知名企业人力资源管理创新实践——《中国企业人力资源管理最佳实践白皮书》
人力资源管理的最佳实践与创新案例有哪些
人力资源管理的最佳实践与创新案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织绩效。
以下将为您介绍一些人力资源管理的最佳实践与创新案例。
一、招聘与选拔1、精准招聘许多企业采用了大数据和人工智能技术来优化招聘流程。
例如，＿____公司利用求职者在社交媒体和职业网站上的行为数据，构建人才画像，从而更精准地找到符合岗位需求的候选人。
他们通过分析求职者的在线活动、兴趣爱好、技能证书等多维度信息，预测其与岗位的匹配度，大大提高了招聘效率和准确性。
2、多元化招聘为了打造多元化和包容性的团队，＿____企业积极拓展招聘渠道，不仅在传统的招聘网站上发布职位，还通过参加少数民族招聘会、残疾人招聘会等活动，吸引不同背景的人才。
此外，他们还与高校合作，开展针对特定群体的实习项目，为企业储备多元化的人才资源。
3、创新选拔方法一些公司摒弃了传统的面试方式，采用了更具创新性的选拔方法。
比如，＿____公司让候选人参与实际项目的小组讨论和模拟工作场景，观察他们在团队中的表现、解决问题的能力和沟通协作能力。
这种实践型的选拔方式能够更真实地反映候选人的实际工作能力。
二、培训与发展1、个性化培训计划＿____企业根据员工的职业发展规划和绩效评估结果，为每位员工制定个性化的培训计划。
这些计划包括内部培训课程、在线学习资源、导师指导和外部培训机会等。
通过个性化的培训，员工能够更快地提升自己的能力，满足企业发展的需求。
2、移动学习平台随着移动互联网的普及，许多公司开发了自己的移动学习平台。
员工可以随时随地通过手机或平板电脑学习课程、参加考试和与同事交流。
＿____公司的移动学习平台提供了丰富的微课程，每个课程时长不超过 15 分钟，方便员工利用碎片化时间进行学习。
3、轮岗与跨部门项目为了培养员工的综合能力和拓宽视野，＿____企业推行轮岗制度和跨部门项目。
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。
以下将介绍一些人力资源管理中的最佳实践案例，希望能为您提供有益的启示。
一、谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的技术实力闻名于世。
在人力资源管理方面，谷歌的人才招聘和培养策略堪称典范。
在招聘环节，谷歌注重寻找具有创新思维、学习能力强和团队合作精神的人才。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其解决问题的能力、创造力和对技术的热情。
为了吸引顶尖人才，谷歌还打造了极具吸引力的工作环境和福利体系，例如免费的美食、舒适的办公设施以及丰富的员工活动。
在培养方面，谷歌为员工提供了大量的学习和发展机会。
他们鼓励员工自主学习，通过内部的在线学习平台，员工可以获取各种课程和培训资源。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新能力，还为公司带来了许多新的业务增长点。
二、华为的绩效管理华为作为全球领先的通信技术企业，其绩效管理体系在推动企业发展方面发挥了重要作用。
华为的绩效管理采用了“以奋斗者为本”的理念，强调员工的价值创造。
通过设定明确的目标和关键绩效指标（KPI），将公司的战略目标层层分解到每个员工身上。
同时，华为实行严格的绩效评估，采用正态分布的方式对员工进行评级，确保绩效优秀的员工能够得到充分的激励和回报，而绩效不达标的员工则会面临淘汰的压力。
此外，华为还注重绩效反馈和沟通。
主管会定期与员工进行绩效面谈，帮助员工分析工作中的优点和不足，制定改进计划，从而促进员工的个人成长和绩效提升。
三、星巴克的员工激励与关怀星巴克以其独特的咖啡文化和优质的客户服务而备受赞誉，这背后离不开其出色的人力资源管理。
在员工激励方面，星巴克为员工提供了丰富的福利和奖励机制。
中国人力资源管理白皮书
中国人力资源管理白皮书HR标准招聘流程点击下载中国企业目前的人力资源现状究竟如何？未来的走向又怎样？企业应当如何应对这样的走向？这一系列问题困扰着每一个人力资源从业者。
针对这些问题，国务院发展研究中心企业研究所以独特的视角，经过一年的调研，形成了这本具有标本意义的企业人力资源发展白皮书。
本报以第三方的角度，解读白皮书，希望能使转型时期的中国企业人力资源有个健康明媚的明天。
1. 独特视角中国企业人资管理十大\"怪\"现状3月29日，在国务院发展研究中心，林泽炎博士在接受记者的采访时，提到一个很值得关注的现象，\"通过这次调查我们发现，过去很多经验上的观点已经被推翻了，有很多东西都出乎我们意料，这些看似奇怪的结论并不奇怪。
\"谈到为什幺会出现这种现象，林博士认为，这是我们对目前的人力资源管理现状不了解的缘故。
这些\"奇怪\"的结论表明，我国目前的人力资源及其管理现状正在发生着变化。
\"怪状\"之一：西部地区企业组织结构调整幅度大过东部在常人看来，西部地区的企业落后于东部地区的企业，但是通过这次调查发现，西部地区的企业的变动幅度正越来越大。
现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点——岗位的管理上。
以岗位分析为核心的岗位管理是现代企业人力资源管理的一项重要的基础工作，反映一个企业管理的规范化水平。
企业组织结构和人员调整幅度大，反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变。
之二：生产型企业对岗位分析的认知度高于服务型企业一个做IT的企业与一个采矿的企业相比，谁对岗位分析的认知度更高呢？结果恐怕有些出人意料：生产型企业对岗位分析的认知度高于服务型企业。
从对岗位分析的认知度看，农林牧渔业、采掘业、制造业等生产型企业对岗位分析的认知度更高一些；而通讯与信息技术（IT）、金融保险、批发零售餐饮业等服务型企业对岗位分析的认知度较高，相当一部分企业认为通过岗位分析对公司人力资源管理的作用较小或没有作用。
人力资源管理中的创新实践及其影响
人力资源管理中的创新实践及其影响在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于其人力资源管理的有效性。
随着科技的飞速发展和社会经济环境的不断变化，人力资源管理领域也在不断创新，以适应新的挑战和机遇。
这些创新实践不仅改变了人力资源管理的方式和方法，也对企业的发展产生了深远的影响。
一、人力资源管理中的创新实践1、数字化人力资源管理随着信息技术的普及，数字化人力资源管理已成为一种重要的创新趋势。
通过使用人力资源管理信息系统（HRIS），企业可以实现人力资源流程的自动化，如招聘、培训、绩效管理和薪酬管理等。
例如，招聘流程可以通过在线招聘平台和人才库管理系统实现自动化筛选和匹配候选人，大大提高了招聘效率和准确性。
绩效管理也可以通过在线评估工具和数据分析来更客观地评估员工的绩效，为薪酬调整和晋升提供依据。
2、灵活用工模式为了应对市场的不确定性和业务的波动性，越来越多的企业采用灵活用工模式。
这种模式包括兼职、临时合同工、自由职业者和众包等形式。
灵活用工模式不仅可以帮助企业降低人力成本，还可以快速响应市场需求，提高企业的灵活性和适应性。
例如，在业务高峰期，企业可以招聘临时员工来满足生产和服务需求；在一些非核心业务领域，企业可以将工作众包给自由职业者，提高工作效率和降低成本。
3、员工体验管理员工体验已成为人力资源管理的一个重要关注点。
企业开始注重打造良好的员工体验，从招聘、入职、培训、职业发展到离职的全过程。
通过提供个性化的福利、舒适的工作环境、良好的沟通渠道和职业发展机会，企业可以提高员工的满意度和忠诚度。
例如，一些企业为员工提供弹性工作制度、健身房、免费餐饮等福利，以吸引和留住优秀人才。
4、人才数据分析大数据和分析技术在人力资源管理中的应用也越来越广泛。
通过收集和分析员工的数据，如绩效数据、培训数据、离职数据等，企业可以深入了解员工的行为和需求，为决策提供数据支持。
例如，通过分析离职数据，企业可以找出导致员工离职的主要原因，并采取相应的措施来降低离职率；通过分析培训数据，企业可以评估培训效果，优化培训课程和方法。
(完整word)人力资源部白皮书
XXXX人力资源部作业说明书XXXXXXXXXXXX有限公司2011年1月17日目录第一章人力资源部工作概述一、人力资源部组织架构图……………………………………………………二、人力资源部工作职责及工作禁忌…………………………………………三、各岗位工作职责……………………………………………………………1、人力资源部课长职位说明书2、薪酬绩效专员职位说明书3、招聘培训专员职位说明书、4、行政专员职位说明书第二章人力资源部工作规章及流程一、总则………………………………………………………………………二、员工日常管理规定………………………………………………………三、工作服、工牌管理制度…………………………………………………四、入职………………………………………………………………………五、任职………………………………………………………………………六、离职………………………………………………………………………七、工作时间与休假制度……………………………………………………八、薪酬与福利………………………………………………………………九、培训与发展………………………………………………………………第三章薪酬制度第四章劳动关系一、劳动合同…………………………………………………………………二、档案管理……………………………………………………………三、《保密协议》、《培训协议》范本…………………………………………四、 XX早教机构奖励办法（中心）…………………………第五章绩效考核制度第六章旅游奖励办法…………………………………………………第七章优秀教师评定办法……………………………………………第八章人力资源管理表格汇总目录………………………………一、招聘类1.1人力资源需表1。
2人员编制调整申请表1.3招聘转正表1。
4员工入职登记表1.5离职办理单二、入职类2。
1新员工入职登记表2.2员工履历表三、异动、离职类3。
1离职办理单3。
为什么人力资源需要了解财务知识
为什么人力资源需要了解财务知识为什么人力资源需要了解财务知识对人力资源进行有效而合理的管理、开发,最大限度地发挥企业人力资源的潜能,对于企业目标的实现有重要意义。
这是爱尚网店铺整理的为什么人力资源需要了解财务知识，希望你能从中得到感悟!为什么人力资源需要了解财务知识人力资源管理专业的基本课程关于财务的有：会计学基础和财务管理。
因为人力资源需要做薪酬模块，所以需要对财务知识具有一定的了解。
人力资源的职业薪酬而在当今世界的任何行业，也同样需要“伯乐”去识别人才、培养人才、以及管理人才。
那么如果我们把“伯乐”看成是一种职位或工作的话，那它无疑是当今最热门且需求量最大的工作之一。
而人力资源管理就是为培养“伯乐”所开设的一门科学，它的就业和发展前景也显然是广阔的。
“物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。
”这表明人力投资是一种具有长期性、间接性、高效益特点的投资项目，它产生的效益是无形的，潜移默化的，而且也表明在国外，人力资源管理已经越来越受重视了。
而在国内一流城市，据统计，人力资源总监薪水一般月薪在8000至1万元甚至1.5万元;薪酬经理、招聘经理等大概在2500元至8000元之间，一般的人力资源管理人员薪金也能达到2000-3000元，并有调查显示人力资源管理职位的薪酬水平在未来几年内，将有望继续上升。
从这些数字看来人力资源完全可称得上是最热门且回报率高的职业之一。
人力资源的发展前景成为职业经理人或企业的管理者是许多HR从业者的理想职业目标。
已经有越来越多HR管理者转向行政管理层，他们成为了企业的部门经理、总监、副总，甚至是总经理。
这是因为丰富的与人打交道的能力和阅历，让他们更能把握和适应机遇，也培养了他们分析问题解决问题等领导能力。
另外，人力资源管理咨询公司的急剧增多也为HR从业者提供另外一种发展模式，那就是成为专业的HR咨询人员，根据企业发展要求，帮助企业制定人力资源发展战略，有计划地帮助其对人力资源进行科学配置。
人力资源白皮书
人力资源白皮书介绍人力资源是一个组织中至关重要的部门，负责招募、培训和管理组织的员工。
本白皮书将探讨人力资源的关键职能、挑战和最佳实践，以及未来发展的趋势。
人力资源职能人力资源部门的职能主要包括以下几个方面：招募和选聘•制定招募策略，吸引符合组织需求的人才•制定招聘流程，进行面试和选拔合适的候选人•进行背景调查和职前培训培训和发展•确定员工培训和发展需求•设计和实施员工培训计划•提供持续的职业发展机会绩效管理•设定明确的绩效目标和指标•定期评估员工绩效•提供反馈和奖励机制薪酬和福利•设定公平合理的薪酬方案•确保符合劳动法规定的最低工资标准•提供员工福利，如健康保险和退休计划员工关系•管理员工关系，解决员工纠纷和冲突•促进良好的员工沟通和合作氛围•维护员工满意度和离职率的平衡人力资源挑战人力资源部门面临着一系列的挑战，包括：全球化随着全球经济的发展，企业需要面对不同国家和地区的法律、文化差异和语言障碍。
人力资源部门需要适应和管理这些全球化挑战。
技术变革新技术的发展引发了工作方式和组织结构的改变。
人力资源部门需要跟上技术变革的步伐，确保组织的人力资源策略与新技术相适应。
多样化多样性是现代组织的一个关键方面。
人力资源部门需要制定多样性和包容性政策，吸引和保留不同背景和经验的员工。
持续学习员工需要不断学习和发展自己的技能，以适应快速变化的商业环境。
人力资源部门需要提供培训和发展机会，支持员工的持续学习。
人力资源最佳实践以下是一些人力资源部门可以采取的最佳实践：数据驱动决策通过收集和分析数据，人力资源部门可以更好地了解员工需求和组织绩效，从而做出决策。
数据驱动决策可以提高招募、培训和绩效管理等方面的效果。
引进灵活工作制度灵活的工作制度可以提高员工的工作满意度和效率。
人力资源部门可以制定政策，提供远程工作和弹性工作时间等灵活工作方式。
建立强大的员工品牌良好的员工品牌可以吸引和留住人才。
人力资源部门可以与市场部门合作，打造一个吸引人的公司形象，并通过员工福利和职业发展机会来展示公司的价值。
人力资源管理的最佳实践与成功案例
人力资源管理的最佳实践与成功案例人力资源管理是组织中至关重要的一部分，它涉及到招聘、培训、薪酬、绩效评估和员工发展等多个方面。
在全球范围内，许多企业已经实施了一些最佳实践来改善他们的人力资源管理，以提高员工的工作效率和组织的整体绩效。
本文将介绍一些人力资源管理的最佳实践，并列举一些成功案例。
一、员工招聘和选择在招聘和选择过程中，采取科学、透明和公正的方式是至关重要的。
许多公司采用面试、测试和背景调查等方法来确保选择最适合岗位的候选人。
例如，谷歌公司在招聘过程中注重以项目为导向的面试，并采用复杂的算法解析和比较面试结果，以确保他们雇佣了最优秀的人才。
二、员工培训和发展员工培训和发展是提高员工能力和满足组织需求的重要手段。
德鲁克公司是一个非营利机构，致力于为全球员工提供培训和发展机会。
他们的成功案例表明，在员工提高技能和知识方面进行持续的投资是有效的，并且可以带来员工满意度和组织绩效的提升。
三、薪酬与绩效管理薪酬和绩效管理是激励员工和激发组织绩效的关键因素。
一些先进的组织注重建立一个公平和透明的绩效管理系统，以便员工能够清楚地了解他们的职业发展和奖励机制。
沃尔玛是一个成功的案例，他们实施了基于绩效的薪酬体系，并通过绩效评估和奖励机制激励员工为组织做出更大的贡献。
四、员工关系和福利建立良好的员工关系和提供适当的福利对于员工满意度和组织稳定性至关重要。
美国上市公司巴特公司通过为员工提供有竞争力的薪酬和福利以及一个积极健康的工作环境，赢得了员工的忠诚和信任。
他们建立了一个积极的员工关系团队，负责处理员工问题和提供支持。
五、多元化和包容性多元化和包容性是现代企业中一个重要的议题。
通过包容性的文化和多样化的团队，公司可以促进创新和突破。
IBM是一个成功的案例，他们通过积极推动多样性和包容性，取得了显著的业绩提升。
他们的多样化和包容性倡议不仅增加了员工的参与度，也促进了创新和团队合作。
最后，人力资源管理的最佳实践是根据组织的需求和特点来确定的。
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一、概括对人才/每个人的心智能量和内驱动力进行深度激活、对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。
1.强化群策群力，让群众智慧充分涌现。
“员工合理化建议”、“去边界管理”、“群策群力（WORKOUT）”等机制其实早在上世纪七八年代就成为东西方企业激发员工智慧的管理举措；2.权利重心下沉，让员工自主驱动。
除了把发言权释放给员工，也有大力重构企业的组织及权利结构，把更多的经营管理权受让给组织终端和一线人员，充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。
3.以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。
人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显著的特征之一。
《基业长青》一书，认为最持久、最成功的公司的基本特质是它们保持一种核心理念，同时刺激进步，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中，分离出它们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。
二、阿里巴巴1995年，初创期：“让天下没有难做的生意”，达则兼济天下。
2001年，阿里第一次将企业文化总结、提炼、固化为文字：“独孤九剑”，即九大价值观“群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重”。
独孤九剑有两个轴线。
一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。
二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。
贯穿创新和系统轴线的是简易，防止内部官僚作风，防止办公室政治。
2004年，员工从几百人变成几千人，“独孤九剑”并不便于大面积推广，精炼成了：“六脉神剑”，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。
有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，“六脉神剑”中每一条价值观都细分出了5个行为指南，30项指标对员工进行行为考核，同时抓住员工典型案例进行无数次反复的传播与讨论。
阿里的员工分为四大类，分别为明星、老黄牛、野狗和小白兔。
“明星”指有才又有德的员工，“老黄牛”指能力差一点但任劳任怨的员工，“野狗”指有才无德的员工，“小白兔”指有德无才的员工。
阿里人力资源总监王丽君说“我们内部的员工有70%都是老黄牛，还有15%的员工属于小白兔和野狗。
”她说，对于野狗，不论有多少才能，他们也是弃用的，而对于小白兔，他们会给他（她）时间进行成长，如果还不能自己成长起来，那也只能被淘汰。
2005年，为了进一步强化组织的价值观：“政委体系”诞生，当时阿里是销售为主的体系制度，所以在各个地方只有带兵打仗的人，但是没有文化的这种东西带过去，所以选拔三到五年以上的老同学（指同事）以HR的身份去做一些文化的事。
俗话说一个萝卜一个坑，对一个高速成长的企业而言，有能力，业绩出色的人才在不断增加，但是“坑”就这么几个。
阿里重新梳理了员工的晋升通道，设置了M（管理）和P（专业，被称为政委）两个序列，这样就比其他企业多了一倍的“坑”。
政委有大政委、小政委，也就是P序列用来区别政治地位。
选择优秀的业务人员来做政委，会赋予他们相当大的权力，每一个业务经理身边一般都会配置一个政委，所有大的业务决策，业务经理都要与政委交流，征求政委的意见，政委并不受业务经理的领导，而是听命于司令。
2005-2009年人才空降期，业务生态化，阿里当时组织文化很强，但是缺了组织能力和组织治理，新员工虽然招聘时跟阿里保持价值观一致，但进入后，落地更为重要：“一群有情有义的人，在共同做一件有价值有意义的事”。
这个“情”字涵括“大情“、”小情“。
“大情“指因为阿里巴巴和电商生态圈里所有伙伴的努力“让天下没有难做的生意”。
不管是小企业主，还是刚刚毕业的大学生，乃至一字不识的农民，都能够因为这群人的努力，切身感受到”微小而美好的改变“。
“小情“指的是在实现这个”大情“的路上，这样一群人，应该有共同相信的东西，有同一个目标，这样，虽然会因为业务不同，但最后总会殊途同归，因为他们的信仰是一致的。
作为对理想组织状态的支撑，阿里提出了组织能量上的“三力、四度和五维”说。
三力是指的是心力、脑力、体力。
心力是一种感染力，它是一种相信的力量。
梦想、激情，可以影响感染周围很多人，也是一种感受力，将能量输送到团队当中的能力。
脑力是专业性，是逻辑，是分析能力，是架构能力，也是理性层面相关的所有能力。
体力就是执行力。
四度指的是，组织、人才、激励、沟通；五维归纳了HR在推动文化落地时的五类工作：懂业务，搭场子，身陪伴，心感知和水乳交融。
三、东软一是始终围绕业务战略，站在未来看现在；二是从顶层设计开始系统性地解决问题，而非单点的事件对应。
I-learning平台包含五个维度：1.互动（interactive）；2快速（immediate）；3.有趣（interesting）；4.亲密（intimate）；5.个性（individual）。
兼顾到这五个维度，员工才能做到主动学习，实现有效率有质量的学习。
四、海尔张瑞敏认为，互联网时代带来3大颠覆：1、企业大规模制造变成大规模定制，生产线需要随之改变。
2、去中心化，互联网时代人人是中心，也就没了中心，没有了领导，层级制度要改变。
3、分布式管理，全球都是企业的人力资源部。
2005年，提出“人单合一”：“单”指的是市场和用户需求：比如某地区需要1000万台空调，或者某型号冰箱需要模块化技术——只要是市场和用户所需的价值，就是海尔的“单”。
“人”是指员工，包括海尔在线或在册的员工，在线员工指和海尔合作的非海尔员工；在册员工则是海尔集团内部的雇员。
简单来说，“人单合一”要求海尔员工发现市场上用户需要的价值（“单”），并通过实现这种价值赢利，长期没有“单”的员工，将失去自己的岗位。
通过“人单合一”，企业所有资源都和市场需求直接对接，这对以前挡在资源和市场之间的中层管理者冲击巨大。
“人单合一”重塑了海尔的组织结构，打破了职能和层级，去掉了中层这道“隔热层”。
员工围绕“单”重新组合，形成自主经营的小团队。
2010年至今，海尔的组织结构改革历经了“自主经营体”、“利共体”和“小微”（即小型或者微小型企业）三个阶段，这三个阶段的一个重大变化就是从职能化到平台化的转变。
职能型HR聚焦于内部员工，所以相对比较封闭，是金字塔形的。
转成人力平台后，相对比较开放，选用预留的都是在册员工，按单聚散后，我们就不是那个流程了，而是按照单来聚，过去‘预’和‘留’的可能是一个人或是一个团队、一个组织，这样它就不光是在这个平台上，它们可以有在册的，也有在线的。
进入小微阶段之后只剩下三类人：平台主、小微主及小微成员。
小微独立运营，只对用户负责，充分享有决策权、用人权和分配权。
“小微”和平台之间是“市场结算”关系，平台的报酬源自“小微”，通过“对赌机制”两者“事先协同”，决定最终的报酬分配。
所谓对赌，就是事前的价值承诺，比如事先一方承诺可实现的销量或者绩效，如能实现目标则得到多少薪酬，如不能实现则得到多少薪酬。
“小微”是配置资源的主体，不但不需要“倒逼”平台，平台反而要主动为小微提供支持，如果平台满足不了小微的需求，这个平台就相当于无“单”，也就无“酬”，会面临解聘危险。
这种情况一旦出现，小微可以在海尔外部寻求资源，这种“无疆界”的方式在某种程度上拓宽了企业的能力。
另一方面，优秀平台也可以“小微化”，比如海尔的日日顺物流平台，是一个目前拥有9万辆车的“车小微”。
这些车辆都不是海尔的车，但在海尔的物流平台上进行调配，并对其他厂商开放，日日顺物流平台已经成为一个效益很不错的小微。
海尔人力资源平台需要具备“按单聚散”和“按单预酬”两个职能。
“按单聚散”是指当某个“单”出现后，员工可以通过竞聘接下这个“单”，成为这个小微企业的一员，完成“单”之后可以“散”掉，再去寻找下一个“单”；“按单预酬”是指在承接一个“单”的时候，根据员工对此“单”的价值贡献，进行预先定酬。
按照这两个职能，人力资源管理被拆分为为了两个部分：一部分进入小微，参与小微的招聘等工作，与其进行利益共享，叫作“融入HR”；另一部分则负责创建和维护资源共享平台，叫作“平台HR”。
融入HR在小微负责帮助小微进行人才选拔、培养等工作。
参与薪酬等内容的对赌、融入小微，成为其中一部分。
平台HR的主要任务是打造一个全流程信息化平台，为小微提供服务，这个平台是由按单聚散平台、按单预酬平台和员工创业孵化平台三大子平台交互形成。
人力资源部门负责打造并完善这三个平台，在平台上为小微提供运营所需的HR产品。
人力资源平台：1.大数据库，‘人才雷达’的大数据工具，就是一个员工数据库：通过搜集创客背景资料、项目完成情况、技能分析等大数据，结合行业情报，创客资源等信息，为组织锁定新型人才，为不同的单匹配合适的人才，并将信息实时反映在平台上，帮助各小微创造更大价值。
2.薪酬机制，小微通过数据库选定人才之后，要和海尔签订一系列对赌契约。
HR就要为不同类型的合作提供不同的契约类型，比如针对在册员工或在线员工，和个人的契约，和组织的契约等等。
3.考核工具，量化的考核工具叫做二维点阵，体现了海尔的激励机制。
二维点阵的关键原则是由人力资源制定的，分为横纵两轴。
横轴衡量的主要是行业竞争力，也就是传统的销售收入、利润和市场份额等。
“超过行业平均利润水平1.2倍的称为超值，超过行业平均水平的不同倍数分别可以看作不同拐点，每个拐点都可以获得不同的超值分享酬。
小微每个节点和成员的酬，都来源于小微的对赌价值和拐点价值。
”纵轴代表网络价值，即产品或技术有没有迭代能力，有没有达到一定的用户交互量，即在市场的网络中，每个员工都是一个节点，每个节点都要接到市场上的用户，谁连的用户最多谁就可以获得更大的成就。
此外，用户交互量也是消费者洞察的主要来源，准确的消费者洞察有利于产品的升级迭代，所以海尔十分看重小微的用户交互量。
4.淘汰机制，末位淘汰制，从后10名开始转化，根据个人二维点阵，连续不达标的视为绩效不达标。
企业给每个人3个月的缓冲培训期，3个月后还不能达标就自动解约。
另外还有一些常态化的考核机制，比如违反了员工行为规范或者旷工时间累计达到某个点，都会解约。
而且这种解约是双向的，小微和成员之间可以互相选择。
HR能力新要求：“人人是创客”，传统的人员福利、薪酬和劳工关系等除此之外还要具备：1.数据处理能力，能够读懂数据，并知道如何翻译成业务语言，让大家能够理解应用，这是人力部门一个很重要的角色转变。
目前人力团队正在这些方面做整体提升和培训，包括招聘这方面的新型人才。
这部分人才应该具备拉姆·查兰提出的分辨和培养人才的能力，可以评估企业内部工作，将社交网络和财务表现相结合。
2.平台服务能力，包括构架师、程序员和平台运营人员等。
人力团队曾到腾讯、小米、阿里巴巴和领英等企业，学习互联网企业的人力组织能力，并进行了一系列对标，寻找合适的组织能力和个人能力。