风险、目标指标及及方案、纠正与预防措施。
注：改进的例子可包括纠正、纠正措施、持续改进、突破性变革、创新和重组。具体的改善机会按照各部门识别出来的【风险和机遇的改进机会识别与控制表】进行持续改进。
文件修订履历表
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修订内容简单描述
DCN NO.
001
全面修订。
/
002
新增：
5.2.1.5持续改进要坚持“三现”主义，即：现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
5.2.1.6改善要基于数据来分析原因，确定问题，验证改善效果。
4.2总裁办：
负责各单位持续改善项目的汇总与编目、持续改善计划追踪及效果验证
4.3各部门的负责人：
负责改进项目的确定；
负责按持续改进目标的要求制定持续改进措施计划并实施，以及实施效果的验证。
5管理内容
5.1流程图
NA。
5.2正文部分
5.2.1持续改进的总则
5.2.1.1公司应持续改进体系的适宜性、充分性和有效性；
4职责
纠正预防及持续改进控制程序
1.目的采取有效的纠正和预防措施，实现持续改进。
4.范围适用于公司质量管理体系纠正和预防措施的制定、实施和跟踪验证。
3. 职责3.1 质量部：组织制定纠正和预防措施，对措施的落实情况进行跟踪验证。
3.2 技术部：负责新产品开发过程中潜在失效模式和后果分析，确定纠正和预防措施。
3.3 各部门：负责提出本部门的持续改进项目；负责实施本部门的纠正和预防措施。
3.4管理者代表：确定持续改进项目并组织实施。
4. 有关术语和定义4.1 纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
4.2 纠正措施：为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
4.3 预防措施：为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。
5. 工作程序5.1持续改进5.1.1持续改进的识别各部门通过质量方针和目标的贯彻情况、审核结果、数据分析、纠正和预防措施的实施、过程、设备、产品质量、服务等诸方面的分析与评估，积极寻求改进的机会，对具有持续改进机会的项目填写《持续改进计划》并及时上报管理者代表，上报时要优先考虑那些目前尚具有可接受的能力和性能、长远看会阻碍企业发展的方面。
5.1.2确定持续改进项目管理者代表对各部门的申报情况进行汇总审查后，确定持续改进项目，交有关责任部门实施。
确定持续改进项目时要做到：5.1.2.1 优先考虑顾客的要求和期望；5.1.2.2 考虑所有产品和过程的特殊特性的改善；5.1.2.3考虑产品特性和制造过程参数的变差的控制和减少；5.1.2.4 考虑成本、价格因素和保护、节约资源。
5.1.3持续改进项目的实施5.1.3.1承担持续改进项目的责任部门针对现状进行调查、测量，确定当前指标和主要原因。
5.1.3.2根据当前指标和顾客目前及未来期望确定目标值。
5.1.3.3责任部门根据确定的改进项目、目标值和存在的主要问题与相关部门协调一致后，编写持续改进计划，明确项目负责人、持续改进的目标措施、时间进度等，报管理者代表批准。
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.1．目的本程序规定了在质量、成本和效率方面持续改善活动的职责和工作程序，旨在通过开展持续改善活动，增强全员持续改善意识，不断寻求改善的机会，以此提高产品、过程和食品安全管理体系的有效性和效率，最终使顾客和企业都从中获益。
2．范围本程序适用于公司对持续改善活动的控制。
3．术语和定义3.1持续改善在达到产品基本质量要求的基础上，不断地识别问题并解决问题，或不断地识别课题并完成课题所实现的改进3.2问题现实与已确立的目标之间必须阐明和解决的差距3.3课题现实与将要确立的目标之间需采取行动的差距3.4小组由与持续改善项目有关的部门人员组成的小组3.5顾问为应对某一部门无法解决的课题或问题，从不同部门召集掌握相关知识及技能的人员。
4．职责工业工程部负责公司持续改善项目的收集、起草、核定、策划、推进、标准化；负责组织续改善项目结果的评审、激励方案的报批和最终奖金分配方案的备案；其他各部门负责本部门持续改善项目的实施(包括合理化建议和技术改进)；公司总经理负责持续改善项目的审批和效果的评价。
5．持续改善的程序5.1持续改善项目的选题：5.1.1依据公司战略目标、质量方针目标、管理评审、统计结果、数据分析、纠正和预防措施等方面，不断挖掘找寻进一步改善的项目和改善时机的切入点。
5.1.2改善项目应以改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差、提高质量管理体系过程的有效性为目的。
5.1.3改善项目应先确立对公司绩效影响大的、容易改善的项目。
5.1.4产品的质量、成本、价格、交付及生产效率和公司经营管理水平要求指标的不断提高应确定为改善项目。
5.1.5与公司有关的外部法规的更改应确定为改善项目。
5.1.6在审核和管理评审过程中发现的潜在薄弱环节应确定为改善项目。
5.1.7依据公司实际生产经营状况，可基于但不限于以下方面来确定持续改进项目(包括改善提案)：5.1.7.1计划外停机时间的减少；5.1.7.2设备拆装、换模及调试时间的减少；5.1.7.3生产周期的缩短；5.1.7.4返工、报废的减少；5.1.7.5优化工艺流程，非增值场地及空间的有效利用；5.1.7.6设备可动率的改善；5.1.7.7产品生产过程中产生的没有集中于要求规格公差的过程均值(双侧公差)的改善；5.1.7.8累计结果与试验要求不符的改善；5.1.7.9人力和原料浪费的改善；5.1.7.10不良质量成本的降低；5.1.7.11生产过程中困难的操作方法的改进；5.1.7.12过多的搬运和储存的改善；5.1.7.13以新的目标值优化顾客的过程；5.1.7.14产品测试系统的优化；5.1.7.15改善产品的特性、控制和减少制造过程的变差；5.1.7.16顾客满意度的改善；5.1.7.17提高工作安全性，对存在工伤事故隐患的工作岗位的改善；5.1.7.18员工满意度调查、合理化建议的改善要求。
5.1.8用于选题的方法示例如下：5.1.8.1矩阵图；5.1.8.2头脑风暴；5.1.8.3多次投票法；5.1.8.4帕累托图。
5.2现状分析5.2.1根据数据资料、审核结果和管理评审，评价现有过程的有效性和效率，对资料做统计分析，以发现产生问题的根本原因。
5.2.2现状分析的方法示例：5.2.2.1 5W1H提问法；5.2.2.2头脑风暴；5.2.2.3鱼骨图；5.2.2.4帕累托图；5.2.2.5直方图；5.2.2.6分层法；5.2.2.7图示法；5.2.2.8控制图；5.2.2.9检查表；5.2.2.10过程图。
5.3确立改善目标5.3.1根据现状分析找出的问题点，结合公司现有资源、技术及管理能力，确定改善要达到的目标。
5.3.2设定改善目标的方法和要求5.3.2.1应在对现状分析后确立目标。
确立目标时，应考虑以下内容：5.3.2.1.1可用资金、时间和人力资源方面的限制；5.3.2.1.2衡量目标完成状况的评价指标；5.3.2.1.3与竞争对手、其他行业及组织内其他部门的水平对比；5.3.2.1.4应设立能实现的目标；5.3.2.1.5对目标的承诺，以增强员工行动的责任心和动力。
5.3.2.2在确立具体目标的程序中，应考虑以下方面：5.3.2.2.1与减少缺陷项的数量或增强顾客满意有关的项目(何事)；5.3.2.2.2完成时间，如财政年末或一段时期末(何时)；5.3.2.2.3目标值，如减少15%或提高10%(何处)；5.3.2.2.4实施机构，如小组或顾问(谁)；5.3.2.2.5活动的意义 (为何)；5.3.2.2.6实现方法的总体框架(如何)。
5.3.2.3用于确立目标的技术示例如下：5.3.2.3.1水平对比法；5.3.2.3.1头脑风暴；5.3.2.3.1图示法。
5.4制定行动计划5.4.1应制定实现目标的行动计划，以表明完成目标的总体工作和进度安排，而不是实施具体的纠正措施。
5.4.2行动计划应包括以下内容：5.4.2.1对分解为工作步骤的活动的说明；5.4.2.2整个行动过程的关键时间节点；5.4.2.3指定负责人。
5.4.3用于行动计划制定的工具示例如下：5.4.3.1箭头图；5.4.3.2甘特图；5.4.3.3图示法。
5.4.4行动计划提供了对什么人(人力资源)、在什么时间参与到什么程度(工作负荷率和成本)的预估，表1为行动计划示例。
5.5原因分析在该阶段应确定现实与目标之间产生差距的原因。
分析原因就是从不同的角度，提出假设和验证假设的过程。
因此，从假设、假设验证以及所识别的真实原因中收集大量证据很重要。
应按照以下程序分析原因：5.5.1数据和过程分析：应基于从市场和公司内部收集的数据以及最近收集的数据展开分析。
此外，也要分析工作执行放方面出现的问题，并列出可能的原因。
在研究可能的原因时，应尽量客观和基于事实，而不要提出诸如预防和纠正措施等设想。
用于数据和过程分析的技术示例如下：5.5.1.1故障树分析(FTA)；5.5.1.2分层法；5.5.1.3图示法；5.5.1.4过程图；5.5.1.5控制图；5.5.1.6直方图。
5.5.2提出关于原因的假设：根据可能的原因提出问题的假设。
用于建立假设的技术示例如下：5.5.2因果图；5.5.3关联图。
5.5.3验证假设：应分析数据，以确定相关性。
对于被认为与数据高度一致的相关性，需要基于已收集的数据进行检验。
为了验证这些关系，可能需要收集新的数据。
用于验证假设的技术示例如下：5.5.3.1散点图；5.5.3.2相关分析；5.5.3.3多元分析。
5.5.4接受或拒绝假设：如果相关性得到验证，活动则应进入“选择少数非常重要的原因”的过程，以对假设做更细致的分析，如果相关性未得到验证，则返回5.5.1，重新对数据和过程进行分析。
用于接受或拒绝假设的技术示例如下：5.5.4.1估计和检验。
5.6评审和采取措施公司应消除通过5.5的分析所识别的原因，当不能消除时，则应采取措施消除其产生的影响。
如果仅依靠诸如返工、修改和筛选等方法来修正过程结果，将会导致不断出现质量损失。
因此，通过追根溯源消除原因很重要。
应按以下程序来评审并采取措施：5.6.1列出为消除原因所建议的措施：应考虑各种情况，列举可能采取的措施，而不带任何预想，如“难以采用”。
用于提出消除原音的措施的技术示例如下：5.6.1.1系统图；5.6.1.2亲和图。
5.6.2确定解决方案：选择在现有条件下可能采取的解决方案，并应考虑方案的效果、成本、采用速度等。
用于确定解决方案的技术示例如下：5.6.2.1实验设计；5.6.2.2质量工程(田口方法)；5.6.2.3鱼骨图；5.6.2.4矩阵图5.6.3评审采取措施时的风险：当改变产品设计、过程或公司的管理体系时，可能会出现非预期的附加效果。
因而需要针对这种情况实施风险管理。
用于风险评估的技术示例如下：5.6.3.1失效模式与影响分析(FMEA)；5.6.3.2过程决策程序图(PDPC)。
5.7效果验证在采取措施后，为确认采取措施的效果，应收集和分析适当的数据。
此时的数据收集准则应与验证相关性的数据收集准则相同。
而且，还应调查附加效果。
应确定是否达到了所实施的建议措施的预期效果，如果没有，则表明可能是在原因分析(5.5)阶段所收集的数据有偏差，导致对原因的分析不够充分；或者在评审和采取措施(5.6)阶段，选择了因果关系较弱的解决方案。
无论是哪种情况，都要回到原因分析(5.5)阶段。
如果由此导致原计划的推迟或延期，则需返回到行动计划的制定阶段，重新评审计划。
效果验证不仅包括将结果与最初确定的标准值的比较，而在某些情况下也可以按照指定程序，用另一种尺度，如转换成货币价值的效果来衡量。
这有助于评价在公司内所产生效果的大小。
用于效果验证的技术示例如下5.7.1控制图；5.7.2检查表；5.7.3帕累托图；5.7.4直方图；5.7.5质量工程(田口方法)。
5.8管理的标准化和固化在确认了改进效果后，重要的是保持改进效果。
这通常包括将其标准化或在培训内容中作必要的改变。
这些改变应反映在相关人员的工作内容中。
管理的标准化和固化应按照以下程序实施：5.8.1将解决问题的过程，或消除问题根本原因的方法形成文件，以便让其他人学习；5.8.2在公司范围内公布该成果；5.8.3将成果标准化，即将该项成果应用于标准作业指导书、操作规范和培训计划中。
操作规程是保持连贯性的基础，因为它们以文件的形式加以保存。
当规程发生变化时，应及时培训员工，并更新标准作业指导书。
用于管理的标准化和固化的技术示例如下：5.8.3.1检查表；5.8.3.2控制图。
5.9持续改善效果的评审和激励如果所期望的改善成功实现后，则应对改善过程的有效性和效率进行评价，以便实施新的改进活动。
并对参与改进活动的小组和部门应给予适当的奖励和认可，从而为随后的持续改善提供动力。
实施细则参考《持续改善项目评审与激励程序》。
6．相关记录《行动计划表》。