[销售类]四象限工作分析法(PPT37页)
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业务优先级排序方法四象限图PPT学习教案
权重
选择原因
• 中国判(相标关准)市场规模 • 1999 中国(相关)市
• 20%
• 大市场规模提了部分企业
*
场规模* (人民币)
发展潜力
• 中国(相关)市场增长
速度*
• 中国(相关)市场行业
利润率*
• 1999-2003 中国(相关)
市场年增长率* (CAGR
%)
• 1999 中国(相关)行业
资产回报率* (ROA %)
业务市场潜力评判标准
• 联想目前业绩表现与同
一市场内最强对手比 – 市场占有率
– 利润率(ROS)
权重*
• XX% • XX%
10
7
4
• >20% • 5-10%
• 10-20% • 5-10%
• 5-10% • 2-5%
1
• <5% • <2%
供讨论
• 内部资本是否满足发展 • XX%
• 完全满足 • 基本满足 • 有差距
• 20%
• 国际资本市场行业市值/收
入比反映国际资本市场对 行业前景的判断
* 对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等
第5页/共10页
6
… 和其具体记分牌
业务市场潜力评判标准 权重
• 中国(相关)市场规模
(百万美元)
• 20%
• 中国(相关)市场增
长速度(百分比)
• 中国(相关)市场行
10-20%
5-10% <5%
2-5 倍
1-2倍
<1
第联想行业竞
争力评判标准的权重… 联想行业竞争力
说明
权重* 选择原因
四象限分析法
四象限分析法我们的X坐标为重要和不重要 Y轴为紧急不紧急那对应的第一象限（右上部位）代表紧急重要的事情；第二象限（左上部位）代表紧急不重要的事情；第三象限（左下部位）代表不紧急不重要的事情；第四象限（右下部位）代表不紧急重要的事情方法描述：你知道为什么平面坐标系上有4个象限吗?4似乎是一个特别的数字。
所谓四象限分析法，就是把对象按照事物的两个最重要的关键属性分为四类，然后再根据不同类型的事物，以不同方法采取不同策略处理。
适用范围：关键属性较为简单的事物。
应用经验：方法应用简单，找到事物的两个关键属性，把事物分为四类，针对关键属性，再为4类事物提供不同策略。
应用示例1：相信每一个人每天都需要处理各种各样不同的事情，打工一族需要每天完成老板交戴的任务，学生哥需要完成老师布置的作业，还要安排复习功课。
你有没有这样的体验，事情一多起来，就感觉每天24小时实在太少了，自己就觉得好乱，不知道到底如何安排，先做哪些，后做哪些。
到最好，总觉得自己很忙，但是就是没有把事情做好，有很多事情甚至忘记做了，吃力不讨好。
在这种情况下，你就可以使用四象限分析法帮你安排。
首先我们需要明确，对象：每天需要处理的事情两个关键属性：1.事情的重要程度 2.事情的紧急程度根据以上特征，我们可以把你将要处理的事情分为4类，这里比方你是一个老总秘书，所以你安排事情的先后顺序，应该是1. 首先完成重要且紧急的事情。
早上10:00，老总要与所有高层开会，这个会议很重要，必须在10:00之前把所有文件准备好，同时安排好会议室策略：必须立刻亲自办－－Action，立刻准备好文件，book好会议室。
2. 然后是重要但不怎么紧急的事情。
老总要我完成的年度销售报告分析报表还没完成，老总星期五就要用，需然今天才星期一，但是还是及早完成好，至少今天要完成30％。
策略：必须亲自办－－Action，等安排好会议后，立刻开始这项任务。
3. 接着是不太重要，但是已经紧急的事情。
时间管理之四象限原理培训讲课PPT课件
赞过它
，更没
有谁欣
赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合
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市场营销四象限法
产品的开发过程（续）
（
3.形成产品概念。经过筛选，企业要把选成的产
品构思转变成具体的产品概念，它包括概念发展和概
念测试两个步骤。在概念发展阶段，主要是将产品的
构思设想转换成服务产品概念，并从职能和目标意义
上界定未来的服务新产品。概念测试的主要目的是测
定目标顾客对于产品概念的看法和反应。此外，在发
展和测试概念的过程中还要对产品概念进行定位，即
一、定价目标 1.以获取利润最大化为目标 2.维持企业生存（可以变动成本或加适当固定成本） 3.保持或扩大市场占有率 4.保持最优产品质量 5.抑制或应付市场竞争
企业定价的影响因素（续）
二、服务成本
三、市场需求的性质和状况
1.需求与供给的关系。 2.消费者对产品价格与价值的感受。 3.需求的价格弹性。
销 高 问题产品 明星产品
售
增
长 低 狗类产品 金牛产品
率
低
高 相对市场占有率
（二）四象限法（续）
1.明星产品。（成长期）属高投入时期，并不能给企业带来多大的利润， 有很大的前景，应大力扶持。
2.金牛产品。（成熟期）利润水平较高的时期，销售增长潜力不大，重 点保护，重点管理，设法延长寿命周期。
3.问题产品。（成长期）多属高投入期的风险产品，一般采取通过或淘 汰的方针。
的 利 润 和单应位纳产销品成售本税（金1＋来成本确利定润产率）品 价 格 。
价格＝
1－税率
利润率
成本利润率 销售利润率
（一）成本导向定价法（续）
2.盈亏平衡点定价法。 固定成本
盈亏平衡点＝单价－单位变动成本
固定成本
盈亏平衡点产量
价格＝单位变动成本＋
（一）成本导向定价法（续）
时间管理—四象限方法ppt课件
数字往往回揭示一些人人 们意想不到的真相.
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10
时间管理的方法
6点优先工作制
把每天所要做的事情按重要性排 列,分别从”1”到”6”标出6件最重 要的事情.每天一开始,先全力以赴做 好标号”1”的事情,直到它被完成或 完全准备好,然后再全力以赴地做标 号”2”的事,以此类推.
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11
帕累托原则(20/80法则)
重要且紧急(如救火 抢险---必须立刻做) 重要但不紧急(如学习 做计划 与人谈心
体验等,只要没有前一类事的压力,应该 当成紧急的事去做,而不是拖延) 紧急但不重要(3缺1 有人突然请吃饭等) 既不紧急也不重要(娱乐 消遣等)
人们常犯的毛病是把”紧急”当成 优先原则,而不是把”重要”当成优先原 则.其实许多看似紧急的事,拖一拖,甚至 不办,也无关大局.
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20
职场美学
物以类聚,东西用毕物归原处; 不乱放东西; 把整理的东西编上号,贴上标签,做好
登记; 好记性不如烂笔头,要勤于记录; 处理文件的3个环节;
迅速回复;迅速归档;及时销毁.
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21
你的时间在哪里, 你的成就就在哪里.
把握时间, 创造成功!
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22
时间管理总体水平测试
“从不---”0分; “有时”---1分; “经常---2分; “总是---”3 分
我在每个工作日之前,都能为计划中的 工作做些准备.
凡是可授权让伙伴去做的,我都交派下 去.
我利用工作进度表来用书面规定工作 任务与目标.
我尽量一次性处理完毕每份文件.
我每天列出一个应办事项清单,按重要 顺序排列,依次办理这些事情.
时间管理之“四象限法则”
四象限工作分析法 ppt课件
ppt课件 3
背景资料：60年代中后期，美国在经历了第二次
世界大战普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、 缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量 逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩 短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的 经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业 平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的 企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨 询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三 年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率 高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额 的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低 的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中， 可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率 高而收益低的企业类型。
ppt课件 16
第III象限：紧急但不重要的事项 销售经理解决客户投诉，上司找 你了解工作等等都是紧急的事。下属 请示工作、电话、会议、来访等基本 上也属于这一象限。由于对时间没有 计划性，没有按优先原则排序，所以 经常把一些紧急的事当成重要的事来 处理，颠倒了主次。
ppt课件 17
第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
ppt课件 4
问题的关键在于要解决如何使
Байду номын сангаас
企业的产品品种及其结构适合市场 需求的变化，只有这样企业的生产 才有意义。同时，如何将企业有限 的资源有效地分配到合理的产品结 构中去，以保证企业收益，是企业
在激烈竞争中能否取胜的关键。
ppt课件 5
①销售增长率和市场占有率“双高”的 产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的 产品群（瘦狗类产品）； ③销售增长率高、市场占有率低的产品 群（问号类产品）； ④销售增长率低、市场占有率高的产品 群（现金牛类产品）。
背景资料：60年代中后期，美国在经历了第二次
世界大战普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、 缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量 逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩 短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的 经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业 平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的 企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨 询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三 年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率 高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额 的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低 的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中， 可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率 高而收益低的企业类型。
ppt课件 16
第III象限：紧急但不重要的事项 销售经理解决客户投诉，上司找 你了解工作等等都是紧急的事。下属 请示工作、电话、会议、来访等基本 上也属于这一象限。由于对时间没有 计划性，没有按优先原则排序，所以 经常把一些紧急的事当成重要的事来 处理，颠倒了主次。
ppt课件 17
第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
ppt课件 4
问题的关键在于要解决如何使
Байду номын сангаас
企业的产品品种及其结构适合市场 需求的变化，只有这样企业的生产 才有意义。同时，如何将企业有限 的资源有效地分配到合理的产品结 构中去，以保证企业收益，是企业
在激烈竞争中能否取胜的关键。
ppt课件 5
①销售增长率和市场占有率“双高”的 产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的 产品群（瘦狗类产品）； ③销售增长率高、市场占有率低的产品 群（问号类产品）； ④销售增长率低、市场占有率高的产品 群（现金牛类产品）。
2024四象限方法PPT扁平风时间管理课件模板(2024)
根据实际情况，灵活 调整任务优先级。
2024/1/29
对每个象限中的任务 进行优先级排序，确 定处理的先后顺序。
9
合理规划时间轴
01
02
03
04
制定时间表
根据任务优先级和预计完成时 间，制定详细的时间表。
时间分块
将时间划分为不同的块，每个 时间段专注于处理一个象限的
任务。
留出弹性时间
为应对突发情况，留出一定的 弹性时间。
2024四象限方法PPT 扁平风时间管理课件 模板
2024/1/29
1
目 录
2024/1/29
• 四象限时间管理法概述 • 四象限划分方法及技巧 • 第一象限：紧急重要任务处理策略 • 第二象限：重要不紧急任务规划策略 • 第三象限：紧急不重要任务应对策略 • 第四象限：不紧急不重要任务管理策略 • 扁平风时间管理课件模板设计与应用
29
实际应用案例展示与解析
2024/1/29
案例一
某公司的时间管理培训课件，采用了扁平化设计风格，通过简单的图形和色彩展示了时间 管理的重要性和方法，同时结合了实际案例和数据，让学习者更好地理解和应用时间管理 的相关知识。
案例二
一款针对学生的时间管理课件模板，注重互动性和参与性，通过设置问题、讨论、练习等 环节，引导学生主动思考和探索时间管理的方法和技巧，提高学生的时间管理能力。
2024/1/29
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07
扁平风时间管理课件模 板设计与应用
2024/1/29
27
扁平化设计风格介绍
1 2
简洁明了的视觉元素
扁平化设计注重简洁、清晰和直观，通过简单的 图形、色彩和排版来传达信息，减少过多的装饰 和细节。
时间管理之四象限法则的运用实用PPT(59张)
九宫图 C1象限
0条需求
A1象限
2条需求：
3.3.1.2、3.5.1.1
C3象限
30条需求：
1.1.2.2、1.2.1.1、1.2.3.2、2.2.1.2、 2.2.1.4、2.2.1.5、2.2.3.3、3.3.1.3、 3.3.2.1、3.4.1.1、3.6.1.1、3.6.2.1、 3.6.3.1、3.6.4.1、3.6.5.1、4.2.2.8、 5.1.1.1、5.2.1.1、5.2.2.1、5.2.2.2、 5.2.2.3、5.3.1.1、5.4.1.1、5.5.1.1、 5.6.1.1、6.2.1.1、6.2.1.2、6.2.2.1、 6.3.5.1、6.3.6.1
重要性 紧迫性
二、方法
重要性
第二象限 重要但不紧急
第一象限 重要而且紧急
第三象限 既不重要也不紧急
第四象限 不重要但紧急
紧迫性
二、方法
•第四象限：交给他人去做！
第四象限是我们忙碌的源头。 因为迫切的呼声，会让我们产生“这件事很重要”的错觉。
一个工作任务之所以存在，必 然对某些人重要。
如果对你不重要，那一定对某 个人重要。放权交给别人去做，或 委婉的拒绝。
二、方法
重要性
偏重处理第一象限事情的人
第一象限 重要而且紧急 压力 精疲力竭 危机处理 忙于收拾残局
紧迫性
二、方法
重要性
第二象限 重要但不紧急
第一象限 重要而且紧急
第三象限 既不重要也不紧急
第四象限 不重要但紧急
紧迫性
二、方法
•第二象限：有计划去做！
第一时间将重要任务进行分解，有计划地一一解决。不要让第二象限的事 情偷溜到第一象限中去。
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企业文化：真诚服务|客户至上
问题的关键在于要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样 企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限 的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以
保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜 的关键。
企业文化：真诚服务|客户至上
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群 （明星类产品）；
者是通过四象限法的分析，掌握产
品结构的现状及预测未来市场的变 化，进而有效地、合理地分配企业 经营资源。也由此，四象限分析法 便经常被人们运用于企业的经营管 理中。
企业文化：真诚服务|客户至上
第二讲
四象限的工作分析法介绍
企业文化：真诚服务|客户至上
工作的两种划分
按工作的紧急程度划分 有些工作特别紧急，需要马
企业文化：真诚服务|客户至上
第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
不要为既不紧急也不重要 的事而花费宝贵的时间与精
力。
企业文化：真诚服务|客户至上
【事例】 肖经理一天的工作主要是接电话、 辅导下属工作、与财务经理谈销售费用 的预算、与行政部门经理闲聊、向营销 总监汇报工作、与人事经理谈某下属的 奖金问题、撰写招聘计划等。 按照优先顺序原则即四象限原理
企业文化：真诚服务|客户至上
多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻 找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公 司的620种产品进行了历时三年的调查，从 中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公 司，质也高；反之，市场占 有率低的公司，资金利润率也低。而在差别 较大的行业中，可能存在市场占有率低而收 益高，或者市场占有率高而收益低的企业类 型。
上处理，按照优先顺序的原则，紧 急的事排在前。有些事不太紧急或 不紧急，可以往后推一推，根据优 先顺序原则把不太紧急或不紧急的
事排在后面。
企业文化：真诚服务|客户至上
【案例】
某销售经理某天工作紧急程度划分
紧急
紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访 确定明天的广告 接待质检人员
不紧急
工作总结 修改工作流程 处理同事的一些误解 辅导下属工作 安排下一步工作 与同级部门间的协调 销售政策的修改
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群 （瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号 类产品）；
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金 牛类产品）。
企业文化：真诚服务|客户至上
现金牛类产品 明星类产品
瘦狗类产品
问号类产品
销售增长率
企业文化：真诚服务|客户至上
在本方法的应用中，企业经营
企业文化：真诚服务|客户至上
第II象限：重要但是不紧急的事项
例如销售经理制定下属员工奖金提成及 发放规定虽然非常重要，但可以拖一段时间。 然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间 内完成，等到要上交或实施时才着急去做， 就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一 般情况下，重要的事项都是可以在一定的时 间内完成的，一般有较充足的时间安排，但 是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的 事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要 的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时
企业文化：真诚服务|客户至上
背景资料：60年代中后期，美国在经 历了第二次世界大战普遍的繁荣时期之 后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。 多数企业面临的问题是：市场容量逐渐 趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命 周期缩短；劳务费用上升，资金流动性 差，使企业面临的经营不确定性与不稳 定性增强；竞争加剧导致企业平均收益 下降。而其中对跨行业，
企业文化：真诚服务|客户至上
按照重要程度来划分
重要的工作需要花费较 多的时间和精力去做，不太重 要或不重要的工作只需花费较 少时间去做。显然，优先顺序 原则就是重要的排在前，不重
要的排在后。
企业文化：真诚服务|客户至上
【举例】
销售部经理的某一天工作的重要程度划分：
重要工作
销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示
第三讲
四象限工作分析法之引申 ――时间管理
企业文化：真诚服务|客户至上
请根据自己的实际情况，在每道题之后选择“是”、“否”或 “说不清”。
1、你养成了为第二天要做的事做出事先安排的习惯。 2、每天上班后的第一件事是将全天工作排出顺序。 3、你经常拒绝参加对你来说没有必要出席的party。 4、对于可能打乱你一天时间安排的人，你坚决说“不”。
排列上述工作事项。
企业文化：真诚服务|客户至上
【本讲总结】
本讲介绍如何运用“四象限”分 析法对各项工作进行排序。工作分类可 以按两种标准划分，一是重要性，二是 紧急性。依据这两个标准，可以把工作 划分为四种类型，我们应把重心放在第 二象限的工作，也就是优先处理重要但
不紧急的事项。
企业文化：真诚服务|客户至上
不重要工作
一些文件和资料的 查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费
企业文化：真诚服务|客户至上
“四象限”的工作分类
所有的工作都既有紧急程度 的不同，又有重要程度的不同。 根据这两个方面，可以将工作分 成四类
企业文化：真诚服务|客户至上
第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项
紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公 司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部 经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱， 能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但 是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件， 则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服 务水平是否降低？
四象限工作分析法
精准推送 · 精准对接 · 精准转化 · 精准服务
虚怀若谷 上善如水
第一讲 四象限工作分析法的由来
企业文化：真诚服务|客户至上
波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、 四象限分析法、产品系列结构管理法 等）是由美国大型商业咨询公司—— 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组 合的方法。
间仓促，质量和效果也不能令人满意。
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第III象限：紧急但不重要的事项
销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等 等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、 来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没 有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把 一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主 次。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样 企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限 的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以
保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜 的关键。
企业文化：真诚服务|客户至上
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群 （明星类产品）；
者是通过四象限法的分析，掌握产
品结构的现状及预测未来市场的变 化，进而有效地、合理地分配企业 经营资源。也由此，四象限分析法 便经常被人们运用于企业的经营管 理中。
企业文化：真诚服务|客户至上
第二讲
四象限的工作分析法介绍
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工作的两种划分
按工作的紧急程度划分 有些工作特别紧急，需要马
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第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
不要为既不紧急也不重要 的事而花费宝贵的时间与精
力。
企业文化：真诚服务|客户至上
【事例】 肖经理一天的工作主要是接电话、 辅导下属工作、与财务经理谈销售费用 的预算、与行政部门经理闲聊、向营销 总监汇报工作、与人事经理谈某下属的 奖金问题、撰写招聘计划等。 按照优先顺序原则即四象限原理
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多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻 找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公 司的620种产品进行了历时三年的调查，从 中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公 司，质也高；反之，市场占 有率低的公司，资金利润率也低。而在差别 较大的行业中，可能存在市场占有率低而收 益高，或者市场占有率高而收益低的企业类 型。
上处理，按照优先顺序的原则，紧 急的事排在前。有些事不太紧急或 不紧急，可以往后推一推，根据优 先顺序原则把不太紧急或不紧急的
事排在后面。
企业文化：真诚服务|客户至上
【案例】
某销售经理某天工作紧急程度划分
紧急
紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访 确定明天的广告 接待质检人员
不紧急
工作总结 修改工作流程 处理同事的一些误解 辅导下属工作 安排下一步工作 与同级部门间的协调 销售政策的修改
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群 （瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号 类产品）；
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金 牛类产品）。
企业文化：真诚服务|客户至上
现金牛类产品 明星类产品
瘦狗类产品
问号类产品
销售增长率
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在本方法的应用中，企业经营
企业文化：真诚服务|客户至上
第II象限：重要但是不紧急的事项
例如销售经理制定下属员工奖金提成及 发放规定虽然非常重要，但可以拖一段时间。 然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间 内完成，等到要上交或实施时才着急去做， 就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一 般情况下，重要的事项都是可以在一定的时 间内完成的，一般有较充足的时间安排，但 是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的 事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要 的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时
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背景资料：60年代中后期，美国在经 历了第二次世界大战普遍的繁荣时期之 后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。 多数企业面临的问题是：市场容量逐渐 趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命 周期缩短；劳务费用上升，资金流动性 差，使企业面临的经营不确定性与不稳 定性增强；竞争加剧导致企业平均收益 下降。而其中对跨行业，
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按照重要程度来划分
重要的工作需要花费较 多的时间和精力去做，不太重 要或不重要的工作只需花费较 少时间去做。显然，优先顺序 原则就是重要的排在前，不重
要的排在后。
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【举例】
销售部经理的某一天工作的重要程度划分：
重要工作
销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示
第三讲
四象限工作分析法之引申 ――时间管理
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请根据自己的实际情况，在每道题之后选择“是”、“否”或 “说不清”。
1、你养成了为第二天要做的事做出事先安排的习惯。 2、每天上班后的第一件事是将全天工作排出顺序。 3、你经常拒绝参加对你来说没有必要出席的party。 4、对于可能打乱你一天时间安排的人，你坚决说“不”。
排列上述工作事项。
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【本讲总结】
本讲介绍如何运用“四象限”分 析法对各项工作进行排序。工作分类可 以按两种标准划分，一是重要性，二是 紧急性。依据这两个标准，可以把工作 划分为四种类型，我们应把重心放在第 二象限的工作，也就是优先处理重要但
不紧急的事项。
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不重要工作
一些文件和资料的 查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费
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“四象限”的工作分类
所有的工作都既有紧急程度 的不同，又有重要程度的不同。 根据这两个方面，可以将工作分 成四类
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第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项
紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公 司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部 经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱， 能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但 是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件， 则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服 务水平是否降低？
四象限工作分析法
精准推送 · 精准对接 · 精准转化 · 精准服务
虚怀若谷 上善如水
第一讲 四象限工作分析法的由来
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波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、 四象限分析法、产品系列结构管理法 等）是由美国大型商业咨询公司—— 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组 合的方法。
间仓促，质量和效果也不能令人满意。
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第III象限：紧急但不重要的事项
销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等 等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、 来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没 有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把 一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主 次。