第四章企业利益相关者管理
利益相关者管理
促进可持续发展
有效的利益相关者管理有助于组织实 现可持续发展，平衡经济、环境和社 会三大支柱的发展目标。
提升决策质量
利益相关者的参与和意见有助于提升 组织决策的质量和效果，减少决策风 险。
增强组织创新能力
与利益相关者的合作和交流有助于激 发组织创新，开拓新的发展领域。
利益相关者管理
汇报人：可编辑
2024-01-04
目录
• 利益相关者管理概述 • 利益相关者的识别与分类 • 利益相关者的期望与需求管理 • 利益相关者的关系管理 • 利益相关者管理的实践与案例
01
利益相关者管理概述
定义与特点
定义
利益相关者管理是指组织为了实现可持续发展，对所有利益相关者的需求、利益和期望进行识别、平衡和满足的 过程。
定期信息共享
定期向利益相关者提供组织运营状况、战略规划 等信息，增强透明度。
应对危机沟通
制定危机应对预案，及时、透明地进行危机沟通 ，共同解决问题。
冲突解决与利益协调
识别冲突和利益冲突 及时发现和识别组织内外部的冲突和利益冲突。
协商与调解
通过协商、调解等方式，寻求利益相关者之间的利益平衡和冲突解 决。
特点
利益相关者管理具有全面性、动态性和互利性的特点。全面性是指组织需要关注并管理所有利益相关者的利益； 动态性是指利益相关者管理是一个持续的过程，需要随着环境和利益相关者需求的变化而调整；互利性是指组织 与利益相关者之间需要建立互惠互利的关系，实现共同发展。
利益相关者管理的重要性
提升组织声誉和品牌价值
利益相关者管理的历史与发展
历史回顾
利益相关者管理在企业管理中的应用
利益相关者管理在企业管理中的应用利益相关者管理在企业管理中的应用随着经济和企业竞争的不断加剧，现代企业在管理上需要更高效和更灵活的方式来适应不断变化的市场环境。
而利益相关者管理（Stakeholder management），作为一种企业管理的新方法，更能够满足企业的需求。
利益相关者管理理论最早由管理学泰斗法布尔（Freeman）在1984年提出，其理念是慎重考虑企业各种利益相关者的关切和诉求，同时平衡各种利益，以达到整体最优。
本文将探讨利益相关者管理在企业管理中的应用。
一、什么是利益相关者管理利益相关者管理是一种企业管理的方法，强调企业与所有利益相关者的互动关系。
利益相关者是指受企业经营所影响的各种人群，包括但不限于股东、员工、客户、供应商、政府、社会公众等。
这些利益相关者可以影响企业的经营决策，企业也会受到其决策的影响。
利益相关者管理的核心就是要管理好与这些利益相关者的关系，从而实现共同利益的最大化。
二、何时需要利益相关者管理许多企业在开始运营时，往往会忽视利益相关者的存在，而只将目光放在产品、服务和盈利等核心问题上。
这种做法容易导致企业无法真正融入周围环境，使得企业在发展中难以获得社会资本的支持。
当企业处于以下场景时，就需要采用利益相关者管理：1.企业需要在市场上找到最佳平衡点，在不同利益相关者之间达成共识。
2.企业需要提高市场占有率，或减少竞争，保持竞争优势。
3.企业需要增加企业形象的好感度，增强品牌影响力。
4.企业需要以社会发展为目标，提升企业的可持续发展能力。
三、利益相关者管理的实施步骤1.明确利益相关者的身份企业管理人员需要全面了解企业所涉及的各种利益相关者，如股东、客户、员工、政府、社会公众等，明确它们的自治、意愿和利益诉求。
并对这些利益相关者进行分类，以便有针对性地进行管理。
2.分析利益相关者的需求和期望对于每种利益相关者，企业需要了解其对企业的需求和期望，以及其背后的原因。
这需要企业通过各种途径与利益相关者进行互动，如通过电话、互联网等方式与客户、社会公众互动；通过会议、问卷形式与员工互动；与政府官员、供应商等建立工作关系等。
利益相关者管理
利益相关者管理感谢您选择本文，本篇文章将会讨论如何对利益相关者进行有效管理。
企业不仅要关注自身的利益，还要关注其他利益相关者的利益。
这些利益相关者可能包括客户、员工、供应商、投资者、政府和各类社会组织等。
因此，利益相关者管理已经成为现代企业成功的重要因素之一。
如何平衡这些利益相关者的需求，在企业实践中已经成为了一个关键的领导问题。
1.利益相关者的分类关于利益相关者的分类，主要分为内部和外部的两类，内部利益相关者包括员工、管理层、股东等，外部利益相关者则是供应商、顾客、政府、社会组织等，这些利益相关者与企业间的利益关系以及影响程度不同。
企业需要分析具体情况，对不同的利益相关者采取不同的管理策略。
内部利益相关者主要是管理层和员工，在管理上需要充分考虑他们的利益，例如提高薪资、发放福利、提供培训等，同时在组织中实行公平公正的竞争环境，充分调动员工的积极性和创造力。
外部利益相关者主要是顾客和供应商，企业需要重视客户需求，做好产品设计、生产和售后服务等环节。
对于供应商，需要加强与供应商之间的合作关系，建立长期稳定的伙伴关系，充分共享企业的发展成果。
2.利益相关者管理的策略企业与利益相关者的关系需要合作共赢，在这样的前提下，企业需要制定出有效的利益相关者管理策略，以实现其正常的经营目标。
在管理上，企业可以采取以下策略。
（1）了解利益相关者的需求和利益首先，企业需要了解各利益相关者的需求和利益。
在这一过程中，企业可以通过市场调查、交流会议、个别谈话和社会媒体等途径，来聆听各利益相关者的意见和反馈，进而更好地了解他们的需求和利益。
（2）合理分配资源企业需要在不同利益相关者之间进行资源的合理分配，有时，需要在某些利益相关者之间进行权衡。
例如，在面对员工利益和股东利益之间时，企业可以采取一些措施，例如提高员工的薪资和福利，并通过提高生产效率和降低成本等手段来获取经济利益，从而实现员工和股东利益的统一。
（3）建立长期稳定的合作关系企业需要建立长期稳定的合作关系。
利益相关者管理的概念与实践
利益相关者管理的概念与实践
一、概述
利益相关者是指可能因组织决策或行为而受到影响的任何人或团体，包括股东、员工、顾客、供应商、社区、政府机构等各种利益相关者。
由于其重要性，利益相关者管理成为了现代企业治理中不可或缺的一部分。
本文将围绕利益相关者管理的概念与实践展开讨论。
二、利益相关者管理的概念
1. 利益相关者识别：企业需要识别和了解其所有利益相关者，以便为其利益作决策和行为。
2. 利益相关者分析：企业需要对其利益相关者进行分析，确定其利益和权力，以制定相应的管理策略。
3. 利益相关者参与：企业应当与其利益相关者进行沟通，了解其需求和反馈，并考虑其意见和建议。
4. 利益相关者平衡：企业需要在满足自身利益的同时，协调和平衡各利益相关者的利益。
5. 利益相关者监测和报告：企业需要对其利益相关者的需求和反馈进行监测，并对其管理行为进行透明化和报告。
三、利益相关者管理的实践
1. 制定利益相关者管理政策：企业应当制定相应的利益相关者管理政策和流程，并落实到日常管理中。
2. 建立利益相关者沟通平台：企业应当建立与利益相关者进行沟通的平台，包括会议、调查、投诉处理等方式。
3. 利益相关者参与决策：企业在制定决策时，应当考虑利益相关者的需求和意见，并及时进行反馈。
4. 利益相关者监测和报告：企业应当密切监测其利益相关者的需求和反馈，并及时向其进行透明化和报告，以增加其信任度和合法性。
四、结论
利益相关者管理是现代企业治理中不可或缺的一部分。
通过识别和分析利益相关者，加强与其沟通和协调，平衡各利益相关者的利益，并进行监测和报告，企业可以增加其合法性和社会责任感，为其可持续发展提供支持。
外部关系与利益相关者沟通管理制度
外部关系与利益相关者沟通管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业与外部关系的沟通管理，加强与利益相关者的合作与沟通，提高企业形象和竞争力，本制度订立。
本制度的订立依据为《中华人民共和国企事业单位沟通管理条例》和公司内部规章制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业各级管理层及全体员工与外部关系的沟通管理。
第二章外部关系与利益相关者沟通的原则和方针第三条沟通的原则1.开放性原则：对外部关系和利益相关者信息传递和反馈均应遵从开放、透亮、平等及时的原则。
2.诚信性原则：企业应秉持诚信原则，确保所供应的信息真实、准确、完整。
3.立场明确原则：企业在与外部关系和利益相关者进行沟通过程中，应明确自身立场，不得隐瞒或歪曲真相。
第四条沟通的方针1.维护利益相关者权益：企业在与利益相关者的沟通中，始终应保护和维护利益相关者的合法权益，切实解决相关问题。
2.乐观自动沟通：企业在与外部关系和利益相关者沟通时，应乐观自动，及时回应相关要求和问题。
3.重视表达方式：企业在沟通过程中，应重视言辞文明，态度友好，并尽可能采取多种沟通方式，以满足不同利益相关者的需求。
第三章外部关系与利益相关者沟通管理的内容第五条信息发布管理1.企业对外发布的信息应经过企业审定，确保信息的准确性和全都性。
2.企业应建立信息发布渠道，及时发布与企业相关的信息，包含企业的发展动态、产品信息、重点事件等。
3.企业应设立信息发布责任人，负责信息发布工作，及时回应外部关系和利益相关者的咨询和反馈。
第六条利益相关者沟通与合作管理1.企业应建立健全利益相关者沟通渠道，及时回应来自各方面的建议、看法和要求。
2.企业应定期与利益相关者开展沟通沟通活动，例如组织座谈会、召开公众听证会、进行社会公益活动等，以增长双方的了解和互信。
3.企业应建立利益相关者名单，定期更新，并明确各类利益相关者的沟通方式、沟通内容和沟通频率。
第七条突发事件沟通管理1.企业应建立健全突发事件信息发布机制，确保信息的及时、准确转达给外部关系和利益相关者。
利益相关者管理在企业管理中的应用
利益相关者管理在企业管理中的应用利益相关者管理在企业管理中的应用随着社会不断发展和企业规模的不断扩大，企业管理的复杂性也在不断增加，其管理问题也越来越复杂化，由此尤其需要在企业管理中运用利益相关者管理，来解决企业管理中出现的问题。
那么什么是利益相关者管理？它在企业管理中的应用又有什么重要作用呢？一.什么是利益相关者管理？利益相关者管理（Stakeholder Management）是一种管理方法，其目的是通过了解和满足企业的利益相关者需求和期望，从而提高企业的整体绩效和价值。
它认为企业不仅要考虑利润最大化，还必须考虑与企业发展有关的各方面因素，如企业对社会的影响、对员工的关心、对股东的回报等，故而需要在企业发展的不同阶段，了解并优化各种关键的利益相关者的期望和利益，协调各方面矛盾和问题，以实现企业长期可持续发展。
二.企业管理中的利益相关者管理企业管理中，利益相关者管理已成为重要的管理工具和思维方式，帮助企业从战略角度提供更有效的决策，实现企业长期可持续发展。
企业除了要关注公司内部的组织文化、经营管理、战略规划等方面，还需要关注外部的利益相关者期望和利益，其中包括员工、客户、供应商、股东、政府、环保组织等等，针对不同的利益相关者需求，在企业管理中实现协调和平衡。
1.员工管理员工对于企业发展有着至关重要的作用，如何管理好员工成为企业开展长远可持续发展的重要问题之一。
利益相关者管理中，要适当地关注员工的期望和利益，公平地分配工作、奖惩、晋升等机会，体现员工价值，增强员工归属感和忠诚度，提高企业绩效。
2.客户管理客户是企业利益相关者中的核心群体，满足客户需求是企业成败的关键之一。
所以，企业需要掌握客户的需求和要求，通过产品和服务的质量提升和创新来更加满足客户的需求，提高企业的市场占有率和品牌影响力。
3.供应商管理在企业的供应链中，供应商是企业最重要的伙伴之一。
企业需要关注供应商的利益和期望，维护供应商的利益，尽量达到“双赢”的效果，争取他们通过加强合作带来更多优质的供应，并通过供应链的优化提高企业的生产效率和降低成本。
利益相关者管理
利益相关者管理在今天的商业世界中，企业不再只是为了盈利而存在，它们对各种不同利益相关者的利益和需求也负有责任。
因此，利益相关者管理已成为现代企业成功的关键之一。
本文将阐述企业的利益相关者是谁，为什么利益相关者管理如此重要以及如何实施有效的利益相关者管理。
一、谁是企业的利益相关者？企业的利益相关者是所有与企业有直接或间接关系的人、组织或团体。
这些人、组织或团体可以对企业的运营、绩效和未来发展产生重要影响。
利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。
内部利益相关者包括雇主、雇员和管理层；外部利益相关者包括股东、客户、供应商、政府、社区和媒体等。
每个利益相关者都有自己的利益和需求，如果这些需求不得到满足，就可能对企业的稳定性和发展产生负面影响。
二、为什么利益相关者管理如此重要？1. 增强企业的信誉度：通过有效的利益相关者管理，企业可以建立良好的声誉，增强客户的信任和忠诚度。
这有助于企业在激烈的市场竞争中取得优势。
2. 降低风险：利益相关者与企业有紧密联系，因此当企业遭遇风险时，利益相关者可以提供帮助和支持，减轻企业的压力。
3. 提高员工工作效率和满意度：合理的利益相关者管理可以为员工提供更多的工作资源和更好的福利待遇，提高员工的工作效率和满意度。
4. 促进可持续发展：利益相关者管理可以使企业更注重环境保护、社会责任和可持续发展，从而为企业创造更长远的利益和价值。
三、如何实施有效的利益相关者管理？1. 确定利益相关者：企业需要识别所有的利益相关者，并了解他们的利益和需求。
了解利益相关者的首要任务是确定他们对企业的影响程度。
这个过程应该持续不断地进行，并需要时进行更新。
2. 建立有效的沟通机制：将企业与所有利益相关者之间的交流渠道打通，不断进行信息沟通和反馈，解决问题和弥合分歧。
这种方式可以使企业增强自己对利益相关者管理的控制，从而更好地保护自己的声誉和品牌形象。
3. 与利益相关者合作：与利益相关者合作并建立共赢关系，实现互利共赢。
第四章 战略实施-企业利益相关者的利益矛盾与均衡
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第四章 战略实施知识点：企业利益相关者的利益矛盾与均衡● 详细描述：（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡 1.鲍莫尔“销售最大化”模型 —— 《企业行为、价值与成长》（1959年） 经理总是期望企业获得最大化销售收益（在某种利润约束下）。
【矛盾】 ● 销售最大化造成利润下降，股东分红降低，资本市场评价下调（无法融资）； ● 利润最大化的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。
销售最大化无法实现利润最大化。
【均衡】 ● 在两种产量之间进行平衡2.马里斯的增长模型：经理人员的主要目标是公司规模的增长。
（兼并现象增多） 【经理人员的效用函数】薪金、权力、地位、产量、职业安全性等。
【股东的效用函数】利润、产量、资本、市场份额、公共形象等。
【反映厂商规模指标】资本、产量、收益、市场份额。
【矛盾】 ● 经理可能超过利润最大化时对应的销售量而继续追求销售量的扩大，实际上是以牺牲利润追求增长最大化，这与股东的目标相冲突； ● 扩大规模（实现增长率最大化）会增加投入，利润会进行再投资，股息分红减少。
（股东不满意，经理不安全） ● 股票价格会上涨，对双方都有利，有助于新资本证券发行和资产估价，避免被廉价兼并等。
【均衡】综合考虑，使企业的增长率确定在双方都能接受的区域内。
经理必须在保持必不可少的（使股东满意的）利润水平的约束条件下，追求最大的增长率。
3.威廉森的管理权限理论和彭罗斯的最佳投资战略理论 威廉森（Williamson 0.E.）的管理权限理论 彭罗斯（Penrose E.T.）的最佳投资战略理论 【共同特点】：反映企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益追求。
（1）威廉森 —— 管理权限理论（管理斟酌决策权理论）。
经理们将按他们各自的最佳利益来使企业运转，他们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。
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4.2.3 威勒对于企业利益相关者的界定
（1）首要的社会性利益相关者，他们与企业有直 接的关系，并且有人的参加，如顾客、投资者、雇 员、当地的社区、供应商、其它的商业合伙人等。
（2）次要的社会性利益相关者，他们通过社会性 的活动与企业形成间接联系，如居民团体、相关企 业、众多的利益集团等。
4.2 企业的利益相关者的界定
4.2.1 契约型利益相关者与公众型利益相关者 查克汉姆(Charkham,1992)按照相关群体与
企业是否存在交易性的合同关系，将利益相关者 分为两类：
契约型利益相关者(Contractual Stakeholders)： 股东、雇员、顾客、分销商、供应商、贷款人。
第三部分 伦理经营假 设下的管理问题
第四章 企业的利益相关者管理
一、利益相关者理论兴起：理论背景与现实 背景
利益相关者理论(Stakeholder Theory) 是20世纪60年代左右在西方国家逐步发展 起来的，进入80年代以后其影响迅速扩大， 并开始影响英美等国的公司治理模式的选择， 并促进了企业管理方式的转变。之所以会出 现利益相关者理论（以及相应的利益相关者 管理模式），是有其理论背景和现实背景的。
者进行评分，然后根据分值的高低来确定某一个人
或者群体是不是企业的利益相关者，是哪一类型利 益相关者。
这三个属性是：（1）合理性(Legitimacy)，即 某一群体是否被赋有法律上的、道义上的或者特定 的对于企业的索取权；（2）影响力(Power)， 即某一群体是否拥有影响企业决策的地位、能力和 相应的手段；（3）紧急性(Urgency)，即某一 群体的要求能否立即引起企业管理层的关注。
(3)首要的非社会性利益相关者，他们对企业有直 接的影响，但不与具体的人发生联系，如自然环境， 人类后代等。
（4）次要的非社会性利益相关者，他们对企业有 间接的影响，也不包括与人的联系，如非人物种等。
威勒对于企业利益相关者的界定结
果如下图所示
社
会 性 次要的社会性利益相关 首要的社会性利益相关
低
高
紧密性
4.2.4 最新的研究进展：米切尔评分 法及其应用
勿庸置疑，上述从多个维度来细分利益相 关者的思路大大深化了人们对企业的利益 相关者的认识。然而这些界定方法普遍的 缺陷是缺乏可操作性，仍然停留在学院式 的研究中，从而制约了利益相关者理论的 实际运用。
美国学者米切尔和伍德(Mitchell & Wood, 1997)提出了一种评分法 (Score-based Approach)来界定利 益相关者，从而大大推进了利益相关者理 论的应用与实践。
科鲁特的研究表明，挪威渔业企业的许多利益相关 者都处于一种动态变化中。在企业内外部环境发生 变化后，市民、消费者、媒体等利益相关者可能会 跃升为预期的利益相关者，而本地居民、环境保护 集团也可能成为决定性的利益相关者。企业管理层 只有清楚地明确了不同的利益相关者的特征，并充 分把握他们的当前状态和发展趋势后，才能制定和 实施相应的战略，以确保企业的持续发展。
米切尔明确指出，有两个问题居于利益相关者理论 的核心：一是利益相关者的确认(Stakeholder Identification)，即谁是企业的利益相关者； 一是利益相关者的特征(Stakeholder Salience)，即管理层依据什么来给予特定群体 以关注。由此可以从三个属性上对可能的利益相关
4.2.2自愿的利益相关者和非自愿的利益相关 者；首要的利益相关者和次要的利益相关者
（2）根据相关群体与企业联系的紧密性，可以将利 益相关者分为首要的利益相关者(Primary Stakeholders)和次要的利益相关者 (Secondary Stakeholders)：前者是指这样一 些个人和群体，倘若没有他们连续性的参与，公司 就不可能持续生存，包括股东、投资者、雇员、顾 客、供应商等；后者是指这样一些个人和群体，他 们间接地影响企业的运作或者受到企业运作的间接 影响，但他们并不与企业开展交易，对企业的生存 也不起根本性的作用，比如媒体和众多的特定利益 集团。
公众型利益相关者(Community Stakeholders)：全 体消费者、监管者、政府部门、压力集团、媒体、 当地社区。
4.2.2自愿的利益相关者和非自愿的利益相关 者；首要的利益相关者和次要的利益相关者
克拉克森(Clarkson,1994；1995)提出了两 种有代表性的分类方法：
理论背景
在60年代至70年代，新古典主义经济学将企业 看成是一个转换投入和产出的“黑箱”的思想受 到了猛烈的批判，进而涌现出研究企业理论的大 量文献。这些文献大多以交易费用、委托—代理、 不完全契约、信息不对称等概念为核心而展开， 使我们对企业有了进一步的深刻认识。然而，各 种所谓的主流企业理论并没有充足的理由证明， 企业的所有权（以企业的剩余索取权和剩余控制 权来表示）应该全部归企业的股东所有；他们提 出的“股东至上主义”和“资本雇佣劳动”的命 题存在诸多缺陷和漏洞，也与各国的实践发展有 着明显的差距。正是在这种理论纷争的局面中， 一批经济学家、管理学家提出了利益相关者理论。
6 危险的
4 主要的合理性
的利益相
3 苛求的 利益相关 者
关者
5 依靠的 的利益相 关者
1 可自由对 待的利益相 关者
8 非利益
相关者
①②③是潜在的利益相关者，④⑤⑥是预期型利益相关者， ⑦是决定性的利益相关者，而⑧则不是利益相关者。
米切尔评分法的提出大大改善了利益相关者界定的 可操作性，极大地推动利益相关者理论的推广应用， 并逐步成为利益相关者界定和分类的最常用的方法。 许多学者结合所研究企业的具体情况，利用这种方 法给企业的相关群体评分，为企业的管理决策提供 参考依据。如挪威学者科鲁特详细研究了挪威渔业 企业对利益相关者的界定方法(Knut,2001)。
米切尔认为，要成为一个企业的利益相关者，至少 要符合以上一条属性，即要么就是对企业拥有合理 的索取权，要么能够紧急地引起企业管理层关注， 要么能够对企业决策施加压力，否则不能成为企业 的利益相关者。根据企业的具体情况，从上述三个 特性上评分后，企业的利益相关者又可以被细分为 以下三类：
（1）决定性的利益相关者(Definitive Stakeholders)，他们同时拥有对企业问题的合 理性、影响力和紧急性。为了企业的生存和发展， 企业管理层必须十分关注他们的欲望和要求，并设 法加以满足。典型的确定型利益相关者包括股东、 雇员和顾客。
第三，苛求的利益相关者：只拥有紧急性，但缺乏合理 性和影响力的群体，在米切尔看来就像是“在管理者耳 边嗡嗡作响的蚊子，令人烦躁但不危险，麻烦不断但无 须太多关注。”除非他们能够展现出其要求具有一定的 合法性，或者获得了某种权力，否则管理层并不需要、 也很少有积极性去关注他们。
紧急性
影响力
2 蛰伏的利 益相关者
4.2.3 威勒对于企业利益相关者的界定
威勒（Wheeler,1998）则将社会性维度 引入到利益相关者的界定中。他认为有些利 益相关者是有社会性的，即他们与企业的关 系直接通过人的参与而形成；有些利益相关 者却不具有社会性，即他们并不是通过“实 际存在的具体的人”与企业发生联系的，比 如恶化的或改善的自然环境、人类的后代、 非人物种等。结合克拉克森提出的紧密性维 度，威勒将所有的利益相关者分为以下四种：
者 (Secondary Social 者 (Primary Social
高 stakeholders)
Stakeholders)
低
次要的非社会性利益相关 首要的非社会性利益相关 者 (Secondary Non- 者 (Primary Non-social
social stakeholders) stakeholders)
实践背景
从来看，80年代以后西方国家，尤其是美国和英 国等奉行外部监控型公司治理模式的国家的经济 遇到了困难，而日本、德国、东南亚国家和地区 的经济却迅速发展。诸多学者研究的结果表明， 产生这种差距的根源在于“股东至上主义”的公 司治理模式使经理人员始终处于严重的短期目标 的压力之中，无暇顾及公司的长远发展，最终却 正好损害了股东的利益，得到好处的是股市上的 投机者；日本、德国实行的是内部监控型公司治 理模式，企业的经营活动注重公司利益相关者的 利益要求，并充分融合了人本主义的管理思想。 在这种反差面前，英美等国的学者不得不开始反 思其企业制度安排的合理性，而西方企业界则在 80年代后期迅速从“追求卓越”转变为“学习日 本”。
（2）预期型利益相关者(Expectant Stakeholders)，他们与企业保持较密切的联系，拥有上
述三项属性中的两项。这种利益相关者又分为以下三种情况：
第一，主要的利益相关者：同时拥有合理性和影响力的群体，他 们希望受到管理层的关注，也往往能够达到目的，在有些情况下 还会正式地参与到企业决策过程中。这些群体可能包括投资者、 雇员和政府部门。
（1）根据相关群体在企业经营活动中承担的风 险的种类，可以将利益相关者分为自愿的利益相 关者(Voluntary Stakeholders)和非自愿的 利益相关者(Involuntary Stakeholders)： 前者是指在企业中主动进行了物质资本或人力资 本投资的个人或群体，他们自愿承担企业经营活 动给自己带来的风险；后者是指由于企业的活动 而被动地承担了风险的个人或群体。换言之，克 拉克森认为利益相关者就是“在企业中承担了某 种形式的风险的个人或群体”。
1996年1月，英国首相布莱尔在新加坡发表演讲时， 正式提出要建立一种“利益相关者经 济”(Stakeholder Economy)——在这种经济 中，大家相互信任，有共同的目标，共同努力，共 同受益。“所有的人都有机会 ，通过贡献取得发展 ， 没有哪个群体或阶级受到优待或排斥”。
1997年布莱尔曾踌躇满志地表示，在全球化的形 势下，听任放纵的市场调节作用和过多的政府干预 都不是治国良策，应该在自由放任和社会公正之间 走一条中间道路，即所谓“第三条道路”。布莱尔 自诩为“第三条道路”的旗手，立志要把英国变成 “第三条道路”的试验室，让英国成为“世界的灯 塔”。目前，“第三条道路”已经成了大西洋两岸 各国政府公开或默认的宗旨。