ch1-1 管理与管理者
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ch1企业与企业管理
公司总经理由董事会聘任或者解聘，对董事会负责。 公司总经理的职责是：
组织实施董事会的决议； 组织实施公司年度经营计划和投资方案； 拟定公司内部的机构设置方案和管理制度及规章等。 在人事权上，总经理提请董事会聘任或解聘公司副总经理和财
务负责人，直接聘任或解聘公司其他负责管理人员。 公司总经理可以从外部聘任，也可以经公司董事会决定由董事
公司治理结构图
1.2 管理与企业管理
管理，从本质上讲，意味着用智慧代替 鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作
代替强制。 —— 彼得.德鲁克
1.2.1 管理的概念
管理是社会组织中，为了实现预期的目标， 以人为中心进行的协调活动。
管理的目的是为了实现预期目标 管理的本质是协调 协调必定产生在社会组织之中 协调的中心是人 协调的方法是多样的
3. 股份两合公司
是指由一部分无限责任股东与一部分有限责任股东共同组成，无限责任股东对公司债 务负连带无限责任，有限责任股东以其所认购的股份出资额为限对公司债务负有限责 任。
4. 有限责任公司 （有限公司）
是由两个以上的股东出资组成，每个股东以其认缴的出资额为限对公司债务承担有限 责任，而公司以其全部资产对其债务承担责任的公司。
检查公司的财务，为保证监督的独立性，公司的董事、 经理及财务负责人一律不得兼任监事。
向股东大会提出议案。 依据《公司法》规定，对董事、高级管理人员提起诉讼。 公司章程规定的其他职权。
朱春红
公司治理结构的制衡关系
信任托管关系 委托代理关系
股东会
董事会 总经理
职工
监督 监 制衡 事
会
朱春红
公司集团本身只是表明母公司与众多子公司之间的一种特殊联系， 其本身并不成为一个独立的法律主体，不具有法人地位。
组织实施董事会的决议； 组织实施公司年度经营计划和投资方案； 拟定公司内部的机构设置方案和管理制度及规章等。 在人事权上，总经理提请董事会聘任或解聘公司副总经理和财
务负责人，直接聘任或解聘公司其他负责管理人员。 公司总经理可以从外部聘任，也可以经公司董事会决定由董事
公司治理结构图
1.2 管理与企业管理
管理，从本质上讲，意味着用智慧代替 鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作
代替强制。 —— 彼得.德鲁克
1.2.1 管理的概念
管理是社会组织中，为了实现预期的目标， 以人为中心进行的协调活动。
管理的目的是为了实现预期目标 管理的本质是协调 协调必定产生在社会组织之中 协调的中心是人 协调的方法是多样的
3. 股份两合公司
是指由一部分无限责任股东与一部分有限责任股东共同组成，无限责任股东对公司债 务负连带无限责任，有限责任股东以其所认购的股份出资额为限对公司债务负有限责 任。
4. 有限责任公司 （有限公司）
是由两个以上的股东出资组成，每个股东以其认缴的出资额为限对公司债务承担有限 责任，而公司以其全部资产对其债务承担责任的公司。
检查公司的财务，为保证监督的独立性，公司的董事、 经理及财务负责人一律不得兼任监事。
向股东大会提出议案。 依据《公司法》规定，对董事、高级管理人员提起诉讼。 公司章程规定的其他职权。
朱春红
公司治理结构的制衡关系
信任托管关系 委托代理关系
股东会
董事会 总经理
职工
监督 监 制衡 事
会
朱春红
公司集团本身只是表明母公司与众多子公司之间的一种特殊联系， 其本身并不成为一个独立的法律主体，不具有法人地位。
ch1 质量管理概述(2009)共90页文档
③ 次要质量特性，是指若超过规定的特性值要求，暂不 影响产品功能，但可能会引起产品功能的逐渐丧失。
25.05.2020
第一章 质量管理概论
14
二、质量管理的八项基本原则
1. 以顾客为关注焦点 2. 领导作用 3. 全员参与 4. 过程方法 5. 管理的系统方法 6. 持续改进 7. 基于事实的决策方法 8. 与供方互利的关系
25.05.2020
第一章 质量管理概论
12
服务质量特性
可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性
设施、容量、人员数量；
等待时间、提供时间、过程和各项时间；卫生、安
全等
一般来说，服务特性可以分为五种类型:可靠性，准 确地履行服务承诺的能力；响应性，帮助顾客并迅 速提供服务的愿望；保证性，员工具有的知识、礼 节以及表达出自信与可信的能力；移情性，设身处 地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注；有形性， 有形的设备、设施、人员和沟通材料的外表。不同 的服务对各种特性要求的侧重点会有所不同。
人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂
25.05.2020
第一章 质量管理概论
17
3、全员参与
高层管理者参与、跨部门参与、个人参与、 客户参与、供应商参与。
(1) 明确各类员工的质量职责 (2) (2)积极倡导和推行QC小组活动 (3)奖罚分明，具有激励作用。
所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如:化妆品对顾客皮肤
的保护性等。
③“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食 品卫生安全法
④要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可
能是不相同的。例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、 省油，但社会要求对环境不产生污染。
25.05.2020
第一章 质量管理概论
14
二、质量管理的八项基本原则
1. 以顾客为关注焦点 2. 领导作用 3. 全员参与 4. 过程方法 5. 管理的系统方法 6. 持续改进 7. 基于事实的决策方法 8. 与供方互利的关系
25.05.2020
第一章 质量管理概论
12
服务质量特性
可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性
设施、容量、人员数量；
等待时间、提供时间、过程和各项时间；卫生、安
全等
一般来说，服务特性可以分为五种类型:可靠性，准 确地履行服务承诺的能力；响应性，帮助顾客并迅 速提供服务的愿望；保证性，员工具有的知识、礼 节以及表达出自信与可信的能力；移情性，设身处 地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注；有形性， 有形的设备、设施、人员和沟通材料的外表。不同 的服务对各种特性要求的侧重点会有所不同。
人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂
25.05.2020
第一章 质量管理概论
17
3、全员参与
高层管理者参与、跨部门参与、个人参与、 客户参与、供应商参与。
(1) 明确各类员工的质量职责 (2) (2)积极倡导和推行QC小组活动 (3)奖罚分明，具有激励作用。
所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如:化妆品对顾客皮肤
的保护性等。
③“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食 品卫生安全法
④要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可
能是不相同的。例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、 省油，但社会要求对环境不产生污染。
ch1管理概述'
2.管理者的类型
(1)按管理层次(见下表)划分 高层管理者:决策层 中层管理者:执行层 基层管理者:作业层 (2)按管理工作的性质与领域划分 综合管理者;职能管理者. (3)按职权关系的性质划分 直线管理人员;参谋人员.
48
按管理者层次分类
高层 管理者 负责制定企业的现行政策, 负责制定企业的现行政策,并 计划未来的发展方向 执行企业组织政策, 执行企业组织政策,指挥 一线管理人员或操作人员 工作 一般只限于督导操作 人员的工作, 人员的工作,不会指 挥其他管理人员
23
(1)归纳法(实证研究) 归纳法(实证研究)
通过对客观存在的一系列典型事物(经验) 通过对客观存在的一系列典型事物(经验) 进行观察,从掌握典型事物的典型特点, 进行观察,从掌握典型事物的典型特点, 典型关系入手,进而分析研究事物之间的 典型关系入手, 因果关系,从中找出事物变化发展的一般 因果关系, 规律. 规律. 应用最为广泛; 应用最为广泛;局限性十分明显
1.管理者的概念 2.管理者的类型
46
1.管理者的概念
关于管理者的传统观点:强调职位,职权, 下属. 关于管理者的现代观点:强调对组织富有 贡献的责任. 管理者的定义:管理者是指履行管理职能, 对实现组织目标负有贡献责任的人. 罗宾斯定义:是通过协调和监督他人的活 动达到组织目标的人.
47
13
管理定义的多样化
泰勒的定义:管理是一门怎样建立目标,然后用 最好的方法经过他人的努力来达到的艺术. 法约尔的定义:管理就是计划,组织, 指挥,协 调和控制. 西蒙的定义:管理就是决策. 马克斯韦伯定义:管理就是协调活动. 美国管理协会的定义:管理是通过他人的努力 来达到目标.
14
对管理定义的归纳
ch1-1 管理与管理者
2005年底麦肯锡的一项研究报告称，10年后，中国将 需要7.5万名具备某种国际经验的经理人，而中国目前 仅有约5000名此类人才。
2006年,万宝盛华发布的全球人才短缺调查表明，在中 国，有超过24%的企业和雇主们正在艰难寻找合格的职 位候选人。
五、如何学习管理
普遍性和特殊性 科学性和艺术性(a science / an art) 管理万能论和管理象征论
到1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一 举击败美国成为“世界第一”。
问题：
从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市 场，势如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲 击。
日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95% 依赖进口。就天然而言，日本可算是赤贫。
那么，后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢？
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 12日上 午11时 38分21.1.1221.1.12
扩展市场，开发未来，实现现在。2021年1月 12日星 期二上 午11时 38分6秒11:38:0621.1.12
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2021年1月上午 11时38分21.1.1211:38January 12, 2021
沟通 29％
网络联 人力资源管 系19％ 理20％
平均的管理者
网络联 系
48％
传统管 理13％
沟通 28％
人力资源管 理11％
成功的管理者
传统管 理19％
网络联 系11％
沟通 44％
人力资源管 理26％
有效的管理者
图 三类管理者每种活动的时间分布
四、为什么要学习管理学
1．每个人在工作中，不是管理者 就是被管理者。
(Omnipotent / Symbolic view of management)
2006年,万宝盛华发布的全球人才短缺调查表明，在中 国，有超过24%的企业和雇主们正在艰难寻找合格的职 位候选人。
五、如何学习管理
普遍性和特殊性 科学性和艺术性(a science / an art) 管理万能论和管理象征论
到1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一 举击败美国成为“世界第一”。
问题：
从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市 场，势如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲 击。
日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95% 依赖进口。就天然而言，日本可算是赤贫。
那么，后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢？
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 12日上 午11时 38分21.1.1221.1.12
扩展市场，开发未来，实现现在。2021年1月 12日星 期二上 午11时 38分6秒11:38:0621.1.12
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2021年1月上午 11时38分21.1.1211:38January 12, 2021
沟通 29％
网络联 人力资源管 系19％ 理20％
平均的管理者
网络联 系
48％
传统管 理13％
沟通 28％
人力资源管 理11％
成功的管理者
传统管 理19％
网络联 系11％
沟通 44％
人力资源管 理26％
有效的管理者
图 三类管理者每种活动的时间分布
四、为什么要学习管理学
1．每个人在工作中，不是管理者 就是被管理者。
(Omnipotent / Symbolic view of management)
ch管理者与管理PPT学习教案
理性技能：能够总揽全局、判断出重要因素并 了解这些因素间关系的能力；
设计技能：指以有利于组织利益的种种方式解 决问题的能力。
第24页/共29页
25
不同管理层次的管理技能
高层 管理人员
人
概
际
念
技
技
能
能
技 术 技 能
第25页/共29页
26
有效的管理者也是成功的管理者 吗？
有效的管理者是用工作成绩的数量和质量 以及下级对其满意和承诺的程度作为标志； 成功的管理者是用在组织中晋升的速度作 为标志。
中层管理者 18% 33% 36% 13%
高层管理者 28% 36% 22% 14%
第20页/共29页
21
结论
随着管理者在组织中的晋升，他们从事更 多的计划工作和更少的直接监督工作。
无论何种类型的组织，管理者的工作都具 有共同性。他们都要作决策、设立目标、 建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、 以实现组织的目标。
第11页/共29页
12
组织中的业务（作业）活动
以价值为目的的业务活动和以 管理为目的的业务活动
以价值为目的的业务活动—— 直接以创造价值为目的的业务 活动，简称价值活动；
以管理为目的的业务活动—— 由于管理的需要而派生出来的 业务活动。
第12页/共29页
13
管理是科学还是艺术
管理实践是一门艺术，而指导这种实践活 动的有条理的知识，可以被称之为一门科 学。
第10页/共29页
11
管理活动——概括
一切管理活动都是以一定的目的（目标）为导向的； 管理活动产生于人们对效率的追求
效率＝产出/成本 产出：获得的成果 成本：为取得一定的成果而消耗的资源
设计技能：指以有利于组织利益的种种方式解 决问题的能力。
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不同管理层次的管理技能
高层 管理人员
人
概
际
念
技
技
能
能
技 术 技 能
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有效的管理者也是成功的管理者 吗？
有效的管理者是用工作成绩的数量和质量 以及下级对其满意和承诺的程度作为标志； 成功的管理者是用在组织中晋升的速度作 为标志。
中层管理者 18% 33% 36% 13%
高层管理者 28% 36% 22% 14%
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结论
随着管理者在组织中的晋升，他们从事更 多的计划工作和更少的直接监督工作。
无论何种类型的组织，管理者的工作都具 有共同性。他们都要作决策、设立目标、 建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、 以实现组织的目标。
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12
组织中的业务（作业）活动
以价值为目的的业务活动和以 管理为目的的业务活动
以价值为目的的业务活动—— 直接以创造价值为目的的业务 活动，简称价值活动；
以管理为目的的业务活动—— 由于管理的需要而派生出来的 业务活动。
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13
管理是科学还是艺术
管理实践是一门艺术，而指导这种实践活 动的有条理的知识，可以被称之为一门科 学。
第10页/共29页
11
管理活动——概括
一切管理活动都是以一定的目的（目标）为导向的； 管理活动产生于人们对效率的追求
效率＝产出/成本 产出：获得的成果 成本：为取得一定的成果而消耗的资源
ch1-1 通则
第1章通则第1节一般规定1.1.1 目的1.1.1.1 为了保证浅海固定平台上人员的健康和安全，防止浅海固定平台对海洋环境造成污染，特制定本规范。
1.1.1.2 本规范可作为浅海区域固定平台设计、建造、安装和检验的技术依据。
1.1.2 适用范围1.1.2.1 除另有规定者外，本规范适用于在中国领海浅海区域作业的钢质固定平台。
对于其它材质的固定平台，可参照本规范中给出的一般设计要求，并结合相关的国家或行业标准一起使用。
1.1.2.2 本规范是中国船级社（以下简称本社）对浅海固定平台进行发证检验的依据；本规范也可作为浅海固定平台进行入级检验的技术规范，有关入级程序、入级符号、入级标志及入级证书等将按本社的相关规定办理，本规范不再涉及。
1.1.2.3 本规范包含了中国政府主管当局对浅海固定平台的全部法定检验技术要求。
如主管当局授权本社进行法定检验，本规范可作为签发相关法定证书的技术依据。
1.1.2.4 浅海固定平台的材料与焊接除应满足本规范要求外还应符合本社《材料与焊接规范》的相关规定。
1.1.2.5 浅海固定平台上的起重设备应符合本社《船舶与海上设施起重设备规范》的有关要求。
1.1.2.6 按本规范的相关规定，对浅海固定平台进行延寿评估检验时，将根据检验和评估的结果，决定是否给予延寿，并确定证书的有效期及延寿后的检验周期。
1.1.3 发证检验与法定检验的协调1.1.3.1 对拟申请本社进行发证检验的固定平台，如主管当局授权本社对其进行法定检验时，本社可将发证检验与法定检验结合进行。
1.1.3.2 本规范的技术要求与法定主管当局的要求一旦出现矛盾时，应首先满足法定主管当局的要求。
1.1.4 等效与免除1.1.4.1 除另有规定外，凡等效或替代本规范的相关要求时，如计算方法、评估标准、材料选用、设备等级和试验方法等，只要能提供必要的试验，理论依据和相似工程的实践经验，或有效公认的标准等，经本社同意后，均可被接受。
组织具备三种特性
地把事情做好。
管理的功能
管理與組織
Ch 1 管理概論
1-9
1.1.3管理者的任務 ─ 管理 2/2
過程(Process)
是管理者所執行的管理功能，一般指的是「規劃」、 「組織」、「領導」和「控制」等工作。
效率(efficient)
投入與產出的過程中，以最少的資源投入，而獲得最 大的產出。
高階管理者(top managers)
負責有關組織經營與未來發展方向的決策，其所研擬 的決策可能會影響組織中的所有成員。
Ch 1 管理概論 1-7
組織階層
高階管理者 中階管理者 第一線管理者 基層員工
圖 1-1 組織階層
Ch 1 管理概論 1-8
1.1.3 管理者的任務 ─ 管理 1/2
管理的定義
Ch1 管理概論
章首案例：卓越服務、成本領先打造新航雙贏策略
1.1 管理者與管理 1.2 學習管理 1.3 管理的新趨勢 章內個案：應變管理—泰山跨步經營泥濘
章末個案： 85℃的成功模式
Ch 1 管理概論
1-2
章首案例：新航雙贏策略
業界成本效益最佳的航空公司之一
成功的差異化服務與成本管控雙重策略 透過創新提高消費者滿意度 新航的核心價值為何﹖ 以新航來說，其效率與效能有何差異﹖
效能(effective)
是做對的事情(doing the right things)，也就是達成組織 的目標。
Ch 1 管理概論
1-10
管理的功能 1/2
規劃(planning)
設定組織目標，研擬策略，以及發展一套有系的 計劃，以整合與協調企業的各項活動。
組織(organizing)
管理者需要安排工作來達成組織目標，包括決定 必須完成的任務、執行人選、任務編組、決定報 告體系等。
管理的功能
管理與組織
Ch 1 管理概論
1-9
1.1.3管理者的任務 ─ 管理 2/2
過程(Process)
是管理者所執行的管理功能，一般指的是「規劃」、 「組織」、「領導」和「控制」等工作。
效率(efficient)
投入與產出的過程中，以最少的資源投入，而獲得最 大的產出。
高階管理者(top managers)
負責有關組織經營與未來發展方向的決策，其所研擬 的決策可能會影響組織中的所有成員。
Ch 1 管理概論 1-7
組織階層
高階管理者 中階管理者 第一線管理者 基層員工
圖 1-1 組織階層
Ch 1 管理概論 1-8
1.1.3 管理者的任務 ─ 管理 1/2
管理的定義
Ch1 管理概論
章首案例：卓越服務、成本領先打造新航雙贏策略
1.1 管理者與管理 1.2 學習管理 1.3 管理的新趨勢 章內個案：應變管理—泰山跨步經營泥濘
章末個案： 85℃的成功模式
Ch 1 管理概論
1-2
章首案例：新航雙贏策略
業界成本效益最佳的航空公司之一
成功的差異化服務與成本管控雙重策略 透過創新提高消費者滿意度 新航的核心價值為何﹖ 以新航來說，其效率與效能有何差異﹖
效能(effective)
是做對的事情(doing the right things)，也就是達成組織 的目標。
Ch 1 管理概論
1-10
管理的功能 1/2
規劃(planning)
設定組織目標，研擬策略，以及發展一套有系的 計劃，以整合與協調企業的各項活動。
組織(organizing)
管理者需要安排工作來達成組織目標，包括決定 必須完成的任務、執行人選、任務編組、決定報 告體系等。
ch1管理者与管理
Management
Economics Anthropology
Psychology Philosophy
31
成功的管理者
傳統管理： 決策、規劃和控制
溝通：交換日常資訊和處理公文
人力資源管理：激勵、教養、聘僱和訓練
人際網絡(networking) ：社會化、政治化, 並與外界互
動
、
成功的管理者：升遷快又頻
4
管理者身在何方
管理者是在組織中工作
組織: 將一群人集合在一起，加以系 統的安排，以達成特定的目的。
Organization
A systematic arrangement of people brought together to accomplish some specific purpose; applies to all organizations—for-profit as well as not-for-profit organizations.
Input process output
Effective（效能）: 做對的事
Efficiency and Effectiveness
Means:
Efficiency
效率
Ends:
Effectiveness
效能
Goals
low
high
waste
attainment
目標達成 資源利用
管理者不僅要達成組織的目標(effectiveness), 而且要有效率地達成(efficiency)
既定計畫完成
Mintzberg 管理者的角色
1960年代末，Henry Mintzberg仔細研究五位總裁的 工作，發現管理者的活動是千變萬化的，沒有一 定的模式可循，而且常常是短時間的。因為管理 者經常被打斷，所以很少有時間可以做深度的思 考。管理者的大部份活動持續不到9分鐘。
Economics Anthropology
Psychology Philosophy
31
成功的管理者
傳統管理： 決策、規劃和控制
溝通：交換日常資訊和處理公文
人力資源管理：激勵、教養、聘僱和訓練
人際網絡(networking) ：社會化、政治化, 並與外界互
動
、
成功的管理者：升遷快又頻
4
管理者身在何方
管理者是在組織中工作
組織: 將一群人集合在一起，加以系 統的安排，以達成特定的目的。
Organization
A systematic arrangement of people brought together to accomplish some specific purpose; applies to all organizations—for-profit as well as not-for-profit organizations.
Input process output
Effective（效能）: 做對的事
Efficiency and Effectiveness
Means:
Efficiency
效率
Ends:
Effectiveness
效能
Goals
low
high
waste
attainment
目標達成 資源利用
管理者不僅要達成組織的目標(effectiveness), 而且要有效率地達成(efficiency)
既定計畫完成
Mintzberg 管理者的角色
1960年代末，Henry Mintzberg仔細研究五位總裁的 工作，發現管理者的活動是千變萬化的，沒有一 定的模式可循，而且常常是短時間的。因為管理 者經常被打斷，所以很少有時間可以做深度的思 考。管理者的大部份活動持續不到9分鐘。
第一章 企业及管理
管理程序：管理功能是一个连续的过程， 是随时随地在进行，而非四个独立的步 骤。 管理循环：管理程序最后必须将修正的 结果回馈给最初的管理工作—规划。
1-20
Ch1管理是什么 管理是什么
管理者的工作特征
必须面对环境的不确定性、大量搜集各 种信息以及发挥创意。 必须沟通、协调与领导其他员工以顺利 执行方案。 对于执行成果与原先设目标之间的落差 必须提出可行的修正方案。
Ch1管理是什么 管理是什么
英文中的区分
enterprise: An enterprise is a company or business, often a small one. 【企业商业单元：可以是一家公司或者商业店铺，常常指规模最小的商家 。在中国可以指个体经营户。】 company: A company is a business organization that makes money by selling goods or services. 【公司型经营企业：依靠经营销售商品或服务，具有相对规模商业组织， 以营利为目的。主要指销售商。】 business: A business is an organization which produces and sells goods or which provides a service. 【大型商户：具有规模组织，制造和销售商品，或者提供一种商业服务 。主要指制造商和销售商。】 备注：由于世界各地使用词汇习惯差异，很多词汇使用属于约定俗成。不 备注 同的国家和地区使用特点有区别。
1-8
Ch1管理是什么 管理是什么
三、企业的作用、特性和地位 企业的作用、
（二）企业的基本特性： 企业的基本特性：
1、生产性：制造产品（有形、无形）和服务。 、生产性：制造产品（有形、无形）和服务。 2、盈利性：增值部分：①、回报社会、②、扩大 、盈利性：增值部分： 回报社会、 发展、 发展、③、维持开支。 维持开支。 3、市场性：企业的边界是市场，没有市场就没有 、市场性：企业的边界是市场， 企业。 企业。
1-20
Ch1管理是什么 管理是什么
管理者的工作特征
必须面对环境的不确定性、大量搜集各 种信息以及发挥创意。 必须沟通、协调与领导其他员工以顺利 执行方案。 对于执行成果与原先设目标之间的落差 必须提出可行的修正方案。
Ch1管理是什么 管理是什么
英文中的区分
enterprise: An enterprise is a company or business, often a small one. 【企业商业单元：可以是一家公司或者商业店铺，常常指规模最小的商家 。在中国可以指个体经营户。】 company: A company is a business organization that makes money by selling goods or services. 【公司型经营企业：依靠经营销售商品或服务，具有相对规模商业组织， 以营利为目的。主要指销售商。】 business: A business is an organization which produces and sells goods or which provides a service. 【大型商户：具有规模组织，制造和销售商品，或者提供一种商业服务 。主要指制造商和销售商。】 备注：由于世界各地使用词汇习惯差异，很多词汇使用属于约定俗成。不 备注 同的国家和地区使用特点有区别。
1-8
Ch1管理是什么 管理是什么
三、企业的作用、特性和地位 企业的作用、
（二）企业的基本特性： 企业的基本特性：
1、生产性：制造产品（有形、无形）和服务。 、生产性：制造产品（有形、无形）和服务。 2、盈利性：增值部分：①、回报社会、②、扩大 、盈利性：增值部分： 回报社会、 发展、 发展、③、维持开支。 维持开支。 3、市场性：企业的边界是市场，没有市场就没有 、市场性：企业的边界是市场， 企业。 企业。
ch01管理与管理者
ch01 管理与管理者管理的概念在现代社会中，管理是一项非常关键的活动。
管理者通过规划、组织、指导、控制等一系列活动，以到达组织的目标。
管理的核心是通过合理地运用资源，使组织能够有效地运作。
管理者的职责管理者是组织中负责管理的人员。
他们在组织中发挥着重要的作用，负责制定决策、安排工作、鼓励员工等一系列职责。
管理者通常可以分为高层管理者和低层管理者两种类型。
高层管理者高层管理者通常是组织中的领导者，他们负责制定组织的整体策略、规划开展方向，并确保组织能够实现预定的目标。
高层管理者需要具备广泛的知识和经验，能够面对各种复杂的问题，并作出正确的决策。
低层管理者低层管理者通常是组织中的中层管理者或一线管理者，他们负责具体的部门或团队的管理工作。
低层管理者需要负责实施高层管理者的决策，安排工作任务，协调下属的工作，同时也需要与上级管理者进行有效的沟通和协调。
管理者的能力管理者需要具备一定的管理能力，才能够胜任管理工作。
以下是一些管理者应具备的能力：沟通能力管理者需要具备良好的沟通能力，能够清晰地表达自己的意思，同时也能够倾听员工的意见和反响。
领导能力管理者需要具备领导能力，能够鼓励和影响员工，引导他们朝着组织的目标努力。
决策能力管理者需要具备良好的决策能力，能够在复杂的环境中快速做出准确的决策。
问题解决能力管理者需要具备问题解决能力，能够有效地分析问题，并采取适宜的方法来解决问题。
团队管理能力管理者需要具备良好的团队管理能力，能够有效地协调和管理团队，确保团队协作平稳运作。
管理的挑战在管理过程中，管理者面临着各种挑战和困难。
以下是一些常见的管理挑战：复杂的环境现代社会的环境变化非常快速，管理者需要能够应对各种复杂的环境变化，保持灵巧性和敏捷性。
不确定性管理者常常面临着不确定性的情况，需要在不确定的环境中做出准确的决策，这对管理者的能力提出了更高的要求。
人员管理管理者需要管理和鼓励各种不同背景和能力的员工，需要了解员工的需求，给予适当的鼓励和奖励。
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练习：组建一家公司
公司名称 公司规模 公司业务范围 组织结构及人员安排 公司口号
管理者从事的四种工作
传统管理――决策、计划和控制； 沟通――交流例行信息和处理文书工作； 人力资源管理――激励、惩戒等工作； 网络联系――社交活动、政治活动和与
外界交往。
成功的管理者与有效的管理者
传统管 理32％
沟通 29％
网络联 人力资源管 系19％ 理20％
平均的管理者
网络联 系
2003年外企经理人员中外籍人士的比例
韩国 泰国 新加坡 中国
7% 10% 19% 35%
中国管理人才的短缺
2004新加坡翰威特(Hewitt)咨询顾问公司的调查，有 45.1%在中国的商家仍面对管理人才短缺的问题。反观 韩国、香港和台湾，缺乏管理人才的公司则分别占 8.3%、10%和14.3%的比重，远不比中国大陆来得严重。
案例：美日汽车之争
1907年亨利·福特发明T型车，把汽车变成了一项 普及性的商品，并打败了汽车发明地的欧洲。
General motors Corporation、Ford Motor Company、Chrysler Corporation，三巨头所占据 的市场份额占到美国汽车市场的90%。
代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政府进行谈 判
管理者的技能(skills)
高层管理者
中层管理者
基层管理者
概念技能
Conceptual Skills
技术技能
Technical Skills
人际技能
Human Skills
图 各种层次管理者所需要的管理技能比例
管理者的分类（1）：按层次分
效果(effectiveness) :涉及的是活动的结 果,即“做正确的事”。
思考：哪个更重要？
管理活动追求的两大目标
效率
（Efficiency） 投入/产出的关系
手段
效果 （Effect） 组织目标的实现
结果
有
效 利
目标
用
（更有效）
实
资 源
低浪费 高成就
现 组
织
目
标
管理的职能(management functions)
计划 组织 15% 24% 控制 10%
领导 51%
基层管理者
计划 组织 18% 33%
控制 13%
领导 36%
计划 28% 控制
组织 36%
14% 领导
22%
中层管理者
高层管理者
管理者的分类（2）：
按从事管理工作的领域分
综合管理者 职能管理者
管理者的分类（3）
按管理工作的分类比例分
成功的管理者：提升最快的 有效的管理者：成绩最佳的
管理与经营的区别
区别
解决问 题 着眼点
目的
主体
性质
稳定性
具体内 容 作用
范围
经营 涉及市场、顾客、行业、环境、投 资的问题 关乎企业生存和盈亏 创造利润，赚钱（开源） 经济法人，企业家要考虑的 是保密的，不能照搬，更趋向艺术
以市场为导向，天天在变 商品经营，资产经营，资本经营
使行为获利 对外
管理
涉及制度、人才、激励的 问题 关乎效率和成本
2005年底麦肯锡的一项研究报告称，10年后，中国将 需要7.5万名具备某种国际经验的经理人，而中国目前 仅有约5000名此类人才。
2006年,万宝盛华发布的全球人才短缺调查表明，在中 国，有超过24%的企业和雇主们正在艰难寻找合格的职 位候选人。
五、如何学习管理
普遍性和特殊性 科学性和艺术性(a science / an art) 管理万能论和管理象征论
三、管理者(managers)
管理者的角色 管理者的技能 管理者的分类
案例分析：管理者是干什么的？
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要 处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、 按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员 承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发 给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了 顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华 不想让此类事情再次发生。
福特的市场占有率也从1908年的9%提高到1921年度60%， 到1923年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆T型车.
日本汽车业的迅速崛起
在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。 1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。 1965年超过法国居第四位。 1966年超过英国升为第三位。 1968年追上西德居世界第二位。 1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达
管理：通过科学的方 法提高资源的利用率， 力求以有限的资源实 现尽可能多的欲望。
管理的出现——作业与管理的分离
很难解决
个人 发现
生产
效果很差
多人 协作
组织
作业 管理
总结
一、管理的载体----组织
组织（organization）：是对完成特定使 命的人们的系统性安排
组织的特征 组织的层次
计划(planning) 组织(organizing) 领导(leading) 控制(controlling)。
管理职能活动
制定目标及目标实 施途径（做什么及 怎么做？）
计划
实现资源和活动的最佳配 置（通过什么来做？）
组织
控制
衡量实际工作,矫正偏差 （到底做得怎么样？）
领导
激励组织成员完成组织 目标(如何做得更好？)
请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员 们来处理？为什么？
管理者的角色(Manager Roles)
Interpersonal Informational
Hale Waihona Puke Decisional•Figurehead •Leader •Liaison
•Monitor •Disseminator •Spokesperson
48％
传统管 理13％
沟通 28％
人力资源管 理11％
成功的管理者
传统管 理19％
网络联 系11％
沟通 44％
人力资源管 理26％
有效的管理者
图 三类管理者每种活动的时间分布
四、为什么要学习管理学
1．每个人在工作中，不是管理者 就是被管理者。
2．理论与间接经验的指导作用。
中国缺乏管理人才吗？
Management ----an art to make others do something ----a science to order others to work
effectively and efficiently
思考题
什么是管理? 管理的职能有哪些? 什么是管理者? 管理者应具备哪些技能? 管理者的类型有哪些?
信息传递 方面的角
色
监听者 传播者 发言人
管理者为信息的主要接收者，他们从不同的渠道收集和传递信息 把信息传递给其他管理者（即下属主管）
把信息传递给组织以外的其他人或其他组织，如开发布会，在俱乐部 上的讲话等
做决策方 面的角色
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
提出改善某一部门工作的计划 解决未预期到的问题 决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少
组织的特征
每个组织都是由2人以上所组成的； 有一个明确的目的（用一个或一组目标表
示）； 每个组织都发育出一种系统性结构，用以
规范和限制成员的行为。 因此，组织还可定义为： 一种由人们组成的、具有明确目的和系统
性结构的实体。
组织的层次
Top Managers Middle Managers first-line managers
•Entrepreneur •Disturbance handler •Resource allocator •Negotiator
类别 角色
活动类型
人际关 系方面 的角色
挂名首脑 领导者 联络者
礼仪，象征（代表组织参加庆典活动；赠送或接收奖品等，如学院院 长给毕业生颁发毕业证书） 雇用、培训、激励和协调他人的活动 与组织外部不同团体的联络（如销售经理与外单位销售经理的联络）
第一章 绪论
第一节 管理与管理者
本章要点
管理是如何产生的？ 什么是管理？ 管理者做什么？ 为什么要学习管理？ 如何学习管理？
为什么需要管理？
人的欲望
资源
无限的
矛盾 协调
有限的
协调的方式
战争：通过掠夺他人 资源来扩展自身资源
道德：通过教育约束 每一个人的欲望；
生产：通过劳动向自 然界要资源；
(Omnipotent / Symbolic view of management)
你觉得谁是好老板？
诺基亚CEO约玛·奥利亚
IBM董事长兼CEO 郭士纳
要记住的一句话
“管理只有恒久的问题，没有终结的答 案。”——斯图尔特·克雷纳
管理理论与方法，没有最好的，只有适 应与不适应之分。
总结：管理是什么?
到1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一举 击败美国成为“世界第一”。
问题：
从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市 场，势如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲 击。
日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95%依 赖进口。就天然而言，日本可算是赤贫。
那么，后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢？
美国汽车的成功之道
首创流水线生产方式：通过为汽车制定标准，只提供有 限的几种型号，福特车的零部件可以互相通用，普通未 经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其他 汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造模 式使得制造一辆T型车的时间从21天缩短到4天。