海尔目标市场定位分析
海尔STP分析
（3）国际化战略阶段（1998年—2005年） ）国际化战略阶段（ 年 年 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场， 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商 网络与售后服务网络， 品牌已经有了一定知名度、 网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与 美誉度。 美誉度。 年至今） （4）全球化品牌战略阶段（2006年至今） ）全球化品牌战略阶段（ 年至今 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌， 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从 2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段 年开始， 年开始 海尔集团继名牌战略、多元化战略、 之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。 之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际 化战略和全球化品牌战略的区别是： 化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基 向全世界辐射； 地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造 本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是： 本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提 升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、 升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实 现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
海尔STP目标市场营销战略 海尔STP目标市场营销战细分分得好有三条好处
一个是获得消费者高度的忠诚度 一个是保护企业利润 一个是容易获得成功。 一个是容易获得成功。
S：市场细分 ：
海尔进行市场细分的标准可以说是五花八门， 海尔进行市场细分的标准可以说是五花八门，也正是这样多的标 才能划分出客观的市场， 准，才能划分出客观的市场，使对应推出的产品能满足不同类型消 费者的需求。例如，在西方国家，消费者对家电的需求不尽相同， 费者的需求。例如，在西方国家，消费者对家电的需求不尽相同， 海尔于是设计出不同的外型、色泽、功能， 海尔于是设计出不同的外型、色泽、功能，以适应中国和西方国家 不同消费者的不同需要；在占领城市市场的同时， 不同消费者的不同需要；在占领城市市场的同时，海尔也注意到农 村市场。但是海尔并没有直接把城市销售的冰箱拿到农村去卖， 村市场。但是海尔并没有直接把城市销售的冰箱拿到农村去卖，而 是通过削减产品功能来降低产品成本， 是通过削减产品功能来降低产品成本，以较低的零售价来适应农村 的消费水平。另外， 的消费水平。另外，海尔通过改造冰箱的压缩机以适应农村电压波 动大的特点，成功进入了农村市场。 动大的特点，成功进入了农村市场。 海尔在不同城市销售的冰箱也不尽相同。在北京， 海尔在不同城市销售的冰箱也不尽相同。在北京，海尔的冰箱多 宽大；而在上海，海尔的冰箱瘦窄而秀气。原来， 宽大；而在上海，海尔的冰箱瘦窄而秀气。原来，海尔经过市场调 发现上海居民的住房普遍比北京居民的住房小， 研，发现上海居民的住房普遍比北京居民的住房小，消费者不希望 冰箱占据过大的面积，而且上海人大多欣赏外观小巧的冰箱， 冰箱占据过大的面积，而且上海人大多欣赏外观小巧的冰箱，于是 海尔专门为上海市场量身定做了“小王子”冰箱，推出后十分畅销。 海尔专门为上海市场量身定做了“小王子”冰箱，推出后十分畅销。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔智家市场布局、业务结构及盈利能力分析
投资逻辑从公司战略角度来看：1）海尔智家全球化品牌布局进入收获期。
海尔旗下拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy七大品牌，实现全球范围内业务覆盖，同时七大子品牌各自定位清晰，品类覆盖完全，成套率高，基本覆盖各层级消费人群。
2）国内家电市场结构升级，高端家电市场份额正在打开，卡萨帝作为国内高端家电品牌领导者，市场发展空间巨大。
且和市场上其他国内外高端家电品牌相比，卡萨帝产品矩阵丰富，成套率更高，符合当前高端家电市场发展规律。
3）从产品到生态，海尔发布场景品牌“三翼鸟”，为用户提供最全面的场景解决方案。
三翼鸟作为场景品牌，其背后是公司对智慧家居的长久布局。
4）海尔集团前瞻性进行全产业布局，旗下卡奥斯、日日顺物流、衣联网、食联网等品牌将持续为公司赋能，提高公司运营效率和可持续发展能力。
从公司运营角度：多年来，海尔增收不增利的状况源于股权结构复杂、业务平台分散交错、人员冗杂等原因导致的效率低下，2020年7月31日，公司发布对于海尔电器私有化筹划的公告，长达十余载的海尔管理体系之争终于迎来尘埃落定的曙光。
，私有化完成以后，集团内部治理效率有望得到提升，管理层与集团之间的利益一致性得到增强，由冗余人员和繁杂流程造成的内部消耗将大幅减少，整体周转或再加速。
长期维度来看，本次私有化有望成为公司利润端表现改善的拐点，催化公司前瞻性战略布局兑现在报表与估值水平上。
与市场不同的观点我国白电行业进入成熟期，各类大家电市场规模增长缓慢，各品牌即将进入存量竞争阶段，行业规模增长或将受限。
但我们认为消费结构升级带来的新增和更新需求仍存在巨大市场空间，而海尔对于这一趋势进行了领先布局：1）公司在2007年便成立高端品牌卡萨帝，率先提出套系化家电概念，经过多年探索成为国内高端家电领域佼佼者，近年卡萨帝营收进入快速增长阶段，未来随着我国消费者收入水平进一步提升，对家电升级换代的要求将进一步释放，卡萨帝也将迎来爆发期。
海尔目标市场定位分析
海尔市场细分策略——定制营销 定制营销 海尔市场细分策略
最近，海尔推出的“定制冰箱” 所谓定制冰箱， 最近，海尔推出的“定制冰箱”，所谓定制冰箱， 就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计， 就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业 则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。 则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。 比如， 比如，消费者可根据自己家具的颜色或是自己的喜 定制自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。 好，定制自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。 他可以选择“金王子”的外观， 大王子”的容积， 他可以选择“金王子”的外观，“大王子”的容积， 欧洲型”的内置， 美国型”的线条等等， “欧洲型”的内置，“美国型”的线条等等，从而 能最大限度满足了顾客的不同需求。 能最大限度满足了顾客的不同需求。 对于这一举措的市场反应， 对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力 的说明： 月海尔推出“ 的说明：从2000年8月海尔推出“定制冰箱”只一 年 月海尔推出 定制冰箱” 个月时间，就从网上接到了多达100余万台的要货 个月时间，就从网上接到了多达 余万台的要货 订单。这个数字的涵义是什么？ 订单。这个数字的涵义是什么？1995年，海尔冰箱 年 年产量首次突破100万台，不到 年时间，现定制冰 万台， 年时间， 年产量首次突破 万台 不到5年时间 箱一个月便刷新了这个记录。 箱一个月便刷新了这个记录。相当于海尔冰箱全年 产销量的1／ 。 产销量的 ／3。
威胁
目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不 断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技 术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多 产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息 化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹， 一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的 威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃 螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息 化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以 预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲， 谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣 传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是 旦夕之间。
海尔进入国际市场的分析
海尔进入国际市场的分析一、背景介绍海尔集团是中国率先的家电创造商和供应商之一，成立于1984年，总部位于中国青岛市。
多年来，海尔向来致力于提供高质量、可靠性和创新性的家电产品，如洗衣机、冰箱、空调等。
随着全球化的趋势，海尔决定进一步扩大其国际市场份额，以实现更大的增长和发展。
二、海尔进入国际市场的目标1. 扩大市场份额：海尔希翼通过进入国际市场，扩大其品牌知名度和市场份额。
2. 提高品牌形象：海尔希翼通过在国际市场上展示其高品质和创新性的产品，提升其品牌形象。
3. 实现全球化战略：海尔希翼通过进入国际市场，实现其全球化战略，为全球消费者提供优质的家电产品和服务。
三、进入国际市场的策略1. 市场调研：海尔首先进行了详细的市场调研，了解目标国家的消费者需求、竞争对手情况以及市场潜力。
通过市场调研，海尔能够制定针对性的市场推广策略。
2. 产品定位：海尔根据目标国家市场需求和竞争对手情况，对其产品进行定位。
海尔注重产品的质量和创新性，以满足消费者对高品质家电产品的需求。
3. 渠道拓展：海尔与当地的经销商和零售商建立合作火伴关系，通过他们的销售渠道将产品引入目标国家市场。
海尔还积极探索在线销售渠道，以满足消费者的购物习惯。
4. 品牌推广：海尔通过广告、促销活动和参展等方式，提升品牌知名度和形象。
海尔还与当地的体育赛事和明星签约合作，以增强品牌的暴光度和影响力。
5. 售后服务：海尔重视售后服务，在目标国家建立完善的售后服务体系，为消费者提供及时、高效的售后支持。
四、海尔进入国际市场的成果和挑战1. 成果：a. 市场份额扩大：海尔成功进入多个国际市场，取得了可观的市场份额，特别在发展中国家市场上表现出色。
b. 品牌形象提升：海尔通过高品质和创新性的产品，赢得了消费者的好评，提升了品牌形象。
c. 全球化战略实施：海尔通过进入国际市场，实现了其全球化战略，为全球消费者提供了优质的家电产品和服务。
2. 挑战：a. 本土化需求：不同国家和地区的消费者需求存在差异，海尔需要根据当地市场的特点进行产品定位和市场推广，以满足消费者的需求。
海尔的市场定位
海尔的市场定位分析中国的海尔一直都被奉为是市场营销成功的经典，但从现在来看，它的一切扩张手段都似乎是在战术上的，其产品的定位始终瞄准的是大众市场，这在世界营销专家看来还是缺乏战略眼光。
如今的海尔甚至已经开拓出了海尔药业，海尔住宅设施。
站在战略的高度，一个品牌的战线不宜拉得过长，不宜过分多样化，因为这样会减弱整个品牌的影响力，而且会使整个品牌缺乏焦点市场。
海尔是个大品牌，虽然看起来很热闹，品牌延伸的领域很宽广，可这样做一定要十分小心，一旦其中的某个产品出了问题，对整个品牌的影响将是十分巨大的。
海尔的这些策略接近于三星，在低、中、高档市场都有所涉及。
而SONY就不一样，它从一开始就被定位于影音领域的高端市场，只专注于一个目标市场就使得SONY能够游刃有余并且利润不菲。
因此，在企业进行市场开发之前就应该为自己定位，且这种定位决不是低档次的市场。
市场定位之后，企业将面临国家化的竞争和与国际知名品牌抢滩市场。
对此，科特勒提出，今天，全球的商业环境主要呈现出两种形态：一些国家正在逐步由以往的市场保护转向对外开放，像中国、墨西哥、智利和欧盟国家都是这样。
在这些国家中，企业所要面对的挑战就是迎战那些正在进入其市场的、强大的全球性品牌，保住他们原来就备受保护的品牌。
对这些本土企业而言，最为重要的战略问题是，抵制住来自品质优良且资金雄厚的全球品牌的强大压力，留住现有的客户并争取更多的客户份额。
对本土企业的最大挑战是要成为营销一流的公司，并致力于为其客户创造更多的价值，而不是仅仅充当跨国公司在本国的左右臂。
必须为提高你客户的忠诚度而战，但要选择拥有最高价值的武器。
因为只有“最高价值”才是消费市场及商业市场的客户最关心的事情。
科特勒认为在上述商业环境下实现此目的有五种重要战略。
1．为了阻击国际品牌抢滩本国市场，维持自己在本土市场的主导地位，国内企业必须走出国门，建立全球品牌。
因为，在开放的市场经济中，如果企业不能在本国之外加强自己的力量，就难以保持在国内市场的强势。
海尔的目标市场营销和市场定位
海尔的目标市场营销和市场定位简介：海尔集团曾经是一个濒临破产的小厂，但经过短短三十年的发展，已经是是世界第一大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
一、营销策略组合：（一）产品策略：海尔的产品组合策略首先是名牌产品战略，即只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
而后采取多元化战略阶段，一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
（二）品牌策略：真诚到永远，注重企业的服务信誉和形象，注重产品的质量（三）定价策略：由于产品品质优越，以及消费者对于品牌的信赖海尔一直面向于中高端市场。
以至于1989年6月，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。
同时由于产品多样化差别化的原因，海尔不断的进行市场细分，面对不同阶层的人群，推出不同层次的商品，制定差别化的价格，充分满足高中低收入的消费者。
（四）分销策略：1.利用家电下乡政策积极打开农村市场。
2.利用电子商务与大的销售网站合作（例如与苏宁、京东合作）3.直接开设专卖店销售市场细分：海尔针对不同的市场群体推出定制营销策略，针对人们收入的不同，把产品分为低端、中端、高端三种市场。
二、目标市场选择：海尔采取差异化市场营销同时分阶段采用集中营销战略。
海尔针对不同的市场人群生产出不同的产品，在国内农村生产价格较低产品质量相对较好的产品，在城市生产时尚较高的产品同时针对国外发达国家市场推出定制营销策略。
海尔进入国际市场的分析
海尔进入国际市场的分析引言概述：海尔是中国家电制造业的领军企业之一，多年来一直致力于国际市场的拓展。
本文将分析海尔进入国际市场的策略和成就，并探讨其在国际市场中的竞争优势。
一、市场选择与定位1.1 国际市场选择：海尔在进入国际市场时，首先进行了全面的市场研究和分析，确定了潜在的目标市场。
海尔选择了具有较高需求潜力和相对较低竞争的市场，如欧美等发达国家，以及新兴市场如印度和巴西等。
1.2 市场定位：海尔在国际市场中采取了差异化定位策略，通过提供高品质、高性能、环保节能的产品，满足不同国家和地区的消费者需求。
海尔在产品设计和研发上注重本地化，根据不同市场的文化、消费习惯和法规要求进行定制化设计。
1.3 市场适应性：海尔在进入国际市场时，注重适应当地市场的需求和特点。
通过与当地经销商和合作伙伴的合作，海尔能够更好地了解当地市场的特点，并针对性地调整产品和营销策略，提高市场竞争力。
二、品牌建设与推广2.1 品牌建设：海尔在国际市场中注重品牌建设，通过提供高品质的产品和优质的售后服务，树立了良好的品牌形象。
海尔积极参与国际展会和活动，提高品牌知名度和影响力。
此外，海尔还与国际知名企业合作，进行品牌联合推广，进一步提升了品牌价值。
2.2 市场推广：海尔在国际市场中采取了多种市场推广手段，如广告、促销活动、公关活动等。
海尔注重利用互联网和社交媒体平台进行线上推广，通过与消费者的互动，提高品牌认知度和用户粘性。
2.3 售后服务：海尔在国际市场中注重售后服务的建设，建立了全球统一的服务网络和客户支持中心。
海尔通过提供快速响应、专业维修和定期保养等服务，赢得了消费者的信任和忠诚度。
三、技术创新与研发能力3.1 技术创新：海尔在国际市场中注重技术创新，不断推出具有创新性和差异化的产品。
海尔在产品设计和制造上注重节能环保和智能化，满足消费者对品质和便利性的需求。
海尔还积极与国际科研机构和高校合作，进行技术创新和研发合作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
OEC
• 海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中 国国情的OEC管理模式，“O”表示全方位，“E”表示每 人、每天、每事，“C”表示控制和管理。核心内容可以概 括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管 事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日 毕，日清日高”。 • 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，真正体现了以人为 本的管理，推动海尔的企业管理和生产设备技术齐头并进， 与世界先进水平保持同步。每个员工以争雄国际市场和追 求企业长期利益为最大目标，企业内部形成了一种充满活 力、不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产 品来。日本一家准备来中国投资的著名大公司老板，参观 海尔生产线时，趁人不注意摸了一下备具，发现一尘不染， 便当即决断斥资与海尔合作。 下一个： 下一个：sst
在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在 一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海 尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和 二级市场零售商的管理;在二、四级市场按 “一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环 节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终 端销售的控制和管理。 海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公 司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很 多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此 批发商，但其分销网络的重点并不是批发商， 而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属 于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中， 白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸 公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很 小。
•广告 (国外广告 （海尔综合广告 ） 广告 国外广告 国外广告)（ •人员推销 人员推销 •营业推广 营业推广 •公共关系 公共关系 •虚拟营销 虚拟营销
海尔是海。创业25年以来，在 “真诚到永远”的理念指导下， 首席执行官张瑞敏带领海尔集团 在快速发展的同时，一贯积极投 身社会公益事业，用真情回报社 会，以海的品格年复一年地为社 会默默地奉献：扶贫救灾助残、 绿色环保、希望工程、体育事业、 其他公益事业。。。。。
威胁
目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不 断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技 术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多 产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息 化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹， 一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的 威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃 螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息 化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以 预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲， 谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣 传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是 旦夕之间。
海尔市场细分策略——定制营销 定制营销 海尔市场细分策略
最近，海尔推出的“定制冰箱” 所谓定制冰箱， 最近，海尔推出的“定制冰箱”，所谓定制冰箱， 就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计， 就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业 则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。 则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。 比如， 比如，消费者可根据自己家具的颜色或是自己的喜 定制自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。 好，定制自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。 他可以选择“金王子”的外观， 大王子”的容积， 他可以选择“金王子”的外观，“大王子”的容积， 欧洲型”的内置， 美国型”的线条等等， “欧洲型”的内置，“美国型”的线条等等，从而 能最大限度满足了顾客的不同需求。 能最大限度满足了顾客的不同需求。 对于这一举措的市场反应， 对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力 的说明： 月海尔推出“ 的说明：从2000年8月海尔推出“定制冰箱”只一 年 月海尔推出 定制冰箱” 个月时间，就从网上接到了多达100余万台的要货 个月时间，就从网上接到了多达 余万台的要货 订单。这个数字的涵义是什么？ 订单。这个数字的涵义是什么？1995年，海尔冰箱 年 年产量首次突破100万台，不到 年时间，现定制冰 万台， 年时间， 年产量首次突破 万台 不到5年时间 箱一个月便刷新了这个记录。 箱一个月便刷新了这个记录。相当于海尔冰箱全年 产销量的1／ 。 产销量的 ／3。
谢谢观看！ 谢谢观看！
SST
• 1998年8月海尔开始试点推行质量市场链管理模式，1999年10月则全 面推开，海尔人简称为“SST”制，SST是对OCE的改善和进一步提 高，是海尔管理创新的最新内涵。 • “SST”是海尔大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语 (即索酬、索赔和跳闸三个名词)汉语拼音第一个字母。索酬就是通过 建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市 场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约， 就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的 情况下，第三方就会自动“跳闸”、“闸出问题来”。 • 市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市 场负责。这样，SST就将企业内部的各个生产工序，每个员工都纳入 了市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的 要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时， 每个员工的收入也纳入市场的调节范围。 • 其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和 提高了整个企业的活力和水平。
劣势
聘用机制问题：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺， 聘用机制问题 而这一方面的欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制 上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了 对个人能力的考察。 信息化节奏不协调：海尔这些年发展得实在是太快了， 信息化节奏不协调 以至于让人毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如 荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国 内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境 地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。外部环 境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的 重要原因。
海尔目标市场定位分析
作者:
海尔目标市场定位
• 1.海尔集团简介及销售理念 海尔集团简介及 海尔集团简介 • 2.海尔 海尔SWOT分析 海尔 分析 • 3.海尔 海尔STP营销战略分析 海尔 营销战略分析 • 4.海尔 海尔4PS策略分析 海尔 策略分析
市场细分
目标市场选择
市场战略
海尔集团简介
• 海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国 最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、 工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的 跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战 略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全 球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔 品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下 冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品 被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世 界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品 牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中， 海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已 跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
机会
海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文 化，企业文化是无形的资产，任何企业只要是把握毫了这中无形 资产，也就是掌握了创造财富的根源。海尔在未来的时间里要想 取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注 重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强， 海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时 代脉搏，与时俱进，不断创新。 任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资 源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风， 挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
•
威胁
机会 优势 劣势
优势
技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场 技术优势 占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。在许多技术 领域处于世界领先水平，“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者 提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC 创新优势 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 管理优势：在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链” 管理优势 管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔“人单合 一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管 理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 企业文化优势：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化 企业文化优势 管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够 对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在 后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变 之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业， 海尔的信息化具有强劲的后发优势。
Product
Price
Place
Promotion
海尔产品 彩电 手机 笔记本电脑 台式电脑 冰箱 家用空调 波轮洗衣机 滚筒洗衣机 电热水器 燃气热水器 燃气灶 洗碗机
……
海尔的策略是不打价格战， 要打就打价值战。不以价格 作为卖点，而是要追求产品 的高科技含量、多功能一体 化、使用简单、完善的售后 服务等全方位的产品带来的 增值效果，以创造出能够为 企业和消费者增值的有价值 订单为目的，以不断寻求和 发展潜在的市场消费需求为 手段。海尔认为，价格并非 吸引消费者的唯一因素，也 不是最有效的因素，消费者 更愿意看到的是一个高品质， 有独特个性的产品。