中国石化公司内部控制与业务流程汇总(115个doc,4个xls)80.doc
5.1筹资业务流程①
一、 业务目标
1 经营目标
1.1 保证生产经营和股份公司发展所需资金。
1.2 保持合理的债务结构和降低筹资成本。
1.3 按合同规定偿还债务，保证资金合理使用和安全。
2 财务目标
2.1 保证筹资核算真实、准确、完整。
3 合规目标
3.1 筹资业务符合国家有关金融法律、法规和股份公司内部规章制度。
3.2 借款合同、融资租赁合同等符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度。
二、 业务风险
1 经营风险
1.1 资金短缺不能满足生产经营需要。
1.2 资金冗余或债务结构不合理造成筹资成本过大。
1.3 债务过高和资金安排不当，不能按期偿债。
1.4 资金被非法挪用、占用、管理不当等造成资金流失。
① 本流程所称筹资为银行和财务公司贷款、融资租赁和银行承兑汇票筹资。 1.5 未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务条款导致的风险。
2 财务风险
2.1 筹资记录错误，账实不符。
2.2 不能正确核算，造成投资成本或财务费用不实。
3 合规风险
3.1 筹资过程中发生不符合国家金融法律、法规的行为导致损失。
3.2 借款合同、融资租赁合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度，导致损失。
三、 业务流程步骤与控制点
1 确定筹资计划
1.1 财务部每年末根据股份公司下年度的利润预算、投资计划及有关资金安排，预测股份公司的自有资金和长短期融资规模，编制资金预算，按规定权限报批后执行。
1.2 分（子）公司按照股份公司下达的经营计划和预计投资规模并按照资产负债率控制要求编制年度资金预算，分公司、全资子公司经总会计师审核后报财务部，控股子公司按照公司章程和制度规定的职责权限审核后报财务部。分（子）公司财务部门根据年度资金预算，结合生产经营情况及投资计划的项目进度编制月度资金预算上报财务部，财务部结合年度资金预算执行情况确定月度资金预算。
1.3 股份公司《短期综合授信额度协议》由董事长或经其授权的委托代理人与相关金融机构签署。在总的授信额度范围内，财务部按规定权限向各分公司、全资子公司下达票据授信额度，向控股子公司下达短期（含票据）授信额度。日常授信额度如需调整，由各分（子）公司向财务部提出申请，财务部按规定权限审批下达。
2 执行筹资计划
2.1 财务部按照资金预算和分公司、全资子公司的实际融资需求，与有关金融机构洽谈并办理相关融资业务手续，按规定权限签署融资合同（协议）。
境内外重大项目融资合同和银团贷款合同，法律事务部须参与谈判、审核合同，并向相关部门出具书面法律意见。境内外重大项目融资合同和银团贷款合同，法律事务部须参与谈判、审核合同，并向相关部门出具书面法律意见。
2.2 分公司和全资子公司在财务部核定的金融机构和授信额度内，办理银行承兑汇票、中国石化财务有限责任公司（以下简称财务公司）结算贷款和财务公司承兑汇票业务。分（子）公司不得将授信额度再转授其下属分公司、全资子公司和控股子公司。
2.3 控股子公司在财务部核定的金融机构和授信额度内，在当地金融机构办理贷款、银行承兑汇票等长短期融资业务，不得将授信额度再转授下属的分公司、全资子公司和控股子公司。
3 资金向分公司、全资子公司分配
3.1 财务部根据投资计划和分公司、全资子公司的用款申请，按规定权限办理长期借款、债券和融资租赁的内部分割协议以及临时周转借款，并办理资金拨付手续。长期借款和债券在财务部按规定办理内部付款审批手续后划拨资金。融资租赁由分公司、全资子公司具体执行。
4 资金从分公司、全资子公司回收
4.1 财务部统一偿还用于分公司、全资子公司的长期借款和融资租赁本金；并按照内部分割协议，从分公司、全资子公司收回利息和租金。
4.2 财务部按照临时周转借款协议按期计算并及时收回分公司、全资子公司短期借款本息。
5 归还金融机构借款本息
5.1 各级财务部门负责借款本息的管理和核对工作，建立借款明细台账，月末及时核对，如有差异，及时查清原因处理。核对无误后，按规定权限办理付款审批手续，按时偿还本息。
6 账务处理
6.1 各级财务部门根据审核后的相关凭证，按照股份公司内部会计制度进行账务处理，会计凭证需由不相容岗位人员稽核。借款费用须提供计算依据。
7 编制筹资分析报告
7.1 财务部根据股份公司资金状况和金融业务市场的变化，编制筹资分析报告，提出筹资业务管理建议，经财务部主任审核后，报财务总监。
7.2 控股子公司财务部门分析筹资和资金运用情况，经部门负责人审核后报总会计师，并将问题反馈给财务部。
8 筹资考核
8.1 财务部对各分（子）公司按月检查、按年考核，提出考核建议并进行考评。
四、 相关制度目录（制度后标号为《内控手册配套规章制度汇编》目录索引号）
1 关于印发《中国石油化工股份有限公司资金管理办法》的通知（石化股份财[2007]498号） ----1.6.3
2 关于印发《中国石油化工股份有限公司合同管理实施细则（试行）》的通知 （石化股份法 [2003] 419号）
----1.12.1
3 关于印发《中国石油化工股份有限公司内部会计制度（2006）》的通知（石化股份财[2006]508号）
----1.6.11
中石化全套内部控制系统制度 销售管理体系文件
4.1
2008年 C4.1－1
4。1原油销售业务内部控制矩阵
业务目标 业务风险 控制点 适用单位 不相容岗位 控制点分值 控制点相关资料 相关制度索引 会计报表认定
会计报表项目 1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露;6准确性
1 2 3 4 5 6
1. 编制原油销售计划
1.1
经营风险：未按规定制定月度原油销售计划，影响生产经营. 1。1生产经营管理部按照油田分(子）公司原油产量和商品量计划，结合股份公司生产经营情况，确定原油商品配置数量，落实原油销售流向，编制自有油田月度原油销售计划，按规定权限审批后，下达油田分（子）
公司. 生产经营管理部
10
月度原油销售计划 1.5。7
1.5。5
1.1
经营风险：未按规定制定月度运行计划，影响后续生产经营。 1.2油田分（子）公司根据股份公司下达的原油销售计划,组织原油生产，向有关销售用户落实，编制月度运行计划。 分(子)公司 5 月度运行计划 1.5.2
2。5.2
1.1 经营风险：未按市场变化或生产等因素及时调整月度原油销售计划，影响生产经营。 1。3由于市场变化或生产等因素的影响，油田分(子)公司或受油单位需调整原油销售计划，须提前向生产经营管理部建议,由生产经营管理部综合平衡后，提出原油销售调整计划，并经分管副主任审批后,下发给油田分(子）公司和有关受油单位。 生产经营管理部
分（子)公司
5 原油销售调整计划 1.5.2
1。1 经营风险：未按规定维护，不能实现系统控制。 1。4 油田分（子）公司销售部门根据股份公司批准下达原油销售计划在ERP系统中维护原油销售配置计划。 分（子)公司
中石化企业ERP系统操作管理手册
目 录
1、ERP/SAP/PM简介 .............................................................................................................
1.1 ERP基本概念 ................................................................................................................
1.2 SAP软件 .......................................................................................................................
1.2.1 SAP R/3软件具备以下功能和主要特点 ................................................................
1.2.2 SAP 主要的模块的组成部分 ...................................................................................
1.3 中石化ERP项目简介 ....................................................................................................
1.3.1 中石化ERP项目实施目标 ........................................................................................
流程管理-中石化存货管理业务流程
5.2存货管理业务流程
B 5.2－1 5.2存货管理业务流程 一、 业务目标 1 经营目标 1.1 根据经营情况，确定存货最高储量、最低储量、采购时点储量，确保库存合理储备，防止存货积压、闲置，造成浪费。 1.2 对存货实行科学储存管理，确保数量齐全、质量合格。 1.3 规范存货处置，避免公司资产流失。 2 财务目标 2.1 确保存货账目的真实、准确、完整。 2.2 存货成本计价准确。 2.3 财务账表与实物核对相符。 3 合规目标 3.1 存货保管符合国家有关安全、消防、环保等规定。 3.2 存货交易合同（协议）符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制度。 二、 业务风险 1 经营风险 1.1 存货储量不足，影响业务；储量过高，占用资金，造成存货成本过大。 5.2存货管理业务流程
B 5.2－2 1.2 对市场的形势把握不当，导致存货跌价损失。 1.3 不恰当储存方式的选择，造成资产流失。 1.4 长期呆滞造成存货挥发、失效、锈蚀等，导致资产损失。 1.5 未及时完整办理保险，给公司带来巨大经济损失。 当发生地震、洪水、战争等人力不可抗拒的自然灾害时，给公司带来巨大损失。 1.6 存货处置不规范，人为造成资产流失。 1.7 未经审核，擅自变更合同标准文本中涉及权利、义务条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 财务账目记录有误，造成存货数据失真、管理失控。 2.2 存货计价错误，导致成本不准、效益不实。 2.3 账、实不符给公司带来潜亏（盈）。 3 合规风险 3.1 违反国家有关安全、消防、环保等规定，遭受经济处罚。 3.2 存货交易合同（协议）不符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制度，造成损失。 三、 业务流程步骤与控制点 1 存货入库 5.2存货管理业务流程
B 5.2－3 1.1 采购经办人员要取得所委托储存单位出具的有效的对存货数量、质量进行确认的入库单据，并与报关单据、商检单据进行对比，如有损耗，须说明原因，报公司经理审批后核销存货损耗。 2 登记存货账簿、表 2.1 公司采购人员根据取得的有效存货入库单，建立仓储保管账簿，分类记录存货的数量及金额，定期与所委托仓储单位及财务核对。 2.2 财务部门审核采购发票和入库单等相关单据是否真实、准确，经审核无误后编制记账凭证，并按照存货分类登记财务账、表；财务部门负责人要负责审核凭证、账、表并签字。 3 严格执行存货仓储保管工作规程 3.1 公司业务部门同法律部门负责拟定仓储保管委托协议的标准条款，经分公司分管副经理审核批准后执行。 3.2 各部门采购人员要按照公司标准协议条款与所委托的仓储单位签订仓储保管协议。定期对保管协议的执行情况进行检查，并做好检查记录。 3.3 公司各部门根据各自经营计划，每年拟定各类存货最高储量、最低储量，报公司分管副经理审核批准后实施。 5.2存货管理业务流程
中国石化资本预算案例分析报告
实用文档
中国石化资本预算案例分析
一、资本预算概述
（一）资本预算的含义：
资本预算是指关于企业资本支出的预算，是企业规划与控制资本支出的通称。所谓资本支出，是指运用于资本资产的支出，以协助获得未来的营业收入，或减少未来的成本。资本支出包括用于土地、房屋、设备等长期资产的新建、扩建、改建或购置的支出以及长期投资的支出。资本预算中所用“资本”一词，系指企业现有用于被称为资本资产的长期资产，并对于其长期性以及数量具有永久性的承诺。
（二）资本预算的内容和步骤
. 1寻找投资机会，设定决策目标
2.提出各种可能的投资方案
3.估算各种投资方案预期的现金流量
4.估计风险程度
5.根据项目决策方法方案比较并选优
6.后期评估控制
（三）资本预算的编制过程包括
（1）资本预算编制决策方法的研究与选择，这些方法有回收期法、净现值法、内部收益法、投资报酬率法等
（2）现金流量的估算分析，编制资金流量计划；
（3）讨论投资项目的风险大小；
（4）投资限额分配 实用文档
（四）资本预算的特点及其坚持的原则
• 资本预算的特点是资金量大、周期长、风险大、时效性强。通过投资预算，可以起到两个方面的作用：一是使投资方案更加科学和可行。二是运用预算控制投资支出，检查投资方案实施后的收入和投资报酬的实现情况。
• 在编制资本预算过程中应坚持的原则：
第一，量力而行是资本预算的首要要求。由于资本预算通常都针对企业资本扩增项目进行，所以首先需要确保公司拥有足够的生产或营运能力，可以用来应付销售及服务计划的需要。
第二，资本预算具有专项导向。
第三，资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致。
第四，资本预算应考虑资金的时间价值。
三、资本预算管理过程
从过程管理角度，它主要解决资本预算主体的定位及其相应的责权利对等关系。这一点是与公司治理、公司管理相结合的。从操作上，与企业重大投资决策相关的资本预算的基本程序包括以下几个步骤：
全员、全面、全过程风险管理
实务•案例丨 PRACTICE & CASE
全员、全而、全过程风险管理
中国石化中原油田普光分公司以内部控制、风险管理、业务流程相融合的 风险矩阵管控为核心，以风险识别应对、融合管控、现场监督及预警为抓 手，构建"全员、全面、全过程”的风险管理体系。
文/孙泽峰吕旭东
关键词：中原油田普光分公司 全员全面全过程 风险管理 风险预警
中国石油化工股份有限公司中 原油田普光分公司（简称公司）将全 面风险管理工作融入生产经营各个方 面，构建起“全员、全面、全过程” 的企业风险管理体系。
一、“三到位”“四划分”，建立“五 位一体”监督体系1.按照“三到位、四划分”原 则，建立内控、审计、监察、稽核、 法律“五位一体”风险监督体系。“三到位”即组织人员到位、管 理协调到位、合力监督到位。组织人 员到位：将内控、审计、监察、法律 合同、财务稽核等业务整合，成立风 险管理部，全面负责风险管控业务； 协调管理到位：协调各专业人员参与 每一次专项检査，全方位、多角度审 视问题；合力监督到位：发挥监督体 系优势，加强对生产经营活动过程监 督，共同分析原因并提出整改意见。"四划分"就是将风险管控体系 划分为制度、业务、监督、追责四个 层面。制度层主要是将法律规章、内 控制度、财务制度等规定固化为风险 管控标准，使业务执行人员明晰各类 管理制度，实现“制度宣贯到位”； 业务层是指生产运行、安全管理、财 务管理等人员在业务执行过程中，根 据制度层提供的风险清单及制度标 准，及时规范业务运作并预知风险， 实现“业务执行到位”；监督层主要 是借助审计、经营稽核、效能监察、 合法性审査等手段监督业务层面的运 行.实现“监督督导到位”；追责层 面建立“问题融合共享机制”，对检 査出的问题，及时分析原因，提出整 改措施及责任划分，严格整改追责， 实现“整改追责到位”。2.以“全面风险管理”为主线， 建立“五位一体”风险管控制度体系。 将风险管理理念融入制度建设、流程 优化和生产经营全过程，嵌入公司治 理和管控体系；以内控制度为核心， 建立内部控制、业务流程相融合的风 险矩阵管控模式，将内控管理体系和 内控流程嵌入制度体系；将企业运营 中涉及的风险点、关键控制点等固化 到风险管控流程中,形成权限控制点、 风险点、廉洁点与内控流程节点相结 合的风险管控矩阵。
中国石化信息安全标准与流程总则
中国石化
信息安全标准与流程总则
V 1.0
2006年 5月 10日
文档控制
拟 制:
审 核:
标准化:
读 者：
版本控制
版本 提交日期 相关组织和人员 版本描述
V1.0 2006-01-01
目 录
第1章. 概述 ........................................................................................................................... 1
1.1. 目的 ........................................................................................................................... 1
1.2. 适用范围 ................................................................................................................... 1
1.3. 实施 ........................................................................................................................... 1
1.4. 检查和评估 ............................................................................................................... 1
第2章. 信息安全政策标准体系结构 ................................................................................... 2
中石化全套内部控制系统制度--信息管理系统文件
11.1信息系统管理业务内部控制矩阵
2008年 C
11.1－1 11。1信息系统管理业务内部控制矩阵
业务目标 业务风险 控制点 适用单位 不相容
岗位 控制点分值 控制点
相关资料 相关制度索引 会计报表认定
会计报表项目 1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露；6准确性
1 2 3 4 5 6
1。 IT整体层面管理
1.1
经营风险：信息化管理体系不完善，信息化领导小组或ERP指导委员会设置不健全，信息管理部门职责不落实，导致信息化工作受损。
1.1股份公司建立完善的信息化管理体系,设立ERP指导委员会，设立信息系统管理部负责股份公司信息化归口管理工作；各分(子）公司设立信息化领导小组或ERP指导委员会，定期召开会议，听取、总结和指导本单位信息化工作，设立信息管理部门负责本单位信息化管理工作，对信息系统和信息资源行使管理职责。 总部
分（子）公司 6 ERP指导委员会或信息化领导小组成立文件；
会议纪要
信息管理部门职责文件 1.10.5
1.1
2.2 经营风险：信息化建设中长期规划不符合股份公司经营战略目标，导致盲目建设、投资低效。 1。2根据股份公司发展战略目标和核心业务，结合信息技术发展和股份公司实际，信息系统管理部负责组织编制股份公司信息化建设中长期规划，在充分征求职能部门、事业部和分（子）公司意见后,组织专家组评审，并根据专家意见负责组织修改，经信息系统管理部主任审核，按规定权限审批后,纳入股份公司中长期发展规划. 信息系统管理部 5 股份公司信息化建设中长期规划
中国石油化工集团公司固定资产管理流程
中国石油化工集团公司固定资产管理流程
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中国石油化工集团公司的固定资产管理流程详解
中石化企业ERP系统操作管理手册 2
中石化企业ERP系统操作管理手册
Revised on November 25, 2020 目 录
1、ERP/SAP/PM简介
近年来，ERP系统在全球范围内的企业里迅速推广实施并取得了巨大成功。ERP作为一种新兴的企业管理理论和模式，以其先进的计划经营管理理念和高度集成的信息化管理等优点，正被越来越多的企业所接受和普遍应用。
初次接触ERP的人，首先都会出现疑问通常都是：“何谓ERP”、“SAP又是什么”以及“PM模块有哪些功能及作用”等等。下面首先简单介绍一下ERP以及SAP的基本概念。
ERP基本概念
➢ 什么是ERP
ERP(Enterprise Resource Planning)就是“企业资源计划”，包括企业内部资源和外部资源。内部的资源如，人力资源、物料资源、资金资源、时间资源，外部的包括客户资源、供应商资源等。ERP就是将这些资源整合，从而使企业的采购、生产、销售、库存等得到优化管理。
ERP系统是一套集成了ERP管理理念与企业具体业务流程、借助于ERP计算机应用软件来实现新型企业管理模式的企业资源管理系统。用以支持企业主要的核心业务流程，通常包括：财务会计、生产计划、销售分销、物料管理、工厂维护、人力资源等；整体、实时地提供与各项业务相关的数据，包括以前难以及时获取的数据；可以向领导者提供企业整体的状况，反映企业的盈利能力和各项业务活动的情况；所有业务处理和活动通过统一的数据库进行及时更新，以改善用户存取、提高业务信息质量、减少数据校验，内嵌了可配置的行业最佳业务模式。
➢ 什么是ERP系统ERP系统集成了ERP管理理念与企业具体业务流程、借助于ERP软件对企业的多种资源进行计划，以物流、资金流、信息流 (“三流”) 合一的高度集成方式来帮助企业实现自动化管理模式的资源管理系统，用以支持企业主要的核心业务流程，通常包括：财务会计、生产计划、销售分销、物料管理、工厂维护、人力资源等。
中国石化标准化制度体系建设方案
中国石化标准化制度体系建设方案
一、本文概述
中国石化作为我国最大的能源企业之一，肩负着保障国家能源安全与稳定供应的重要责任。为提高公司运营效率，降低风险，提高企业核心竞争力，我司决定制定并实施标准化制度体系建设方案。本方案旨在建立一套完整、统一的公司管理制度和技术标准，确保公司各业务板块工作的规范化、标准化。
二、目标
1、建立一套适用于中国石化各业务板块的通用管理制度和技术标准；
为了确保中国石化各业务板块的协同工作和规范操作，建立一套适用于各业务板块的通用管理制度和技术标准是非常必要的。这套制度体系应包含以下内容：
（1）管理制度：明确各业务板块的职责、权限和工作流程，确保各项工作的高效协同。管理制度应包括人力资源、财务管理、安全生产、采购销售、科技创新等方面。 （2）技术标准：针对各业务板块的技术要求，制定相应的技术标准和规范，确保各项工作的规范性和安全性。技术标准应包括产品设计、生产工艺、设施设备、检验检测等方面。
建立这套通用管理制度和技术标准的意义在于，一方面可以提高各业务板块的工作效率，减少交叉重复和沟通成本，避免出现工作漏洞和安全隐患；另一方面可以提升中国石化的整体管理水平，树立企业形象，提高企业在国内外市场的竞争力。
2、提高公司各业务板块的工作效率，降低运营成本；
中国石化各业务板块之间的协调和协作是确保公司运营顺利进行的关键。然而，由于不同业务板块之间的标准和流程存在差异，导致工作效率低下，运营成本高昂。因此，建立一套统一的标准化制度体系，对于提高公司各业务板块的工作效率，降低运营成本至关重要。
为了实现这一目标，中国石化需要制定一套全面的标准化制度体系，以确保各业务板块之间的协调和协作得以实现。该制度体系应包括以下方面：
首先，明确各业务板块的工作职责和范围，确保各业务板块之间的分工明确，避免出现工作重叠和浪费资源的情况。 其次，制定统一的标准和流程，确保各业务板块之间的操作规范和流程一致，从而提高工作效率，减少操作失误和浪费。