非正式组织的案例分析
案例作业：阳贡公司员工为何对工作不满意
阳贡公司员工为何对工作不满意问题一：从本案例分析非正式群体在组织中的作用答：本案例中可以看到，由于企业高层在没有与员工达成一致的情况下，对某一类员工施压，使这一部分员工为了共同的利益，形成非正式群体，并与企业“当局”对抗，对企业的平稳发展造成了重大的破坏性影响。
在组织当中，非正式群体的存在是必然的，正所谓“人以类聚、物以群分”，一群兴趣相近、利益相近的人很容易形成“小团体”，这是很正常的现象。
非正式群体对企业既有优点、也有缺点。
如果非正式群体与组织的目标一致，利益趋同，那么非正式群体会以其更符合员工的个人情感诉求、安全诉求、归属诉求，成为正式组织的有益补充。
但如果非正式群体与组织目标不一致，甚至相反，那么就会产生很多消极影响，阳贡公司的案例便属于后者。
消极的非正式群体：1、会形成难以攻克的“利益集团”，群体内的人会只顾小团体，不顾整体组织，只接受小团体内的领导，而不接受企业组织的正式领导，从事大大降低企业内部的协作能力，造成企业的大量内耗和内部秩序失衡。
2、形成“山头”，如果该群体拥有了对抗组织的实力，如阳贡公司中高学历、高智力的员工，在即掌握了阳贡公司的核心科技能力，又形成对抗组织的非正式群体，那么会高度威胁阳贡公司本身的安全。
3、具有“坏榜样”的作用，如果阳贡公司无法驾驭案例中出现的非正式群体，甚至出现因为非正式群体的“集体抗争”而满足了某些不合理的利益诉求，那么类似的群体就很容易“传染”，产生更多的麻烦制造者，使局面更加失控。
4、如果任由非正式群体巩固扩大，那么正式组织所建立起的秩序将会实效，企业将会被动的面对不得不变革的境地。
问题二：应用双因素理论分析此案例答：赫兹伯格的双因素理论包括激励因素和保健因素，在本案例中阳贡公司由于缺乏人力管理方面的专业能力，并没有很好的应用双因素理论，错误的将本属于保健因素的企业福利当做激励因素来使用，将可以作为激励因素的管理手段错误的使用，造成了员工更大的不满。
组织行为学案例分析
组员：罗从飞、吴雪、李春秀、孙亚凤、 王进凯、 雷婷、和金兰、杨艳琴
一、青田乳胶制品厂的员工 为何说那些“怪话”，请用激 励理论解释。
• 1.陈厂长对此次攻关任务 分配是未能公开透明的招 揽人才。 • 2.说怪话的员工为非正式 组织，是以感情为纽带的， 从而做出感觉上的错误， 从主观上感到不公平，以 至于出现了对不公平的反 对行为：发泄怨气，说怪 话。
1、如何阻止怪话 的发生：
二、如果你是陈厂长，你 会怎样做？
• （1）在进行该项任务攻关时，发公 告，让有能力的员工都参与进来，其 他人也可以作为后勤人员，完工后都 予以奖励 • （2）给姜、汪更大的奖励，既给两 人的工作做出了重视和肯定，又能为 大家树立一个榜样和敬佩的情绪，从 而让其他员工知道任务的艰巨性
2、当怪话出现后怎样做
• 开一个表彰大会，当众奖励 姜、汪两人，并告知群体职 工这件事情的具体情况，以 加强其他员工对此事的理性 理解度，从而消除怪话
三、案例涉及到激励中 的哪些问题？
• 1、涉及到激励理论中的公平理论：
（1）纵向比较：员工自己的过去和现在的 付出回报比
（2）横向比较：员工和其他员工同一时间段的
付出回报比 （3）其他员工主观上感到不公平，没有
选择正确的参照系数
2、需要层次理论：
• （1）姜工不为奖金去干事，而是为了 不受“鬼佬”的气。这是一种精神需要属于自我实现层次；
• （2）而小汪刚进企业这也许是他
希望得到认同感或者升职的机会， 在这里属于需要层次的社会需要层次 和尊重需要层次。
3、期望理论中 的激励因素：
• （1）激励因素：成就感、责任感、 晋升以及认同感等。 （2）在案例中，姜工不为几个奖励钱而做事 为了不受“鬼佬”气，不让他们瞧不起；同时也为了 不让企业的那么贵的机器闲着。情况，但小汪是刚 进企业不久，自然有晋升和认同感的 需求。从而可以看出来这是 涉及到双因素理论的。
案例分析——行政组织
设计室主任、总工程师。
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泰罗的主要实验
❖ 金属切割试验：从1881年开始，泰罗进行了一项“金属切削试验”，由 此研究出每个金属切削工人工作日的合理工作量。经过两年的初步试验之 后，给工人制定了一套工作量标准。金属切削试验延续了26年，进行的各 项试验超过了3万次，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费 约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢， 并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。
5
重点：
科学管理理论；行为科学理论
难点： 韦伯的科学组织理论、管理理论新发展
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6
早期发展阶段的组织理论
泰罗：科学管理理论 法约尔：一般组织管理理论 韦伯：官僚体制理论
这一时期的行政组织理论侧重于正式组织研究， 注重从静态的角度，以经济、技术的观点分析 行政组织的制度和功能。
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（一）泰罗及科学管理理论
• 泰 罗 （ 1856-1915） 美国 人 ， 被 后人称为“科学管理之父”，既 有从事科学研究和发明的才能， 又有从事社会活动和领导工作的 才能。他在管理方面的主要著作 有：《计件工资制》、《车间管 弗雷德里克·泰勒
1856年生于美国费城
理》、《科学管理原理》等。
曾任学徒、组长、工长、技师、
• 4、管理职能专门化原理：明确管理者和工 人各自的工作和责任，实现管理工作与操 作工作的分工，并进而对管理工作也按照 具体职能不同进行细分，实行职能组织设 计，并贯彻例外管理原则。
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泰罗科学管理中的组织思想
1. 设置计划部门 科学管理以前，工厂的组织结构： 经理 厂长 车间主任 工长和班组长 工人 分成：计划部门和执行部门
人力资源管理经典案例研究分析：发挥非正式组织的作用
人力资源管理经典事例研究剖析：发挥非正式组织的作用2015-09-24 14:05 【大中小】【我要纠错】对非正式组织进行按期评估以调整管理行为，是优异管理者必做常做的功课。
一个人老是处于这样或那样的集体中。
这个固定的集体其实就是一种组织，一种正式的或非正式的组织。
一个集体中，陪伴着正式组织的存在，常常同时会有各种各种非正式组织的存在。
“非正式组织”也称为组织中的小集体，是个人、社会关系的网络，并不是由正式组织成立和要求，而是在人际交往中自觉而生。
非正式组织的集体特色较强的内生凝集力。
非正式组织的凝集力常常超出正式组织的凝集力。
在非正式组织里，共同的感情是维系集体的纽带，人们相互的感情较亲密，相互依靠，相互相信，有时甚至出现不讲原则的现象。
这种凝集力是内生的和自然的。
集体的心理相容性。
因为有自觉的联合基础，非正式组织成员对某些问题的见解基本是一致的，因此情绪共振，感情和睦，行为协调，行动一致，归属感强。
非正式组织在知足成员的心理和感情需要上，比正式组织更拥有优胜性，有时甚至比正式组织更具凝集力。
经过口啤传达，信息交流顺畅。
非正式组织成员之间感情亲密、交往屡次、言无不尽，信息流传快速，成员对信息反响常常拥有很大的相像性。
非正式组织形式灵巧，稳固性弱，但覆盖面广，能够这么说几乎全部正式组织成员都会介入某个或某几个非正式组织之中。
自然形成“领军”人物，拥有宽泛民心基础。
每个集体中总会有这样或那样的“突出人物”，他们仿佛拥有一种与生俱来的影响力和感化力，所以在他们身旁总会拥簇着一帮人，形成一个个非正式的小团伙或许说“小圈子”。
他们在这个小圈子中属于“进化”得较快的人。
非正式组织内“领导”的形成，是在发展过程中自然浮现出来的，成员的拥护程度比正式组织高，呼吁力强。
小集体的松懈性。
现实公司中的非正式组织多数是松懈性的，在正常的状态下，对公司的管理其实不会显示出很大的影响，常常简单被忽略。
当公司出现变化和转折的时候，这种非正式组织的力量忽然壮大，利益的驱动和立场的相像使这种松懈的非正式组织快速密切化，假如管理者不可以快速觉察到这种非正式组织的密切化现象并采纳相对应的举措，势必致使管理改革的危机，甚至让公司为此付出巨大的代价。
八师傅-非正式群体案例
八师傅这是一个关于非正式群体的案例，它比较典型的表现了中国的组织中非正式组织的表现形式以及管理者对非正式组织的心态。
常平大学企业管理系毕业后，分到某工厂的企管科工作。
这一年厂里推行“承包责任制”，常平毛遂自荐，要求承包二车间。
他的改革方案写的周密具体，富有创建，党委会顺利通过。
于是，常平走马上任，当上了二车间主任。
二车间是加工轴套的车间，共108名职工，其中女工26人，平均文化程度初中。
这是全厂有名的先进集体，“生产技术先进”、“设备保养先进”、“产品质量先进”等等，各种各样的锦旗挂满了车间主任办公室的墙壁。
这更激发了常平的雄心壮志，他决定在这里大显身手，使二车间更上一层楼。
第一个月很快过去了。
二车间就像一座不用上弦的巨大钟表，各个环节运转正常。
大家都在自己的岗位上忙碌着，生产上没有什么差错，人事上没有什么纠纷，考勤表上从没有人迟到、早退、请假，甚至从没有人争吵。
所有的人对常平都很客气，主任长主任短地叫着，口气极恭敬，但一切又让他感到他这个主任只是个摆设，他对任何事情都插不上手，压根就没有人真正注意他、接纳他。
他有话无处说，有火不能发，只好端着主任的架子走出办公室到车间四处转转，很快他就发现，二车间热火朝天的劳动场面只是一种错觉。
每个人都似乎在之间的岗位上不停地工作，但只要潜心观察，就可以看出这紧张中有一种从容和闲适。
因为不管发生什么事，如多几个人或少几个人、设备出现故障或停电、停工待料这些常出现的情况，原定的生产指标仍能准确无误、不早不晚地按时完成，所有的人都能得到固定的工资和奖金。
可是如果你一个一个工序盯下来，时间却几乎没有一点空隙。
他隐隐感到这里有一个很大的空当在什么人手中调节着，但这对他是一个秘密，找不到突破口。
他从调度员的口中，了解到许多意想不到的情况：二车间有一个貌似不起眼，实则举足轻重的人物，人称八师傅。
八师傅并不姓八，因为十几年前他就是八级工，而那会儿的八级就是工人中的状元，顶到头了，所以都叫他八师傅。
管理理论与实务--案例分析
案例1 通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
非营利组织市场的案例分析
企业与非营利组织联盟的案例分析一：国际世界宣明会是致力于救助和发展工作的国际性基督教非营利性组织。
作为一个全球性的组织，世界宣明会的国际合作项目包括在发达国家和地区的基金筹募和推广活动，以及在发展中国家实施的援助计划。
世界宣明会在国际上获得了良好的声誉和较高的公众认知度。
世界宣明会－中国的总部设在香港，目前已经在中国大陆实施了一系列援助、发展项目，获得了中央和各级地方政府以及社区的承认和赞赏。
（一）项目描述世界宣明会和耐克已经合作开展的项目包括提供礼品以及对世界宣明会在世界其他地区项目提供支持。
双方合作的历史可以追溯到1984年。
在1999年，由世界宣明会设计的“工人发展计划”在耐克东莞工厂实施。
在9个月的试验成功的基础上，进一步开发了“教育、行动、领导力发展计划”（The Development through Education, Action and Leadership Project，简称DEAL）。
这是一个为期三年的计划，由耐克公司及工厂支持，世界宣明会提供NPO方面的服务。
DEAL的目标是提高工人，尤其是来自贫困农村的工人的生活质量。
目标服务对象人数必须在三年内达到工人总数的30％（8000多人）。
该项目结束后将由该工厂继续实施。
（二）项目实施结果该工厂三分之一的员工参与了世界宣明会组织的文体教育活动、定期假日课程和领导力培训课程。
项目取得了以下成果：第一、使农民工在工作之余享受到了更多的文体活动和学习的机会。
第二、使工人获得了更多技巧和知识，提高了自身素质，为改善其将来的生活打下基础。
第三、工人的潜力得到开发，不少人成为社区中的领导和积极分子。
耐克公司的收获是除了完成项目的目标以外，DEAL还使耐克公司在多方面的收获颇丰；提高了员工的积极性和参与行为；提高了员工的士气；加强了员工的发展；使社区变得更健康、更和谐；强化了企业公民的形象。
从世界宣明会的角度来看它也完成了开展城市社区项目的目标。
案例：组织行为学分析
1、规范信息沟通渠道 2 面对现实，深入分析小道消息源、传播和 影响方式、适当控制小道消息的准确性
案例二：办公室里来了个年轻人
——非正式群体规范对正式组织 绩效的影响
案列概况：
学生时期的小张是个“好人”，02年公 务员考试被X市政府法制办录用，决心好好 干一番事业。
主任甲
办事员A
副主任乙
办公室人员配置
例中小道消息传播）
2，任何决策的执行、目标的实现都有赖于及时、合理的信息流动 与交换（沟通）。（该案例中的圆桌会议就是为解决小道消息传播的
危害而开的）
• 3，沟通的效率和效果往往是评价一个组织系统是否有效的重要指 标。（案例中小道消息之所以能迅速传播且造成巨大负面影响，一方
面是组织消息传播途径不规范也就是其沟通效率低下，另一方面则是
小道消息本身的特征使其在一定时间内难以被有效控制）
小道消息与非正式沟通：
• • • 小道消息：小道消息指所有 的非正式（传播）信息 特征： 1，簇式传播（每一个传播环节 都讲信息传播给一群人）—— 速度快； 2，大部分是准确真实的（小部 分虚假或不确定）——容易产 生误解； 3，不可避免地产生影响 • 非正式沟通：正式沟通渠道 （上行、下行、平行、交叉） 以外的（信息交流和传达）沟 通方式 非正式沟通的形式： 1，链式（1+1） 2，闲聊式（1+n） 3，随机式（1+n+n） 4，组串式（n+n）
•
• • • • •
•
小道消息式非正式沟通的方式式 （小道消息、谣言、越级报告）之一
企业应如何对待小道消息
一、认清小道消息产生和传播的原因：
1，小道消息本身特征 （1），簇式传播——速度快，影响力大 （2），有好有坏——影响有正有负 （3），无可避免——面对现实 2，组织信息传播渠道不规范
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非正式组织的案例分析
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非正式组织是一种无正式的组织、无自觉的共同目标，但具有与工作相关的接触而产生的习惯、规和情感等特点的集合体。
下面是由小编整理的非正式组织论文，你的阅读。
非正式组织论文篇一
非正式组织成因研究综述
【摘要】传统的组织被看成是一个设计严密的理性结构，霍桑试验的研究结果最初改变了人们对组织的看法。
“企业中存在着非正式组织”由梅奥提出，是当时被称为人际关系理论中的重要容之一。
随着非正式组织的发现，围绕其形成原因的研究不断增多。
本文在回顾国外文献的基础上，对此问题进行了梳理，并从人本角度出发提出了管理建议。
【关键词】非正式组织;成因;建议
一、非正式组织及其特征
非正式组织的概念最早由社会系统学派的创始人切斯特·欧文·巴纳德提出，他认为所有的正式组织中都存在非正式组织，并指出非正式组织是一种无正式的组织、无自觉的共同目标，但具有与工作相关的接触而产生的习惯、规
和情感等特点的集合体。
组织学家戴维斯将非正式组织描述为，非正式组织并不是由正式组织建立或需要的，而是由于人们互相联系自发形成的个人和社会关系的网络。
迄今为止，学界关于非正式组织的定义依旧难以统一，尽管如此，仍可以从分析非正式组织特征的角度出发，把握其与正式组织之间的差别。
可以讲非正式组织的特征概括为“三无”、“四有”。
即，无名称、无明确边界、无正式任命以及有情感、有目标、有兴趣或利益、有规则。
二、国外相关研究回顾
首先，由于非正式组织也属于群体
组织的一种形式，因此可以利用群体形成的相关理论对其进行普适性的解释。
关于群体的形成存在三种理论：①的经典理论。
该理论建立在活动、交往和感情之上，三个要素之间互相直接联系。
共同进行的活动越多，交往的次数就会越多，相互间的感情会越强烈;交往越多，共同活动和感情也越多;相互间的感情越强烈，共同的交往和活动也会越多。
②Theodore Newcomb的平衡理论。
这个理论认为人与人之间的相互吸引是基于他们对与双方共同相关的目标有着相似的态度。
个体间因为具有共同的价值观和态度而相互交往而形成群体，这样的群体一旦形成，群体成员将努力在吸
引与共同态度之间寻求平衡。
③来自一个描述群体形成理论的社会心理学交换理论。
这个理论基于交往的回报——成本比较。
为了相互吸引性能够产生，必须存在一个最低水平的正收益。
此外，以梅奥为代表的西方行为管理科学利用实证分析的方法，对非正式组织的成因进行了研究。
其中，梅奥认为，非正式组织是因满足员工的社会需要和维护员工的共同利益而产生和存在的。
赛尔斯则认为，非正式组织是源于利益和友谊而组合形成的。
而费雷斯·鲁森斯指出，非正式组织是出于政治、友谊或共趣的原因而形成的。
出于政治原因，非正式组织的形成可能是为
了获得分享报酬或占有资源的权力。
友谊群体可能是在工作中形成，并延伸到工作场所之外的领域，对于运动等方面的兴趣也可以促使员工形成非正式组织。
三、国相关研究总结
相比西方的研究，我国在非正式组织成因方面的研究表现出起步晚，重理论、研究缺乏系统性的现实状况。
但值得一提的是，基于东西方文化的显著差异，针对非正式组织成因的本土化、差异化研究在近年来得到了我国学者的关注。
主要研究容包括：
①组织成员的多层次需要与非正式组织的形成。
该研究基于马斯洛的需要
层析理论，认为组织成员的多层次需要是非正式组织形成的在原因。
因为在正式组织中，人们的心理需要、情感需要往往难以被满足，因而组织成员希望通过加入非正式组织满足心理和情感需要。
②正式组织自身的局限性与非正式组织的形成。
研究中指出非正式组织产生的原因是源于正式组织的不完全性，而这种不完全性体现在权力安排、信息传递、社会交往、安全感和成就感等各方面。
③非正式组织自身的特点与非正式组织的形成。
该研究认为，非正式组织成员之间具有较强的相似性，工作性质、
社会地位、价值观、基本一致或相当。
性格相似、业余爱好相同、社会环境相似等因素使得成员间相互理解并吸引，自发形成非正式组织。
④实证研究与非正式组织的形成。
该研究打破了以往国关于非正式组织成因研究仅限于理论研究畴的局面，以中国文化背景为依托提出相关假设，并在此基础上利用问卷调查和统计分析，验证假设，得出结论：在中国文化背景下，人们是出于情感的需要、共同的价值观体系以及相似的个体偏好而自发形成非正式组织。
但在研究中也指出，人们加入非正式组织的需要并不十分显著。
作者利用中国文化的两大特点对这一现象
作出了解释。
一是中国文化中思想表达的含蓄性，使得人们与非正式组织成员之间的沟通有所保留，并且对血亲和姻亲的信任排序优于好友。
二是受我国传统儒家文化的影响，绝对服从和集体主义观念根深蒂固，个体偏好相对容易放弃。
⑤组织心理契约状况与非正式组织的形成。
该研究从组织心理契约的研究角度出发，认为员工与正式组织心理契约的破坏导致其倾向于与非正式组织建立心理契约，并以此寻求帮助和心理认同。
员工加入非正式组织的主要原因，是情感和社交、公平和安全的需要。
⑥非正式行为、社会交换与非正式
组织的形成。
该研究在分析员工之间非正式行为交换特点、探讨非正式行为的社会交换理性本质的基础上，利用博弈分析得出：非正式组织是参与者之间进行成本收益选择而形成的一个纳什均衡。
除此之外，佳颖、中文、童学敏等学者也针对此问题给出了合理的分析和解释。
四、研究述评
通过文献研究发现，非正式组织的形成有着较为普遍的规律，即非正式组织通常是以情感需要为依托，基于共同的价值观、相似的个体偏好、交换收益大于成本的原则等，在正式组织中自发
形成的。
其中，值得强调的是正式组织部安全性与公平性的缺失等问题的存在将会加速非正式组织的形成。
基于对以上文献的分析，作者提出以下三点管理建议。
①从以人为本的角度出发，尊重非正式组织的存在。
此前，欧美、日本等发达国家将非正式组织视为阻碍正式组织实现其目标的因素之一，利用控制小组成员数量等方法，企图消灭非正式组织。
但随着非正式组织成因及其积极作用等相关研究的发展，正式组织对非正式组织的管理重心正在转移，经过一个从消灭到尊重，从治理到管理逐步发展的过程。
②从本组织的角度出发，正确认识非正式组织形成的原因。
虽然对于非正式组织的形成已存在着多种解释，但由于各组织的具体情况不同，正确认识本组织非正式组织形成的原因，才能真正了解员工需求，以合理方法引导、管理组织的非正式组织。
③从员工发展的角度出发，创建有利于员工自我价值实现的组织客观环境。
虽然部分非正式组织的形成建立在个体间积极因素的基础上，如具有共同的兴趣爱好等。
但组织的不完全性，导致部分员工被忽视、被边缘化，形成因消极因素叠加的非正式组织。
相对而言，这种非正式组织与正式组织之间的关系
更倾向于对抗化。
因此，创造有利于员工自我价值实现的组织客观环境，是员工自身发展、组织部和谐的重要前提。
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