减少业务工单处理时长
负责人 刘喜 陈章
李忠秀 李忠秀
叶烜
刘喜 叶烜 李忠秀
李忠秀
完成时间 2010年5月 2010年5月 2010年5月 2010年5月
2010年5月
2010年5月 2010年5月 2010年5月
2010年5月
要因确认过程
• 处理人员业务不熟 结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
确认标准：未预处理的工单占比达20% 通过仔细查看电子流工单，小组成员刘喜完成了对未预处理工单的数据统计， 发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单仅有35件，占7%，未达确认标准。
现状对比
确认课题
缩短工单处理平均 步长
名词解释
步长：指电子工单流系统中电子工单处理，处 理员参与处理一次为一个步长。也可理解为完整处 理一张电子流工单所需要的步骤。
电子工单流系统电子工单总步长 平均步长=
电子工单流系统电子工单量
现状调查
下图是工单处理的整个流程，从客户投诉至处理完毕，标准流程是三大环节。 如果一起简单投诉按照标准流程处理，仅需三个步长就可以完成。但往往一个投诉并 不是简单通过一个部门的查核就能处理的，需要多部门的查核。 因此，工单处理的第 二步流程较为复杂，在第二环节中要简单通过一个步长来解决并不是容易的事。
制定目标 现状：7步 目标值：5步
合理性分析
• 根据以上数据表分析测算，如果降低4-6步， 7-9步类工单的步长，可以达到目标值低于5 步的要求。
513*3+（1454+780）*3+601*10
平均步长4.2 =
3349
横向对比
• 根据图一，兄弟公司工单处理平均步长均低于5步，而我 公司处理流程、系统应用、人员配备等条件均一致，只要 通过努力也能达到兄弟公司工单处理平均步长的水平。
66%，该两类工单是影响工单平均步长的关键。
步长 1-3步 4-6步 7-9步 10步以上
工单量 513 1454 780 601
总工单量 3349 3349 3349 3349
占比 15.32% 43.42% 23.29% 17.95%
现状调查
• 超步长工单处理情况统计:抽取500张超步长工单（4-7步） 分析，发现步骤超长的工单有以下五类
此为工单处
理的第二环 节
营业厅
10086
客户经 理
受理客户投诉
投诉处理中心分析派单
其他渠道
此为工单处 理的第一环 节
工维部查核 市场部查核 集团部查核
营销部查核
其他部门查核
投诉处理中心回 复客户处理结束
此为工单处理的 第三环节
现状调查
• 09年10月工单平均步长为7，分别统计各步长工单量，从下 图中明显的看出，4-6步、7-9步类工单的数量占比超过了
• 因此：小组认为缩短工单处理平均步长低于5的目标值是 可以实现的！
原因分析
通过鱼刺图分析,小组成员共找到了9条末端原因!
9条末端原因
序号 1 2 3
末端原因
处理人员业务不熟
处理人员责任心不强 对口部门未全力配合查核问
题
确认内容
从500张超长通信费用工单中统计 未预处理而无谓流转的比例
回访500张超长通信费用工单中客 户对处理人员推诿的感知度
减少业务工单处理时长
“投诉处理先锋”QC小组
1
提纲
1. 概况 2. 选择课题、现状调查 3. 确定目标进行原因分析及要因确认 4. 制定对策并进行对策实施 5. 效果检查 、巩固措施 6. 总结和打算
概况
小组名称 昭通移动“投诉处先锋”QC小组
本次课题
所属部门
计费业务处理中心
成立时间
活动时间
2010年5月－－2010年12月
• 处理人员推诿
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
确认标准：客户对处理人员有明显推诿感知的达30% 通过回访调查，小组成员刘喜完成了对关于刁难客户投诉的数据统计，发现 在500个抽查的投诉样本中，此类工单有85件，占17%，未达确认标准。
对口部门未全力配合查核问题
确认标准：因对口部门未全力配合查核导致的工单多次流转占比达30% 通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了因对口部门未全力配合查核导致 的工单多次流转数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有130 件，占26%，未达到确认标准。
结论：确认内容未达到确认标准，因此，该末端原因为非要因
小组人数
5人
小组组长
活动次数
2次/月
课题登记号
注册时间
2010年5月
课题类型
缩短工单处理平均步长
2010年5月
叶烜
现场型
小组口号
小组成员姓名 性别
叶烜 男 陈章 男 刘喜 男 韩婷婷 女 李忠秀 女
文化程度
大专 大专 大专 大专 大专
职务 投诉处理班长 投诉支撑班长 投诉处理质检 投诉处理分析 投诉处理员
从500张超长通信费用工单中分析 对口部门未查核清楚的工单比例
确认方法 统计分析 调查分析 统计分析
4
处理人员中缺乏高超长通信费用工单中因
无权限查询而转其他部门查询的
5
查询某些信息无权限
工单比例
统计分析
统计500张超长通信费用工单中因
答复回来的工单再次处理无 答复工单再次流转而增加步长的
6
相应节点
比例
统计分析
统计500张通信费用工单中因专人
7 工单池所有工单由专人指派
指派而增加步长的比例
统计分析
回复完用户后工单需转专人 统计500张通信费用工单中因专人
8
工号结单
结单而增加步长的比例
统计分析
未将需核实的问题一次性描
述清楚，导致流转到同一部 统计500张通信费用工单中因同一
9
门多次
部门多次流转增加步长的比例 统计分析
序号 1 2 3 4 5
项目 自有业务类 通信费用类 市场营销类 服务质量类
其他 合计
张数 320 105 40 30
5 500
占比(%) 64 21 8 6 1 100
1200次 973次
⊕64%
⊕85%
⊕ 93%
⊕ 99%
100%
自有业务
通信费用 业务响应 市场营销 其他
结论：自有业务类工单流转环节过多，是造成平均步长过长的症结！！！
小组职务 组长 组员 组员 组员 组员
组内分工 协调监督 检查效果 成果总结
执行 执行
现状及要求
• 上级要求：公司要求工单处理平均步长不超于5步。
• 现状：下图是09年10月-12月对兄弟公司及昭通分 公司投诉工单处理步长的统计数据，从图中可以 看出我地市处理工单的平均步长高于兄弟公司， 超过公司要求。工单处理步长的缩短可以大大提 升处理效率，提高客户满意度。
中移动【降低投诉处理时长】
无法正常使用SP的业务 接收信息不正常 业务咨询 重新启用的号码产生信息费
图 9：梦网投诉类别分布
z 确认三、SP 退费效率低
用户对于定制及使用业务的不认可投诉中，有 91％的情况要求返还信息费， 对于信息费退费，经由 10086 业务处理组及 SP 客服人员协商后，由 SP 客服人 员采取邮寄的方式进行
QC 小组活动成果发表材料
中国移动通信集团北京有限公司
二ＯＯ七年六月
目
中国移动通信集团北京有限公司
录
一、概括
中国移动通信集团北京有限公司
1、小组简介 北京公司梦网服务支撑 QC 小组的主要任务是规范梦网合作伙伴的诚信运
营诚信程度，并通过对客服部门的支撑提升梦网 USD 投诉的处理质量和效率、 降低梦网业务的总体投诉。
z 确认二、事前预警 SP 违约机制不足
SP 违约仍是引发投诉主因之一： 9 用户对定制不认可、收到群发短信、内容不健康等投诉类别占比超过 60％，
而其中被确定为 SP 责任（即由于 SP 强行绑定、宣传诱导等行为引发的投诉） 数量占比为 21％。超过 10％的标准 9 管理机制多为事后救火型，缺乏事前预警的 SP 管控机制
费功能
OCRM 与 SPOA 分
1、此原因引起的支撑人员查询延长时间不
6
孙维
现场测试 超过 2 分钟
2005.11.13
离
2、工单电子化支持程度不低于 70％
7
系统不稳定
孙维
现场测试
月故障次数不超过 3 次
2005.12.12
事前预警 SP 违
SP 违规操作而引起的投诉所占的比例不超
8
韩莹
跟踪调查
约机制不足
关于故障工单到达现场时长、修复时长管控的通知
关于故障工单到达现场时长、修复时长管控的通知
尊敬的职工：
大家好！最近，客服部的故障工单的处理流程受到了极大的关注。
随着公司业务的发展，众多客户的投诉越来越频繁，使得我们在处理故障工单上出现了延误现象。
为了满足客户的需求，有效提高服务水平，我们现在要管控每一项故障工单的到达现场时长和修复时长。
首先，关于故障工单的到达现场时长，我们衷心希望大家能在最短的时间内处理故障工单。
为了实现最快的到达，我们一方面要强化各部门的配合，加强内部的沟通和协作，另一方面也要坚持不懈地提高服务效率，完善故障工单的处理方法。
确保到达现场时长不超过一小时。
再者，关于故障工单的修复时长，服务及时性是客户最期待的。
大家应认真研究工单问题，采取全面而快速的处理策略，在最短的时间内修复故障。
并且，在工单修复过程中，要及时把握好故障的变化情况，按照细节进度分解，采用精细化管理、有序施工。
同时，我们要以危急时刻为要点，坚决把握住客户及工作质量。
故障工单的修复时长，我们要求不超过 60 分钟。
因此，本公司要求所有职工尊重客户，要把客户服务理念贯彻到每一处，重视每一个故障，竭诚为客户提供优质服务，努力实现每一项故障工单的到达现场时长和修复时长的管控要求。
如果有任何疑问，请及时与我联系，十分感谢！
谨此，
公司客服部。
上海联通-天网QC小组-缩短三级经理工单处理时间
要因
对策 WHAT
目标 WHY
措施 HOW
地点 WHE
RE
完成时 间
WHEN
负责人 WHO
1
工单职 责不清
明确界 定工单 的执行 责任归 属
在6月30日前，明 确界定各类工单的 执行责任归属，并 在电子运维系统上 实现。
1，讨论确定工单的执行责任归属。
2，确定主导工单和辅助工单的分类标准。
3，确定主导部门、配合部门、阅知部门 联 通 大
的职责。
厦
4，编写关于工单职责的管理规范。
5，在电子运维系统上实现。
2008年5-7 月
聂晓春
1，定义工单级别并制定分级规范。
2，定义工单类别，并制定工单分类规范
2
缺乏工 单规范
制定工 单工作 规范
在7月31日前，制 定工单工作规范， 并在电子运维系统 上实现。
及其相应的工单执行规范。 3,根据已确定的可执行的工单分级、分类 规范编写管理规范。 4，编写拟单操作手册和工单执行规范手 册。
4
工单系 统页面 不友好
优化页 面
知的工作分类集中 呈现，并优化页面 操作流程，实现每
重新进行系统页面分析，明确需求后，联 通 大
安排系统功能开发、测试及部署。
厦
2008年6 月-2008年
7月
英敬盛
个节点操作鼠标点
分类。
聂晓春
2008年4月4 日-2008年4
月14日
7
三级经理 工作效率
低下
现场查看、 查阅记录、 向当事人调
查
是否有延误查收、阅 读、派发工单现象。
现场查看三级经理处理 工单的工作情况，发现 大部分三级经理均在每 个工作日的特定时间内
做好工单处理工作
做好工单处理工作是确保企业或组织高效运转的重要环节。
以下是一些建议，帮助您更好地处理工单：1.明确工单内容：确保工单上的信息清晰、明确，包括问题描述、涉及部门或人员、优先级等。
这将有助于相关人员快速理解任务并采取行动。
2.及时响应：收到工单后，应尽快进行确认并分配给相应的人员进行处理。
这有助于提高响应速度，增强客户或员工的满意度。
3.优先处理重要紧急任务：根据任务的紧急程度和重要性，合理安排处理顺序。
确保高优先级的任务得到优先处理，以最大程度地满足客户需求。
4.跨部门协作：如果工单涉及多个部门，确保相关部门之间进行有效的沟通与协作。
通过共享信息、互相支持，共同推进工单的解决进程。
5.跟踪与监控：建立有效的跟踪与监控机制，对工单的处理进度进行实时跟踪，确保任务按时完成。
及时解决处理过程中遇到的问题，防止任务延误。
6.反馈与总结：任务完成后，及时向发起人反馈结果，并进行总结与反思。
分析工单处理过程中的优点与不足，持续改进流程，提高工作效率。
7.培训与支持：为员工提供工单处理方面的培训与支持，提高其处理问题的能力。
这有助于减少处理时间，提高处理质量。
8.优化工单管理系统：随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，考虑引入先进的工单管理系统。
系统应具备自动化、智能化功能，以提高处理效率和质量。
9.建立有效的激励机制：鼓励员工积极参与工单处理工作，对表现优秀的员工给予适当的奖励或表彰。
这有助于激发员工的积极性和创造力。
10.定期审查与改进：定期对工单处理流程进行审查与改进，以适应企业发展的需要。
通过持续优化流程，提高工单处理的效率和质量。
缩短12580查号业务查无需求处理时长(二)
结论 ： 乏录人 规则 的培 洲足要 闪。 缺
验 ｌ ｑ： Ｕ Ｉ ； ｐ 晰 ｌ Ｅ
确 认标准 ： 仃箭用 电源 确 认， 法 ： Ｊ 现场 滑食
验 证 ：： １ １ 作蛩 分
台 ！
负ｊ 人 ： 玲 ＝ ｆ ＿ 张 确 认过 程 ：
确认 标准 ： 员配比 ≥ ｌ： ５张单 ／ ‘ 人 ７ 口９ 确认办法 ： 统计 渊 负 人 ： 余雍 涵
查看现场，发现所有座 席均已有安置备用电源 ，即使 其它公 共用电切断，计算机等设备仍可正常带电运行，且末 有出现彻底断
电情 况 。
提取 ３ － 月的工单数 据，以半月为周期统计，并与相应 的 月 ５
Ｑｕ札
Ｍ 印 ＮＧ Ｆ ２ １ ｅｂ ０ １
，寺ｓｒ ， 幸。 ． ’
２
圈 ７ ３电脑终 端 图 －
图７５套 无需 求工 单流转 图 制图人 ：茅芯 —
时 间：２０ 年６ ３ ０９ 月２ 日
余 址 坚 。
验 证三 ： 工 丢， 敝 障频 繁 人 确 认标准 ：Ｉ 丢失 故障 率 ＝ Ｌ ０
图７ １录 入规 测试 成绩 与录 入正 确率 散 点图 — ４ 制 图人 ：范 琼 时问 ：２０ 年６ ２日 ０ ９ 月２
确 认 法 ： 行 ｉ 录 ． ｄ 负贵人 ：孙忐 斌
可得 ，Ｎ ＝ ８ ，Ｎ ＝ ６，Ｎ ＝７ ，Ｎ ＝０； ｌ１０ ２ ４ ３ １０ ４ ７
Ｎ ｌ Ｎ３＝ ５０， Ｎ２ ＋ ３ ＋Ｎ４ ６ ； ＝ｌ １ ＮＩ Ｎ３ ＋ ＞Ｎ２＋Ｎ４
查 看 ２０ ０ ９年 ３ 月查 号 业 务 查 无 需 求 单 ，均 有 处 理 记 录 ， —５
没有出现 工单丢失的故障。另外 ，通 过查询报障记 录表 ，也末发
缩短IT运维服务工单处理时间的办法探究
缩短IT运维服务工单处理时间的办法探究随着信息技术的不断发展，IT运维服务在企业中扮演着至关重要的角色。
在处理工单的过程中，有时候可能会出现处理时间过长的情况，这将直接影响到企业的业务流程和效率。
探究缩短IT运维服务工单处理时间的办法成为了企业不可避免的问题之一。
本文将探讨一些可行的办法，帮助企业缩短IT运维服务工单处理时间，提升效率。
一、建立高效的工单处理流程在整个工单处理的流程中，建立高效的流程是非常关键的一步。
需要建立清晰明确的工单分类标准，对不同类型的工单进行分类管理，以便于快速定位和分配。
制定详细的工单处理流程，包括工单的接收、分派、处理和反馈等环节，确保每个环节都能够高效率地进行。
建立完善的工单跟踪和监控机制，及时了解工单的处理进度，确保工单能够按时得到处理。
二、利用自动化工具提升处理效率在IT运维服务领域，利用自动化工具可以大大提升工单处理的效率。
可以借助自动化工具实现工单的自动接收、自动分派和自动处理等功能，从而节省大量的人力和时间成本。
自动化工具还可以实现工单的自动追踪和监控，帮助管理员及时了解工单的处理情况，提高整体的处理效率。
三、加强技术人员的培训和技能提升技术人员的专业水平直接影响到工单处理的效率和质量。
加强技术人员的培训和技能提升是非常必要的。
企业可以通过举办培训课程、组织技术交流会等方式，帮助技术人员不断提升自己的专业知识和技能，从而在工单处理过程中能够更加熟练、高效地进行处理。
四、建立健全的服务水平协议（SLA）建立健全的服务水平协议（SLA）是确保工单能够及时得到处理的重要保障之一。
通过与客户签订SLA，明确规定了工单的处理时限、优先级以及服务水平要求等内容，帮助企业明确了工单处理的标准和要求，从而能够更加有针对性地进行工单处理，提高处理效率。
五、实施持续改进机制在IT运维服务工单处理过程中，持续改进是非常重要的一环。
企业可以通过收集并分析工单处理的数据和情况，及时发现工单处理中存在的问题和瓶颈，并采取有效的措施加以改进。
配抢班——提高95598工单处理及时率
标准文案大全提高95598工单处理及时率编写人：王忠发布人：王忠扬中市供电公司电力调控分中心配网抢修指挥QC小组二O一五年十一月标准文案一、小组概况大全大全二、课题选择68%12%8%7% 5%2-6月客服中心对95598工单处理存在问题的反馈工单超时答复原因不明确 回复结果不规范 处理结果不满意 其他97%92%94%92%91%88%90% 92% 94%96% 98% 2月3月4月 5月 6月95598工单处理及时率三、现状调查2015年2-6月95598工单处理情况调查2015年2-6月影响95598工单处理及时率的原因统计大全根据上述统计表，我们做出如下排列图：90%75%8740%32制图人：周成制图日期：2015年7月2日从上图看出，影响95598工单处理及时率的主要因素是现场管理问题。
大全四、设定目标经过沟通与讨论，小组确定目标：提高95598工单处理及时率至98%92%大全制图人：任磊制图日期：2015年7月2日五、原因分析小组成员从实际工作出发，对导致现场管理问题的原因进行分析并提出自己的看法，讨论结果总结为六、要因确认大全制表人：杨雷制表日期：2015年7月5日七、制定对策根据确认的要因，小组制定了如下对策：大全大全制表人：徐贤彬 制表日期：2015年7月5日八、对策实施实施一：设立专职工单处理员岗位1、 设立专职工单处理员岗位，对工单流转进程进行监控【改造前】 制图人：顾宏 制图日期：2015年7月8日【改造后】大全2、设立疑难工单专家组，开展工单一体化管理 实施二：细分95598工单标准化分类制图人：李楠 制图日期：2015年7月8日实施三：加强员工培训和交流 1.组织中心内部培训交流 2.组织业务知识考试和专业技能竞赛测试结果均达到80分以上，具有独立处理工单的能力。
3.制作95598工单集锦，开展工单处理经验交流小组整理日常95598工单的处理方法，形成工单集锦数据库，在中心内部共享资源，作为工作人员处理工单的参考，从而提高工单处理效率。
减少业务工单处理时长基础知识
减少业务工单处理时长基础知识减少业务工单处理时长是现代企业中非常重要的一项任务，可以帮助企业提高工作效率和客户满意度。
为了实现这一目标，企业需要了解以下基础知识。
一、业务工单处理时间的重要性业务工单处理时间是指从接到工单到完成工单所需的时间。
减少工单处理时间可以带来以下好处：1. 提高工作效率：减少工单处理时间可以帮助企业更快地完成任务，提高工作效率。
2. 提升客户满意度：客户希望问题得到迅速解决，减少工单处理时间可以提升客户满意度。
3. 提高业务竞争力：快速处理工单可以提高企业的业务竞争力，吸引更多客户。
二、分析业务工单处理流程了解业务工单处理流程是减少处理时间的关键。
以下是一个典型的业务工单处理流程：1. 接收工单：工单通常通过电子邮件、电话、在线平台等方式传达给负责处理工单的人员。
2. 识别工单：接收到工单后，需要识别工单的类别、紧急程度以及需要采取的措施。
3. 分配工单：将工单分配给相应的处理人员，并确定处理人员的工作事项和截止时间。
4. 处理工单：处理人员根据工单的要求，解决问题或完成任务。
5. 完成工单：将处理完毕的工单关闭，并记录处理结果。
6. 反馈客户：根据需要，及时向客户反馈处理结果。
三、减少业务工单处理时间的方法减少业务工单处理时间可以采取以下方法：1. 自动化工单处理：利用技术手段，将工单处理的某些环节自动化，比如自动分配工单、自动上传处理结果等。
这可以大大提升工单处理的速度。
2. 优化工作流程：分析工单处理流程，找出其中的瓶颈和不必要的环节，并提出改进措施。
比如合并一些类似的工单，优化工单处理顺序等。
3. 提高人员技能：提升处理工单的人员技能水平，使其能更快地解决问题和完成任务。
4. 加强沟通与协作：改善团队内部沟通，提高协作效率。
比如使用团队协作工具，定期开展工作交流会议等。
5. 优化工具和系统：使用高效的工单管理软件和系统可以极大地提升工单处理速度和效率。
四、跟踪和评估业务工单处理时间企业应该跟踪和评估工单处理时间，以便及时发现问题并采取改进措施。
工单超时管理制度
工单超时管理制度一、制度背景工单超时是指在规定完成时间内未能完成所涉及的工作或问题，这可能会影响工作流程的正常运转，造成项目进度延误、客户投诉等问题。
为有效管理和控制工单超时现象的发生，提高工作效率和服务质量，公司特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有部门及员工，包括内部工作流程管理和对外服务承诺。
三、定义1. 工单：指公司内部或对外产生的待处理事项或任务。
2. 超时：指工单规定的完成时间到达后未能按时完成的情况。
四、制度要求1. 工单创建1.1. 创建工单时，需明确工单内容、处理人员、完成时间等关键信息，确保信息完整准确。
1.2. 工单生成后需及时推送给相应处理人员，并告知其完成时间和工作要求。
2. 工单处理2.1. 处理人员应按照工单规定的完成时间完成工作，确保质量和效率。
2.2. 如遇到工作量较大或者无法按时完成的情况，应提前与上级主管或相关部门协商调整工作计划，并及时更新工单进度。
3. 工单跟踪3.1. 部门主管或相关负责人应定期跟踪工单处理进度，及时发现问题和协助解决。
3.2. 工单处理人员应定期汇报工单进展情况，及时反馈问题并提出解决方案。
4. 工单关闭4.1. 处理人员应在规定的完成时间内完成工单，并确保工单内容的准确性和完整性。
4.2. 主管或相关负责人审核工单后确认无误，方可及时关闭工单。
五、超时处理1. 责任追究1.1. 对于超时未完成的工单，责任人员应承担相应责任，公司将依据具体情况给予相应处罚或奖励。
1.2. 主管或相关负责人应对超时情况进行汇总分析，找出问题根源并提出解决方案。
2. 危机处理2.1. 针对严重影响工作流程的超时情况，公司将组织相关部门协同合作，共同解决问题，确保正常工作的进行。
3. 预防措施3.1. 公司将建立完善的工单管理系统，实现工单的自动分配和跟踪，提高工作效率和工单处理质量。
3.2. 加强员工培训和教育，提高员工意识和责任感，降低工单超时发生的可能性。
中国移动投诉信息预警管理机制
4.3 支撑有力：经分系统—投诉预警发布平台 一体联动
支撑有力
压力传递 多维监控
实现功能
➢目前在经分系统上实现预警信息的审核、 发送。
➢在投诉信息预警的发布界面，已具备预警 类型、预警发布部门、预警级别等字段
的选择及预警内容的采编功能。
基数值：取前半年勾选类型的投诉量均值 系 数：根据客户投诉现状，设定经验值 保护值：为有效避免误告警 ，设定保护经验值 监控发布：通过经分系统向各级预警管理人员发布，人员名单可自行设定 分析报表：从监控情况（审核通过/审核未通过）、发布平台（自动监控/人工发布）、时间、归属 地(涉及地市)、工单类型、订单号、手机号、预警恢复等内容进行查询分析
当前投诉预警的效果并没有发挥最大化作用，需通过突破两大瓶颈，提升投诉预警 的管控能力，实现投诉预警前移，有效指导公司总体运营工作
正视原有服务人员面临的主要困境
原有服务人员面临诸多困境，在以往的服务管理过程中，存在 考虑问题的片面性和压力疏导的集中化。
困境一：考虑问题的片面性
认为很多服务问题都是堆积在前端（如一线前台服务人员 等），实际上这些问题很多是存在于后端（如专业部门提出 营销服务方案时可能考虑不全面、疏于服务管控）。
项目实施前： 营销活动的传播各方不同步， 信息的不对称导致客户的投诉
客户已经在报纸上看到了某某 营销活动的促销广告，第二天 客户到营业厅办理，营业前台 尚不能办理，拨打10086热线 咨询，客服表示尚未得到相关 的活动通知，未能给客户满意 的答复，影响客户满意度
“我要投诉”
项目实施后：
投诉信息通过信息流转通道进入营销管理 平台，用于市场部指导协调各方，得知各 接触点的准备情况