运作能力规划
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运营管理--能力规划与设计8-8
对于服务业的服务能力常用所投入基础设施的 运营能力 (即所投入的资源) 来表示。 当产出的产品品种较多，且投入的资源也很多， 可以销售额表示能力。
运营能力包括生产能力和服务能力，他们是什么？ 生产能力一般指企业生产系统满负荷生 产所能处理的最大限度。 －－取决于投入到企业生产系统中的各种 资源的数量、质量及组合方式。 －－人员能力、设施能力、物料供应能力 和管理能力 －－主要指设施能力 －－理论能力（设计能力）和有效能力 服务能力一般指企业服务系统满负荷服务所能 （实际能力） 处理的最大限度 －－取决于基础设施能力
能力规划
从整体上确定设施、设备和人员规模。 长期供应能力与预期长期需求水平相匹配 需要解决三个问题：需要投资何种运营能力 、需要多大运营能力、何时需要这种运营能 力。
Capacity Planning Process
能力规划的主要步骤
Forecast the long-range future capacity needs. 预测、计算未来的能力需求； Identify and analyze sources of capacity to meet these needs. 确认、分析未来需求与现有能力之间的差额； Select from among the alternative sources of capacity. 方案的评价与选择决策。
Volume 产出量
Capacity 能力
Demand 需求
Unfilled Demand 无法满足的需求
消极策略：能力扩大时间滞后于需求， 每次扩大的规模较小，但扩大次数较多， 即两次扩大之间的时间间隔较短。
Time 时期
（3）Neutral Strategy 中庸型策略
第4章 运营能力规划
安排也有可能大幅提高服务能力。
2、增加能力弹性
如果仅利用服务能力本身的弹性仍不足以应
对需求波动的话，企业就需要考虑增加能力 弹性的途径。
（1）培训多面手员工
培养多面手员工可以提高高峰时的服务能力，
还可以帮助员工提高自身的能力，获得额外 技能，以及减少每天重复工作导致的枯燥。
（2）利用非全时员工
服务企业可以用利用非全时员工来满足相当
一部分的人力需求。
（3）增加顾客参与
在一些服务提供过程中，顾客有可能是有价
值的人力资源，有的服务组织可以利用这个 资源。
（二）扩大服务能力
1、 改变人员数量
如果能够预测到需求的未来增长趋势，管理
者可以相应地增加长期员工数量。
2、购买和租用设备
设备是服务能力的一个重要因素。
3、提高自动化水平
以自动化代替人工可以提高速度、降低成本。
练习题
健力饮料公司欲在北京的亦庄开设一家新厂以满足市场对该
公司每种产品的新增需求。运营能力规划方案有三个：新增 一条、两条或三条生产线。 测算结果表明：三个方案所对应的固定成本分别是960万元、 1500万元和2000万元人民币。成本—收益分析显示，单位 可变成本为10元/箱，单位价格为40元/箱。 产量规模与生产线的数量呈简单的线性关系，即三种方案的 最大产能分别是30万箱、60万箱和90万箱。 根据销售部的调查结果，市场对健力饮料公司这种饮料的需 求不会超过65万箱。 根据上述信息对三种运营能力方案作出评价，并选出最有方 案。
（2）改变设施布置
利用能力本身的弹性的另一个途径是对设施
不知进行简单的改变。
例如航空公司。
运作能力规划
能力利用率主要用以衡量企业资源的利用状况，管 理者可以根据利用率水平来决定是否需要扩张系统 的规模。
提高能力利用率的关键是通过改进产品质量、保 持设备良好运行、充分培训员工和高效利用瓶颈 设备以提高有效能力水平。
思考题：高的能力利用率一定比低的能力利用率 好吗？
设计能力是企业技术改造、投资和扩张的依据。 有效能力是安排企业生产运作计划的依据。
能力缓冲
资本密集程度 较低水平 中等水平（ 较高水平 （投资强度） （低于15%） 15-30%） （高于30%）
投资回报率（%）
低
28
21
25
中
24
17
20
高
17
11
7
生产系统的能力扩张策略： 1、扩张主义策略 2、等待观望策略 3、折中（跟随）策略
扩张主义策略，即包含规模大的、持续时间较长而 次数较少的能力扩张。扩张主义策略下的生产能力 通常超前于市场需求，使因能力不足而导致的销售 损失降至最小。
一般来说，选择用投入量还是产出量来度量系统运作能 力，其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统 中，通常以产出为度量单位。在这种情况下，产出的品 种比较少，产出有明确的度量。而在工艺原则布置的生 产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种情况下， 用投入进行度量更方便。
服务业的生产能力一般用投入量来度量，而制造业一般 用产出量来度量生产能力。
（1）识别系统或流程中的瓶颈环节。 （2）充分利用瓶颈资源（应该使瓶颈达到最大产出）。 （3）所有其他环节的安排都要服从瓶颈环节（在非瓶颈
资源的作业中，应该保证瓶颈不会缺少原材料，并且可以 一直保持运行状态。一些非瓶颈资源不应该为了提高资源 利用率而增加库存，当它们不需要为瓶颈提供物料时，就 应该闲置）。 （4）打破瓶颈。如加班、使用临时工、外包、缩短转换 时间等 （5）别让惰性成为瓶颈。
提高能力利用率的关键是通过改进产品质量、保 持设备良好运行、充分培训员工和高效利用瓶颈 设备以提高有效能力水平。
思考题：高的能力利用率一定比低的能力利用率 好吗？
设计能力是企业技术改造、投资和扩张的依据。 有效能力是安排企业生产运作计划的依据。
能力缓冲
资本密集程度 较低水平 中等水平（ 较高水平 （投资强度） （低于15%） 15-30%） （高于30%）
投资回报率（%）
低
28
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中
24
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高
17
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7
生产系统的能力扩张策略： 1、扩张主义策略 2、等待观望策略 3、折中（跟随）策略
扩张主义策略，即包含规模大的、持续时间较长而 次数较少的能力扩张。扩张主义策略下的生产能力 通常超前于市场需求，使因能力不足而导致的销售 损失降至最小。
一般来说，选择用投入量还是产出量来度量系统运作能 力，其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统 中，通常以产出为度量单位。在这种情况下，产出的品 种比较少，产出有明确的度量。而在工艺原则布置的生 产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种情况下， 用投入进行度量更方便。
服务业的生产能力一般用投入量来度量，而制造业一般 用产出量来度量生产能力。
（1）识别系统或流程中的瓶颈环节。 （2）充分利用瓶颈资源（应该使瓶颈达到最大产出）。 （3）所有其他环节的安排都要服从瓶颈环节（在非瓶颈
资源的作业中，应该保证瓶颈不会缺少原材料，并且可以 一直保持运行状态。一些非瓶颈资源不应该为了提高资源 利用率而增加库存，当它们不需要为瓶颈提供物料时，就 应该闲置）。 （4）打破瓶颈。如加班、使用临时工、外包、缩短转换 时间等 （5）别让惰性成为瓶颈。
运营能力规划方案
运营能力规划方案一、总体目标随着市场环境的变化和企业发展的需求，运营能力规划成为企业经营管理的重要组成部分。
通过对企业运营管理能力进行规划，可以提高企业运营管理水平，提升企业综合竞争力，实现企业可持续发展。
因此，我们制定了运营能力规划方案，以期实现以下总体目标：1. 提高企业运营管理水平，提高企业经营效率和创新能力；2. 增强企业市场竞争力，提升企业市场份额和品牌影响力；3. 建立健全的运营管理体系，提高企业管理效率和管理水平。
二、规划内容1. 运营管理基础能力提升运营管理是企业经营管理的核心，其能力的提升对企业的发展至关重要。
为了提升企业的运营管理基础能力，我们将采取以下措施：（1）建立健全的运营管理体系，制定规范的管理制度和流程，明确各项运营管理工作的责任分工和流程，提高运营管理的效率和效果；（2）加强运营管理团队建设，培养专业化的运营管理人才，提高运营管理团队的协作能力和执行力；（3）引进先进的运营管理理念和方法，吸收国内外运营管理的先进经验和成果，提高运营管理水平。
2. 产品运营能力提升产品是企业生产经营的核心，其运营管理能力的提升对企业产品的竞争力和市场占有率有重要影响。
为了提升企业的产品运营能力，我们将采取以下措施：（1）优化产品研发和生产流程，提高产品的研发和生产的效率和质量；（2）增加产品的品类和规格，满足不同客户的需求，扩大产品的市场覆盖面；（3）加强产品的品牌建设和推广，提高产品的品牌影响力和市场认知度。
3. 营销运营能力提升营销是企业产品推广和销售的重要环节，其运营管理能力的提升对企业的市场开拓和销售业绩有重要影响。
为了提升企业的营销运营能力，我们将采取以下措施：（1）建立健全的市场营销体系，制定明确的市场营销计划和目标，提高市场营销的策划和交付能力；（2）加强市场营销渠道的拓展和优化，建立完善的销售渠道体系，提高销售渠道的覆盖面和效率；（3）增加市场营销投入，提高广告宣传和促销活动的效果，扩大市场营销的影响力和市场份额。
生产运作中的生产能力规划与调整
生产运作中的生产能力规划与调整1. 引言生产能力规划和调整是企业在生产运作中的重要环节。
随着市场需求的变化和企业竞争的加剧，合理规划和调整生产能力可以帮助企业提高生产效率和降低成本。
本文将探讨生产能力规划和调整的重要性、方法以及影响因素。
2. 生产能力规划的重要性生产能力规划的重要性体现在以下几个方面：2.1 高效利用资源通过合理规划生产能力，企业可以更好地分配资源，提高生产线利用率和设备利用率，从而实现生产过程的高效运作。
2.2 满足市场需求通过对市场需求的准确预测和分析，企业可以进行生产能力规划，确保产品能够及时交付给客户，满足市场的需求。
2.3 降低成本通过合理规划和调整生产能力，企业可以降低生产成本。
例如，在产能过剩的情况下，可以适当减少生产线的开动，降低人力成本和能源消耗。
3. 生产能力规划的方法生产能力规划的方法包括长期规划和短期规划。
3.1 长期规划长期规划主要针对未来一段较长时间内的生产能力需求进行预测和规划。
其中包括以下几个步骤：•市场需求分析：通过市场研究和预测，了解产品的需求趋势，确定未来的市场需求量。
•生产能力评估：评估企业当前的生产能力，包括设备、人力和技术水平等，确定现有生产能力是否能满足未来的市场需求。
•生产能力扩充规划：基于市场需求和生产能力评估的结果，制定增加产能的计划，包括新增设备、培训人才、优化生产流程等。
•投资计划：确定生产能力扩充所需要的投资，并评估投资回报率，为决策提供依据。
3.2 短期规划短期规划主要是在满足长期规划基础上对生产能力进行日常调整。
具体步骤如下：•生产任务分配：根据生产计划和订单需求，合理安排生产任务，确保每个工序的生产线均衡运作。
•生产线平衡：对生产线进行平衡，避免出现生产瓶颈和低效率的岗位。
•优化生产流程：通过改进工艺和流程，提高生产效率，减少生产周期。
•动态调整生产能力：根据市场需求的变化，及时调整生产能力，避免产能过剩或产能不足的情况发生。
运营管理第5章产品和服务运营能力战略规划
展目标。
制定战略方案
根据战略目标，制定具 体的战略方案，包括市 场定位、产品策略、服
务策略等。
评估与调整
对战略方案进行评估， 并根据市场变化及时调
整。
战略规划的挑战与解决方案
挑战
市场变化快，难以准确预测；竞 争激烈，难以制定有效的竞争策 略；企业内部资源有限，难以满 足所有需求。
解决方案
加强市场调研，提高预测准确性 ；分析竞争对手，制定针对性的 竞争策略；优化资源配置，集中 力量发展核心业务。
建立完善的质量管理体系， 确保产品和服务质量符合 标准要求，提高客户满意 度。
持续改进
鼓励员工提出改进意见和 建议，不断优化运营过程， 提高运营效率和质量。
降低运营风险与成本
风险管理
建立风险管理体系，识别、评估和控 制潜在的运营风险，降低风险对企业 的影响。
成本控制
资源整合
优化资源配置，合理利用内外部资源， 提高资源利用效率，降低运营成本。
产品和服务的市场需求与竞争分析
总结词
了解市场需求和竞争状况是制定产品和服务运营能力战略规划的基础。通过市场调研和分析，了解目 标市场的需求特点、市场规模和增长潜力，以及竞争对手的产品和服务特点、市场份额和竞争优势等 。
详细描述
市场需求分析包括了解目标市场的需求特点、消费者偏好、消费能力和消费习惯等，以确定产品和服 务的发展方向和定位。竞争分析则需要对竞争对手的产品和服务进行深入了解，包括其产品和服务的 特点、价格、品质、品牌形象等方面，以找出自身的优势和不足。
02
产品和服务运营能力分析
产品和服务的特点与优势
总结词
产品和服务的特点与优势是评估其运营能力的关键因素，包括产品的独特性、品 质、功能、价格、品牌形象等，以及服务的质量、效率、创新性和客户满意度等 。
制定战略方案
根据战略目标，制定具 体的战略方案，包括市 场定位、产品策略、服
务策略等。
评估与调整
对战略方案进行评估， 并根据市场变化及时调
整。
战略规划的挑战与解决方案
挑战
市场变化快，难以准确预测；竞 争激烈，难以制定有效的竞争策 略；企业内部资源有限，难以满 足所有需求。
解决方案
加强市场调研，提高预测准确性 ；分析竞争对手，制定针对性的 竞争策略；优化资源配置，集中 力量发展核心业务。
建立完善的质量管理体系， 确保产品和服务质量符合 标准要求，提高客户满意 度。
持续改进
鼓励员工提出改进意见和 建议，不断优化运营过程， 提高运营效率和质量。
降低运营风险与成本
风险管理
建立风险管理体系，识别、评估和控 制潜在的运营风险，降低风险对企业 的影响。
成本控制
资源整合
优化资源配置，合理利用内外部资源， 提高资源利用效率，降低运营成本。
产品和服务的市场需求与竞争分析
总结词
了解市场需求和竞争状况是制定产品和服务运营能力战略规划的基础。通过市场调研和分析，了解目 标市场的需求特点、市场规模和增长潜力，以及竞争对手的产品和服务特点、市场份额和竞争优势等 。
详细描述
市场需求分析包括了解目标市场的需求特点、消费者偏好、消费能力和消费习惯等，以确定产品和服 务的发展方向和定位。竞争分析则需要对竞争对手的产品和服务进行深入了解，包括其产品和服务的 特点、价格、品质、品牌形象等方面，以找出自身的优势和不足。
02
产品和服务运营能力分析
产品和服务的特点与优势
总结词
产品和服务的特点与优势是评估其运营能力的关键因素，包括产品的独特性、品 质、功能、价格、品牌形象等，以及服务的质量、效率、创新性和客户满意度等 。
运营管理 第4章 运营能力规划
应对服务需求高峰期
——在整合服务营销管理中，差别定价、改 变产品属性，改变服务通路以及使用恰当的 传播策略对于调节管理服务需求发挥重要的 作用。
4.2 服务能力规划的特征与方法
排队论概述
排队论要解决的问题
——排队论又称随机服务 系统理论，是一门研究拥 挤现象（排队、等待）的 科学。具体地说，它是在 研究各种排队系统概率规 律性的基础上，解决相应 排队系统的最优设计和最 优控制问题。
4.1 概述
运营能力规划的策略
生产能力余力战略
跟踪战略 均衡战略和混合战略 前瞻型战略
策略
4.1 概述
运营能力规划的策略
能力缓冲
——能力缓冲是指所构建或改变的运营能力 超过了需求。
外部能力利用
——企业在构建或改变运营能力时，不但要 善于利用自身的资源，还要最大可能地利用 外部形成自己的运营能力。
第4章 运营能力规划
学习目标与逻辑框架 引导案例 概述 服务能力规划的特征与方法
4.1 概述
运营能力的概念与度量
概念
能力经常是指产出的上限。运营能 力则可定义为组织接收、持有、容 纳或给付的能力。运营能力从形成 阶段可分为设计能力、有效能力和 实际能力。
4.1 概述
运营能力的概念与度量
度量
工程项目建设的基本阶段
——一项工程项目的建设与运行维护通常包括三大阶段，即策划设计阶段 、建设安装阶段、运营维护阶段。
设计能力、有效能力与实际能力
——设计能力是指策划设计阶段完成后所确定的能力，所设计的一项作业 、一个过程或一件设施的最大产出。
利用率与效率
——为测评运营系统的能力，根据设计能 力、有效能力和实际能力的定义，引入利 用率和效率两个指标。利用率是指实际产 出与设计能力的比值，而效率是指实际产 出与有效能力的比值，即
运营系统能力规划
8
定义和测量运作能力
运作能力的测量
没有一种运作能力的度量方法能够适用于所 有情况
运作能力度量方法的一些例子
行业 汽车制造 钢铁工厂 石油精炼 农业 饭馆 剧院 零售店
投入 人工小时，机器工时 炉膛尺寸 精炼炉尺寸 农田面积，母牛Байду номын сангаас量 餐桌数 座位数 店铺面积
每班生产的汽车数
产出
每天生产钢铁的吨数
18
ebay的自我服务模式
ebay 采 用 了 自 我 服 务 模式建立了网上产品目录 ——卖家创建自己的产品 列表，自己处理包装和邮 递
ebay成了全世界最大的零 售商，每天的成交额超过1亿 美元（与沃尔玛持平），但是 拿薪水的员工却很少，因此人 均创收额是500万美元，几乎 是沃尔玛的30倍。
每天生产燃油的升数
每年每亩生产谷物的数量，每天生产牛奶的数量
每天招待的客人数
每场演出售出的票数
每天实现的收入 9
制定运作能力方案的考虑因素
需考虑的因素
（1）将柔性设计融入系统 （2）考虑生命周期的阶段性
投入期——运作能力投资要慎重 成长阶段——企业的市场份额增长率如何；竞争
对手如何； 成熟阶段——可以通过降低成本和充分利用运作
供需匹配
3
运作系统的设计原理
运作系统的主要功能目标
产品特点 产品质量 产品数量 产品价格 服务 交货期
4
运作系统的设计原理
运作系统的结构
结构化要素
工艺流程 布局 生产能力 运作系统的集成
非结构化要素
人力资源及组织策略 生产计划策略 库存策略 质量管理策略
5
运作系统的设计原理
运作系统的结构
运作系统的功能、结构与两类要素之间的关 系
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• ５.１.３ 规模经济与范围经济
• １.规模经济与规模不经济 • 规模经济的基本含务的单位成本可以通过扩大产出规模而降低。
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５.１ 运作能力规划概述
• 规模经济之所以可以在产出率增加的情况下降低成本，主要有四个方 面的原因：一是有更多的产品或服务来分摊固定成本。在短期内，某 些成本不会随着产出率的变化而变化。这些固定成本包括厂房和设备 的折旧、租金、债务利息及管理人员和销售人员的工资等。当产出率 增加而使设施利用率提高时，由于固定成本在更多的产品或服务之间 分摊，使平均单位成本下降。二是产品的研究开发、市场分销等费用 在更多的产品或服务上分摊。三是降低物料购买成本。较大批量可以 降低购买物料的成本。这给了购买者更有利的讨价还价的地位和利用 数量折扣的机会。四是发挥流程优势。大批量生产提供了许多降低成 本的机会。
• ５.１.２ 生产运作能力的度量
• １.产出量与投入量 • 生产运作能力指的是某个系统或流程的最大产出率。尽管这个定义看
似很简单，但是，在某些情况下，度量生产运作能力却存在一定的困 难，这些困难的产生来自于对生产运作能力的不同解释以及较难确定 在特定情况下采用何种度量手段。
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５.１ 运作能力规划概述
• 这两个指标有不同的用途。生产效率可以用来衡量系统在生产过程中 各项活动的组织管理状况，如果生产效率水平太低，意味着设备维修 、劳动组织、质量管理以及供应等环节可能存在严重问题，需要管理 部门密切加以改进。能力利用率主要用以衡量企业资源的利用状况， 管理者可以根据利用率水平来决定是否需要扩张系统的规模。
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５.１ 运作能力规划概述
• 而实际产出由于机器故障、缺勤、材料短缺、质量以及其他管理者所 不能控制的因素，通常要小于有效能力。
• 我们可以运用这两种不同运作能力来度量系统的生产效率和生产利用 率。生产效率指的是实际产出与有效能力的比值，而生产能力利用率 指的是实际产出与设计能力的比值。即
第５章 运作能力规划
• ５.１ 运作能力规划概述 • ５.２ 运作能力规划的决策步骤
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５.１ 运作能力规划概述
• ５.１.１ 生产运作能力的概念
• 企业的生产运作能力从广义上讲，是指人员能力、设备能力和管理能 力的总和。人员能力指的是人员的数量、实际工作时间、出勤率、技 术熟练水平等诸因素的组合；设备能力是指设备和生产运作面积的数 量、水平、开动率等诸因素的组合；管理能力包括管理体制、企业文 化、管理系统技术水平、管理人员的管理水平和工作态度等。从狭义 上说，生产运作能力主要是指系统的人员能力和设备能力，在资本集 约度高的制造业企业里，尤其是指设备能力。这是因为在实际的生产 运作实践中，管理能力一般是难以度量的，而人员和设备能力是可以 进行定量计算的。
• 生产效率＝实际产出／有效能力 • 能力利用率＝实际产出／设计能力 • 通常，企业运作经理更多的时候会关注生产效率，但是许多情况下这
种强调是不准确的，特别是当有效能力与设计能力差距很大时，高的 生产效率所表明的资源有效使用并不表明资源真正得到有效使用。
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５.１ 运作能力规划概述
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５.１ 运作能力规划概述
• （１）设计能力：即在理想状况下在一定时期内一个系统的最大产出 。
• （２）有效能力：一个系统在一定的产品组合、现实的员工工作计划 、设备维修计划和质量标准的条件下，可以合理地维持一个较长时期 的系统最大产出水平。
• 设计能力是理想情况下最大的可能产出；有效能力是考虑由于产品组 合改变的现实性、设备定期维修的需要、午餐或休息时间，以及生产 规划和平衡等情况出现问题时的运作能力，是系统在现有技术和组织 条件下可能达到的最大产出，它通常要小于设计能力（不可能超过设 计能力）。
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５.１ 运作能力规划概述
• 因此，我们这里所讲的生产运作能力主要是指狭义的能力，即在一定 的生产技术和组织条件下，通过对各个作业环节综合平衡后，一个生 产系统或流程能够出产或提供一定种类和质量的产品或服务的最大数 量（上限），或能够加工处理一定原材料的最大数量。它是反映企业 产出可能性的一种指标。
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５.１ 运作能力规划概述
• 由于较大的产出批量使生产设施能够由工艺原则布置转换为产品原则 布置，采用先进的自动化生产线专门用于单一的产品或服务。企业通 过为单一产品或服务配备专用设施而得到的利益包括：加快学习效应、 降低库存、改进物流、减少转换次数等。
• 系统的规模扩张到一定程度时就会出现规模不经济，也就是说，随着 系统规模的增大，平均单位产品或服务的成本会不降反升。其中原因 主要是过大的规模会带来复杂性、更多的管理层级和官僚主义，管理 层与员工和顾客的联系变得困难，组织变得不够敏捷，失去了快速响 应需求变化所需的灵活性，组织僵化而缺乏创新。
• 因为有效能力决定了实际产出的可能性，因此，提高能力利用率的关 键是通过改进产品质量、保持设备良好运行、充分培训员工和高效利 用瓶颈设备以提高有效能力水平。
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５.１ 运作能力规划概述
• 但是，如果一个系统使其以实际产出接近（或者甚至超过）其最大生 产能力来运行可能会降低系统对需求变化的适应性，从而导致低的顾 客满意度（如交货延长、质量下降等）和利润减少。虽然销售额水平 上升了，但是，由于运作效率下降，使运行成本增加，从而导致系统 整体亏损。
• 当一个企业仅生产一种标准化程度高的产品或服务时，能力可以用其 产品的产量来表示。当企业生产或提供多样化的产品或服务时，用一 种产品的产量来表示企业生产能力可能是不准确的。
• 没有一种生产运作能力的度量方法是放之四海而皆准的，相反，生产 运作能力的度量应根据不同情况而定。表５－１ 提供了通常的运作 能力度量方法的一些例子。一般来说，选择用投入还是产出来度量， 其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统中，通常以产出为 度量单位。在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。 而在工艺原则布置的生产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种 情况下，用投入进行度量更方便。
• １.规模经济与规模不经济 • 规模经济的基本含务的单位成本可以通过扩大产出规模而降低。
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５.１ 运作能力规划概述
• 规模经济之所以可以在产出率增加的情况下降低成本，主要有四个方 面的原因：一是有更多的产品或服务来分摊固定成本。在短期内，某 些成本不会随着产出率的变化而变化。这些固定成本包括厂房和设备 的折旧、租金、债务利息及管理人员和销售人员的工资等。当产出率 增加而使设施利用率提高时，由于固定成本在更多的产品或服务之间 分摊，使平均单位成本下降。二是产品的研究开发、市场分销等费用 在更多的产品或服务上分摊。三是降低物料购买成本。较大批量可以 降低购买物料的成本。这给了购买者更有利的讨价还价的地位和利用 数量折扣的机会。四是发挥流程优势。大批量生产提供了许多降低成 本的机会。
• ５.１.２ 生产运作能力的度量
• １.产出量与投入量 • 生产运作能力指的是某个系统或流程的最大产出率。尽管这个定义看
似很简单，但是，在某些情况下，度量生产运作能力却存在一定的困 难，这些困难的产生来自于对生产运作能力的不同解释以及较难确定 在特定情况下采用何种度量手段。
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５.１ 运作能力规划概述
• 这两个指标有不同的用途。生产效率可以用来衡量系统在生产过程中 各项活动的组织管理状况，如果生产效率水平太低，意味着设备维修 、劳动组织、质量管理以及供应等环节可能存在严重问题，需要管理 部门密切加以改进。能力利用率主要用以衡量企业资源的利用状况， 管理者可以根据利用率水平来决定是否需要扩张系统的规模。
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５.１ 运作能力规划概述
• 而实际产出由于机器故障、缺勤、材料短缺、质量以及其他管理者所 不能控制的因素，通常要小于有效能力。
• 我们可以运用这两种不同运作能力来度量系统的生产效率和生产利用 率。生产效率指的是实际产出与有效能力的比值，而生产能力利用率 指的是实际产出与设计能力的比值。即
第５章 运作能力规划
• ５.１ 运作能力规划概述 • ５.２ 运作能力规划的决策步骤
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５.１ 运作能力规划概述
• ５.１.１ 生产运作能力的概念
• 企业的生产运作能力从广义上讲，是指人员能力、设备能力和管理能 力的总和。人员能力指的是人员的数量、实际工作时间、出勤率、技 术熟练水平等诸因素的组合；设备能力是指设备和生产运作面积的数 量、水平、开动率等诸因素的组合；管理能力包括管理体制、企业文 化、管理系统技术水平、管理人员的管理水平和工作态度等。从狭义 上说，生产运作能力主要是指系统的人员能力和设备能力，在资本集 约度高的制造业企业里，尤其是指设备能力。这是因为在实际的生产 运作实践中，管理能力一般是难以度量的，而人员和设备能力是可以 进行定量计算的。
• 生产效率＝实际产出／有效能力 • 能力利用率＝实际产出／设计能力 • 通常，企业运作经理更多的时候会关注生产效率，但是许多情况下这
种强调是不准确的，特别是当有效能力与设计能力差距很大时，高的 生产效率所表明的资源有效使用并不表明资源真正得到有效使用。
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５.１ 运作能力规划概述
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５.１ 运作能力规划概述
• （１）设计能力：即在理想状况下在一定时期内一个系统的最大产出 。
• （２）有效能力：一个系统在一定的产品组合、现实的员工工作计划 、设备维修计划和质量标准的条件下，可以合理地维持一个较长时期 的系统最大产出水平。
• 设计能力是理想情况下最大的可能产出；有效能力是考虑由于产品组 合改变的现实性、设备定期维修的需要、午餐或休息时间，以及生产 规划和平衡等情况出现问题时的运作能力，是系统在现有技术和组织 条件下可能达到的最大产出，它通常要小于设计能力（不可能超过设 计能力）。
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５.１ 运作能力规划概述
• 因此，我们这里所讲的生产运作能力主要是指狭义的能力，即在一定 的生产技术和组织条件下，通过对各个作业环节综合平衡后，一个生 产系统或流程能够出产或提供一定种类和质量的产品或服务的最大数 量（上限），或能够加工处理一定原材料的最大数量。它是反映企业 产出可能性的一种指标。
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５.１ 运作能力规划概述
• 由于较大的产出批量使生产设施能够由工艺原则布置转换为产品原则 布置，采用先进的自动化生产线专门用于单一的产品或服务。企业通 过为单一产品或服务配备专用设施而得到的利益包括：加快学习效应、 降低库存、改进物流、减少转换次数等。
• 系统的规模扩张到一定程度时就会出现规模不经济，也就是说，随着 系统规模的增大，平均单位产品或服务的成本会不降反升。其中原因 主要是过大的规模会带来复杂性、更多的管理层级和官僚主义，管理 层与员工和顾客的联系变得困难，组织变得不够敏捷，失去了快速响 应需求变化所需的灵活性，组织僵化而缺乏创新。
• 因为有效能力决定了实际产出的可能性，因此，提高能力利用率的关 键是通过改进产品质量、保持设备良好运行、充分培训员工和高效利 用瓶颈设备以提高有效能力水平。
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５.１ 运作能力规划概述
• 但是，如果一个系统使其以实际产出接近（或者甚至超过）其最大生 产能力来运行可能会降低系统对需求变化的适应性，从而导致低的顾 客满意度（如交货延长、质量下降等）和利润减少。虽然销售额水平 上升了，但是，由于运作效率下降，使运行成本增加，从而导致系统 整体亏损。
• 当一个企业仅生产一种标准化程度高的产品或服务时，能力可以用其 产品的产量来表示。当企业生产或提供多样化的产品或服务时，用一 种产品的产量来表示企业生产能力可能是不准确的。
• 没有一种生产运作能力的度量方法是放之四海而皆准的，相反，生产 运作能力的度量应根据不同情况而定。表５－１ 提供了通常的运作 能力度量方法的一些例子。一般来说，选择用投入还是产出来度量， 其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统中，通常以产出为 度量单位。在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。 而在工艺原则布置的生产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种 情况下，用投入进行度量更方便。