精益成本管理的八项原则
精益管理中的八大要素
精益管理中的八大要素精益管理是一种以消除浪费和提升效率为核心的管理理念和方法。
它的目标是通过优化生产流程，提高产品质量和生产效率，降低成本，以满足客户需求。
在精益管理中，有八大要素或工具与方法，分别是：价值流图、5S 整理、单一分钟交换设备（SMED）、精益生产、精益供应链、持续改进、质量管理和标准化工作。
1.价值流图：价值流图是用来描述产品或服务从原料到客户手中的整个价值流转过程的工具。
通过绘制并分析价值流图，可以识别出不必要的环节和浪费，从而优化价值流程，提高效率和质量。
2.5S整理：5S是一种管理随处可见的丰田制造体系方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。
通过实施这五个步骤，可以实现工作环境的整洁，提高工作效率和员工工作满意度。
3.单一分钟交换设备（SMED）：SMED是一种用来减少设备换型时间的方法。
它通过分析和重新设计工艺，以及减少工具和设备调整时间，从而实现设备快速换型，提高生产效率和灵活性。
4.精益生产：精益生产是通过严格控制和优化生产过程来提高效率和质量的方法。
它包括流程分析和改进、设备维护和保养，以及员工培训和参与等方面的工作。
5.精益供应链：精益供应链是一种将精益思想应用到供应链管理中的方法。
它通过优化物流、降低库存和提高交付能力，实现供应链从供应商到客户的整体效率和成本的降低。
6.持续改进：持续改进是精益管理的核心原则之一、它强调不断发现和解决问题，通过小步改进和员工参与来推动全面的改进。
7.质量管理：精益管理强调质量是整个价值流程的关键要素之一、通过严格的质量控制和持续改进，可以提高产品的质量和客户满意度。
8.标准化工作：标准化工作是将优秀的工作方法和经验总结为标准操作程序的过程。
通过标准化工作，可以提高工作效率，降低变异性和错误率，确保产品和服务的一致性和质量。
总之，精益管理的八大要素或工具与方法，涵盖了从价值流设计到质量管理的整个流程。
通过不断地运用这些要素和方法，可以实现生产过程和供应链的优化，提高效率和质量，为客户提供更好的产品和服务。
成本核算的八项重要原则【范本模板】
成本核算的八项重要原则成本核算的八项重要原则按产品品种计算成本，是产品成本计算最一般、最起码的要求，品种法是最基本的成本计算方法.若有需要或管理上是按订单生产，可使用分批法。
同时因小五金企业一般不对外筹集资金，(待查措词)不向公共部门报送报表，所执行的也就不是严格意义上的《五金企业会计制度》或《小五金企业会计制度》,执行的是参照税法规定的一种四不像的尽量能起到一些避税效果的会计政策。
计算成本应遵循的原则。
主要包括：1、合法性原则指计入成本的费用都必须符合法律、法令、制度等的规定。
不合规定的费用不能计入成本。
2、可靠性原则包括真实性和可核实性。
真实性就是所提供的成本信息与客观的经济事项相一致，不应掺假，或人为地提高、降低成本。
可核实性指成本核算资料按一定的原则由不同的会计人员加以核算,都能得到相同的结果.真实性和可核实性是为了保证成本核算信息的正确可靠。
3、相关性原则包括成本信息的有用性和及时性。
有用性是指成本核算要为管理当局提供有用的信息，为成本管理、预测、决策服务。
及时性是强调信息取得的时间性.及时的信息反馈，可及时地采取措施，改进工作.而这时的信息往往成为徒劳无用的资料。
4、分期核算原则五金企业为了取得一定期间所生产产品的成本,必须将川流不息的生产活动按一定阶段（如月、季、年)划分为各个时期，分别计算各期产品的成本.成本核算的分期，必须与会计年度的分月、分季、分年相一致，这样可以便于利润的计算。
5、权责发生制原则应由本期成本负担的费用，不论是否已经支付，都要计入本期成本；不应由本期成本负担的费用(即已计入以前各期的成本,或应由以后各期成本负担的费用),虽然在本期支付，也不应主考试本期成本,以便正确提供各项的成本信息。
6、实际成本计价原则生产所耗用的原材料、燃料、动力要按实际耗用数量的实际单位成本计算、完工产品成本的计算要按实际发生的成本计算。
虽然原材料、燃料、产成品的账户可按计划成本（或定额成本、标准成本)加、减成本差异，以调整到实际成本。
精益生产八大原则基本要素
精益生产八大原则基本要素一、精益生产八大原则基本要素之消除浪费精益生产可不能容忍浪费呢，就像我们平时生活中不能容忍吃不完的食物被扔掉一样。
浪费在精益生产里那可是个大“敌人”。
比如说过度生产，生产出好多产品堆在那里卖不出去，这就像我们买了好多衣服却从来不穿，占地方又浪费钱。
库存也是一种浪费，那些原材料或者成品在仓库里积压着，不仅占用空间，还可能因为存放时间长了而损坏或者过时。
不必要的运输也是，就像我们在屋子里来回搬东西，既消耗体力又没有实际的效益。
还有多余的动作，工人在操作的时候做一些没必要的动作，就像我们走路的时候故意绕圈子一样傻。
等待时间也是浪费，不管是工人等原材料，还是产品等检验，都是在浪费时间，这时间本来可以用来做更多有意义的事情呢。
二、精益生产八大原则基本要素之关注流程流程在精益生产里超级重要啦。
就好比我们做一道菜，从买菜、洗菜、切菜到炒菜，每个步骤都得有条不紊。
企业里的流程也一样，从原材料的采购，到产品的加工，再到最后的销售，每个环节都要环环相扣。
如果流程不合理，就像做菜的时候先放盐再洗菜一样奇怪。
我们要把每个流程都分析清楚，看看哪里可以改进。
比如生产线上某个工序特别慢，那就得想办法优化，是设备太旧了呢，还是工人操作不熟练呢？把流程理顺了，生产效率就能大大提高啦。
三、精益生产八大原则基本要素之拉动生产拉动生产就像是我们去餐馆点菜一样。
顾客先点菜，厨房再根据订单做菜，而不是先做好一堆菜然后等着顾客来选。
在企业里，就是下游工序向上游工序提出需求，上游工序根据需求来生产。
这样就不会出现生产过剩或者库存积压的情况啦。
比如说汽车组装厂需要10个轮胎，轮胎厂就生产10个轮胎，而不是盲目生产100个然后等着别人来买。
这就要求企业内部各个部门之间要有很好的沟通和协作，就像接力赛一样，一棒接一棒，不能掉链子。
四、精益生产八大原则基本要素之追求完美精益生产可不会满足于“差不多就行”。
就像我们学习，不能说考个及格就满足了，要追求满分。
精益成本角度下的工装夹具设计的八项基本原则
精益成本角度下的工装夹具设计的八项基本原则
现场精益成本管理，很大一部分是通过合理的工装夹具的实际，提高员工工作效率，减少操作员工和改善质量。
工装夹具设计一般是在零件的机械加工工艺过程制订之后按照某一工序的具体要求进行的。
制订工艺过程，应充分考虑夹具实现的可能性，而设计工装夹具时，如确有必要也可以对工艺过程提出修改意见。
工装夹具的设计质量的高低，应以能否稳定地保证工件的加工质量，生产效率高，成本低，排屑方便，操作安全、省力和制造、维护容易等为其衡量指标。
通过多年的精益成本管理项目的经验，以及其他设计经验，总结出工装夹具设计基本原则：
1、满足使用过程中工件定位的稳定性和可靠性；
2、有足够的承载或夹持力度以保证工件在工装夹具上进行的加工过程；
3、满足装夹过程中简单与快速操作；
4、易损零件必须是可以快速更换的结构，条件充分时不需要使用其它工具进行；
5、满足夹具在调整或更换过程中重复定位的可靠性；
6、尽可能的避免结构复杂、成本昂贵；
7、尽可能选用标准件作为组成零件；
8、形成公司内部产品的系统化和标准化。
精益求精：八大原则在精益生产中的应用
精益求精：八大原则在精益生产中的应用在当今竞争激烈的市场环境下，企业追求高效生产，提高质量，降低成本一直是不变的主题。
精益生产作为一种管理方法，通过减少浪费，提高效率，持续改进等手段，帮助企业实现这一目标。
在精益生产中，八大原则被认为是核心要点，本文将针对这八大原则展开讨论。
1.价值精益生产的首要原则是价值，即明确定义客户认可的价值。
企业需要深入了解客户需求，以此为依据来制定生产计划、产品设计等策略，确保生产出的产品或提供的服务能够真正满足客户的需求。
2.价值流价值流是指从原材料采购到最终产品送达客户手中的全过程。
精益生产强调优化价值流，消除各种浪费，提高生产效率。
企业需要对价值流进行分析，找出并消除各种不必要的环节，使价值流更加顺畅。
3.流程流程是指完成一项工作所需要的步骤和方法。
精益生产要求企业优化生产流程，避免繁琐的手续和不必要的环节，以便更快更有效地生产出符合客户需求的产品。
4.拉动拉动是指根据客户需求进行生产，而不是按照预定计划或固定生产量来进行。
精益生产强调拉动生产，避免过多的库存和生产浪费，根据实际需求来进行生产，以提高生产的效率和灵活性。
5.过程精益生产要求企业不断优化生产过程，提高生产效率和质量。
通过优化各个生产阶段的流程和方法，使生产过程更加顺畅、高效，提高产品的质量和生产效率。
6.标准化标准化是指确立一套固定的工作标准，以便实现生产过程的稳定性和可控性。
精益生产强调标准化工作流程，规范生产操作，减少人为因素对生产质量的影响，确保生产过程的稳定性和质量可控性。
7.自主自主是指赋予员工更多决策权和自主权，让员工参与到生产决策和优化过程中。
精益生产强调员工的参与和创新，鼓励员工提出改进建议，并为员工提供培训和激励措施，以激发员工的创造力和工作积极性。
8.不断改进不断改进是精益生产的基本精神，企业需要不断地寻求改进，持续优化生产流程和产品质量。
精益生产鼓励企业建立改进机制和团队，定期进行生产评估和改进计划，以不断提高生产效率和产品质量。
论精益成本管理八项原则
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企业推行精益成本管理， 应当超越精益生产范畴， 统筹供、 产、 销各环节， 协调人、 财、 物诸要素， 坚持全面质量管理、 顾客导向、 价值 流、 人才优先、 制度匹配、 系统性、 协同和持续改进八项原则。 【关键词】 精益成本管理； 全面质量管理； 顾客导向； 持续改进 中图分类号： F425 文献标识码： A 文章编号： 1004-5937 （2015） 09-0029-04
* 基金项目： 贵州大学文科重点学科及特色学科重大科研项目 “基于中国资本市场的公司财务研究” （GDZT2010004）
对于财务的认识不能只停留在算账的水平上。 四、 实现两个转变， 打造三支队伍 面对经济新常态， 财务工作者和财务部门要实现 “两 个转变” 。 第一个转变是由只注重传统的全面反映企业经 营情况的财务报表， 转向企业全过程控制和经营方面。 关 键是报账型向经营型转变。第二个转变就是由传统的参 与型向管理型转变， 就是要向管理会计转变。 接下来的新 常态， 经济不断发展， 管理会计将以各种形式参与企业经 营管理，更多的是谋划中长期转型和整个企业利润的实 现。所以这两个转变， 需要管理会计人才的支撑， 需要调 整财务队伍构成比例。 要实现这两个转变， 就需要打造三支队伍， 分别是技
【摘 要】 精益成本管理发端于日本丰田公司， 已然成为 21 世纪企业管理的标准范式， 受到各国企业的普遍推崇和广泛应用。
一、 引言 20 世纪 90 年代初， 美国麻省理工学院詹姆斯 · P.沃麦 克等人在对西方大量生产方式与日本丰田生产方式对比 分析的基础上， 通过大量实地考察与研究提出了具有里程 碑意义的 “精益生产 （Lean Production） ” 组织管理方式。 精 益成本管理 （Lean Cost Management） 是成本精益化管理 的简称， 它源于精益生产， 要求企业运用 “精益思维” （Lean Thinking） 开展各项生产经营活动， 其核心思想就是以最少 的资源投入， 创造出尽可能多的价值， 为顾客提供其需要 的产品和及时的服务。成本精益化管理的本质和精髓在于 消除 Muda。Muda 是一个日语词汇， 意思是 “浪费” ， 专指 消耗了资源而不创造价值的一切人类活动， 包括过量生产 的无效浪费、 窝工的时间浪费、 搬运的无效劳动、 加工本身 的无效劳动和浪费、 库存的浪费、 动作上的无效浪费， 以及 制造次品的无效劳动和浪费等。 企业要实现成本精益化管理就必须遵循一定的 14 项管理原则》一书中总结了丰田模式的四类 共 14 项精益成本管理原则， 包括： （1） 长期利益原则， 即管 理决策不应以追求短期财务利益为目标， 而应着眼公司长 期利益； （2） 流动原则， 即建立连续的作业流程， 尽量减少 非增值的作业； （3） 需求导向原则， 即使用拉动式生产方式 以避免生产过剩； （4） 均衡原则， 即实现工作负荷平均化； （5） 质量原则， 即建立质量控制的企业文化以持续提升产 品或服务的质量； （6） 标准化原则， 即建立严格的工作标准 以推进持续改善和员工授权； （7） 可视化原则， 即利用各种 可视化管理工具使问题无所隐藏； （8） 技术基础原则， 即 使用可靠且经充分测试的技术以协助员工及生产流程； （9） 领导原则， 即培养深谙公司理念的领袖， 充分发挥他们 教导和引领其他员工的作用； （10） 团队原则， 即培养和发 展信奉公司理念的杰出人才与管理团队； （11）协同原则， 即重视合作伙伴与供应商， 在最大化公司利益的同时增加 客户价值； （12） 现场管理原则， 即亲临工作现场了解实际 情况； （13） 稳健原则， 即制定决策时要谨慎， 穷尽所有的备 选方案， 实施决策时要迅速； （14） 持续改进原则， 即建立学 习型组织以不断省思与持续改善。若松义人 （Wakamatsu Yoshihito， 2009） 在 《丰田的金科玉律》 一书中则将丰田精 益精神总结为“不要用平均值看问题” 、 “ 一定要查明原 因” 、 “不要依赖市场预测” 、 “不要盲目跟风” 、 “成功不可复 制” “要重视现场考察” 、 和 “不进则退” 七条不变的铁律。汉 德森和拉克 （Henderson and Larco， 2005） 在 《精益企 业： 让精益思想贯穿企业的每一个角落》 一书中， 总结了精 益生产或精益企业的六项原则， 即安全、 有序、 整洁； 及时 化生产； 六西格玛质量管理； 权力下放给小组； 目视管理； 坚持不懈地追求完美。 在国内， 马云波和吕建中 （2004） 借鉴 “W-J 精益原则” 阐述了企业精益成本管理的五项原则： 即由顾客确定产品 价值结构、 消除产业价值链的 Muda、 变成批与排队为连续 流动、由顾客需求拉动价值链、追求尽善尽美。孙英波 （2010） 则认为， 企业推行精益成本管理必须坚持细化、 简 化和量化相结合， 增加收益与杜绝浪费相结合， 盘活存量 与优化增量相结合，局部优化与整体协调相结合四项原 则。朱强和张洁 （2010） 提出了精益成本管理的七大任务， 包括筑牢人身安全防线， 建立安全长效机制； 实施以品质 为中心的经营， 建立全面质量管理体系； 重视成本分析与 控制， 提高企业利润率； 理顺生产环节， 实现敏捷化协同制 造； 加强设备保全保护， 全面提高设备综合效率； 创造优质 环境， 推动现场可视化管理； 加速人才育成， 提高企业整体 水平。 纵观国内外相关研究文献， 学界关于精益成本管理原 则的探讨仍然更多地囿于精益生产，也远未达成明确、 一
开展精益生产管理方法的8项原则
开展精益生产管理方法的8项原则开展精益生产管理方法是现下企业的大热门，那么在开展精益生产管理方法时我们应该注意些什么？开展精益生产管理方法的原则1:降低库存降低库存只是精益生产管理方法的原则其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产管理方法时，以为精益生产管理方法就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产管理方法不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
开展精益生产管理方法的原则2:标准化与工作创新将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。
而且标准需要不断地创新和改进。
开展精益生产管理方法的原则3:尊重员工，给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".开展精益生产管理方法的原则4:满足顾客需要满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度。
开展精益生产管理方法的原则5:精益供应链在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。
整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
开展精益生产管理方法的原则6:"自我反省"和"现地现物"精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物"，负责人应当做一个现场主义者，现场即时处理问题，做出决策。
开展精益生产管理方法的原则7:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
成本管理原则
成本管理原则
1. 因果关系原则：将成本费用与其产生的原因相互关联，确保每一项成本费用都与其所服务的产品或服务有关。
2. 时效原则：尽早收集、处理和汇总成本信息，并及时反馈和应用。
3. 管理变动原则：在成本费用的产生于变动中及时监控和管理成本变动，防止成本费用超出计划范围。
4. 形成基准原则：建立成本费用的基准和标准，并以其为基础进行成本管理。
5. 经济合理原则：在维持和提高产品或服务质量的前提下，力求最大限度地降低成本费用。
6. 管理视野原则：考虑和支持整体战略工作，不断优化管理过程和流程，确保持续发展。
7. 有效沟通原则：及时准确地沟通、传达和反馈成本和费用相关信息。
8. 费用控制原则：制定和执行成本控制措施，确保实际成本费用不超出预算和计划范围。
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精益成本管理的八项原则1、全面质量管理原则不论是传统企业还是精益企业，不论是制造企业还是商品流通企业抑或是服务型企业，质量始终是企业的生命和灵魂，是恒古不变的真理，企业应当一以贯之。
精益生产发端于日本丰田汽车公司，然而近年来该公司先后遭遇“脚踏门”、“刹车门”事件，在2009年底至2010年3月短短数月，丰田公司因产品质量问题在全球召回汽车高达800多万辆，远远超过了其2009年698万辆的全球销售总量，昔日的“制造大王”沦为“召回大王”。
人们不禁要问，精益管理模式在时代嬗变中是否仍然有效?事实上，问题的根源并不在于管理模式本身，而在于企业管理者在精益化管理道路上，遗忘了精益成本管理的精髓所在。
究其原因，面对2008年欧美金融危机的新形势、新环境，丰田公司选择了效益至上，正常的经营节奏被打乱，流程中的差错被忽略，精益化思想的精髓——质量与技术的完美对接被忽视。
企业全球化的生产销售业态，导致了丰田的产业平台铺得太大，内部质量管控体系出现了盲点和断层，这种发展状态造成了丰田当前的危机。
坚持全面质量管理原则要求企业坚守“六西格玛”原则，从设计、制造、销售各环节严把质量关，对产品或服务质量做到“零缺陷”、“零容忍”。
“产品质量是生产出来的，而不是检验出来的”，抓住了质量这一企业持续发展的“命门”，就抓住了精益成本管理的本质和灵魂。
同时，企业应当正确处理产品或服务质量与成本控制的关系，推行精益成本控制，绝不能以牺牲产品质量为代价，应从企业管理的各个方面实施全方位改进，加强产品全寿命周期管理，将低成本控制与企业的可持续发展有机结合起来，将低成本管理引向正确的方向。
2、顾客导向原则以顾客为导向，过去是、现在是、未来仍将是企业经营管理的法宝，是精益成本管理的基本准则。
顾客是企业的“衣食父母”，顾客需求是企业发展的动力源泉。
企业的目标就是为了满足社会及顾客的需求，企业只有以优质的产品或服务满足日益变化的顾客需求方能赢得市场、壮大企业。
建立起顾客驱动的企业文化，以顾客利益为先导，以顾客需求引导企业决策，是企业持续发展的行动指南和金规铁律。
坚持顾客导向原则要求企业按照最终用户定义企业价值，这是精益思想的出发点。
当今的市场与其说是靠产品和营销推动的市场，不如说是由顾客“拉动”的市场。
也就是说，企业必须敏锐地感知外部市场的变化，并根据外部市场需求构造和优化业务流程及管理活动，不断满足市场的需求。
企业必须在顾客需求的拉动下有效组织供应、生产、销售及产品研发，才能不断塑造和巩固自己的技术优势、产品优势、服务优势和销售优势，否则企业的核心竞争力就无从谈起。
3、价值流原则企业管理活动包括：①从概念设想，通过细节设计与工程到投产的全过程中解决问题的任务;②从接受订单到制定详细进度，再到送货全过程中的信息管理任务;③从原材料制成最终产品，并送达用户手中的物质转化任务。
价值流就是使一个特定产品通过这三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动，包括增值活动、必要但非增值活动(Ⅰ型Muda)和非增值活动(Ⅱ型Muda，即浪费)三类。
研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。
精益成本管理必须重视价值流的梳理，否则就会产生方向性错误，导致精益成本管理推行过程中困难重重。
坚持价值流原则要求企业对业务流程进行详尽的梳理和再造，从末端的顾客开始，识别顾客的有效需求，确定流程输出的关键质量指标，然后逆向确定企业的宏观流程，确立达到和符合顾客需求的流程输入质量指标，并保证流程顺畅地“流动”起来，防止停顿和中断。
在这一过程中，企业应当借助于高阶流程图(SupplierInput-Process-Output-Customer，简记为SIPOC)和价值流图(ValueStreamMapping，简记为VSM)，清晰地展示企业价值流动，以及信息流和物流。
通过价值流的梳理，发现和揭示流程中的Muda，去除非增值活动或作业流程，让价值流从混乱变得清晰，从根本上确保精益化方向的正确。
4、人才优先原则人力资源是企业的核心生产要素，是形成企业核心竞争能力的关键。
在知识经济条件下，企业应当摈弃“以物为中心”的管理理念，更加倚重人才来推动企业的创新发展。
企业推行精益成本管理，必须造就符合精益精神的人才队伍，让精益理念在员工心中深深扎根，成为他们行事做人的一种习惯、一种自觉行动，并通过他们的宣贯和言传身教，感染和激励周围的同事。
久而久之，当企业员工养成了精益思维，按照精益理念在恰当的时间正确地做事时，真正的精益企业就悄然建立起来了。
现实中，很多企业缺少优秀人才，企业精益战略、发展计划、管理制度难以落实，执行力低下，管理活动“精而不益”，企业花费大量人力、物力和财力建立起来的精益系统难以真正发挥有效作用，甚至半途而废。
坚持人才优先原则要求企业加强人力资源管理，注重人才选聘、职位设置、薪酬管理、绩效考核和员工职业规划，尤其要认识到员工培训的重要性，并设计一套适合本企业的人才培养方案。
在人才培养过程中，企业要注意岗位和员工的差异性，并留意非常规人才和多能工的培养，培育员工之间的协作意识。
5、制度匹配原则精益成本管理的推行必须有一整套成熟定型的制度作保障，包括作业标准、各种管理规范等。
倘若缺乏完备的制度基础，精益成本管理只能是纸上谈兵、空中楼阁，精益成本管理难以推行，精益成果难以固化，更不能持续。
实践中，很多企业要么缺乏完善的管理制度，要么制度僵化、管理松弛，制度建设与精益精神不匹配。
制度基础的缺失，现场管理的混乱，如此局面又如何实现精益成本管理呢?企业必须意识到，精益成本管理是一种全新的管理哲学和指导思想，是一个集管理理念、方法和工具于一体的科学体系。
在这一体系中，以“人的精益为本”是企业文化的基石，“价值流”是管理关注的焦点，“杜绝消耗资源的非增值活动，实现企业价值最大化”是管理追求的目标。
坚持制度匹配原则要求企业：①建立与精益精神相匹配的扁平式组织结构，减少管理层级，提高组织效能;②制定和执行完备的作业标准体系，既不朝令夕改，也不萧规曹随;③建立健全激励约束机制，充分激发员工的潜能，提高劳动生产率;④全面推行7S现场管理，营造安全整洁、高效顺畅、协作有序的工作环境，塑造员工的职业成就感;⑤借助看板(Kanban)系统、图表等可视化工具实现可视化管理，便于上下级之间、员工相互之间的监督、配合，从而提高工作效率等。
6、系统性原则企业推行精益成本管理，绝不可能仅凭局部之力即可实现，而必须强化企业上下的全局统筹意识，并积极地付诸行动。
现实中，很多企业已然意识到精益成本管理的重要性或已经宣布开始推行成本精益化，但是企业上下却仍然对精益成本管理缺少统一认识。
有的企业甚至将精益成本管理变革外包给顾问公司，然后坐等收获精益之果，精益成本管理最终沦为一句缺少执行力的空头口号。
事实上，精益成本管理不是某位员工、某个部门或者精益管理团队的工作，更不是顾问公司宣传一下或协助改善一下就可以实现的，它需要全局统筹意识的形成。
坚持系统性原则要求企业统筹设计研发、生产制造、营销管理、财务管理各部门，协调人力、财力、物力诸要素，做到上下一条心、纵横一盘棋，让精益成本管理“落地” ，真正成为助推企业持续健康发展的科学管理模式。
精益成本管理不仅仅局限于生产现场，需要各部门竭力协作、相互支持，形成企业整体的精益化系统。
7、协同原则系统性原则强调统筹企业内部资源要素，而协同原则强调统筹企业内、外部市场条件，形成供、产、销一体化的精益成本管理系统。
企业精益成本管理不是“孤岛” ，受到外部市场环境条件的影响，企业应当拓宽管理视野，将精益成本管理链条延伸至上游的供应商、下游的客户，形成利益共享、信息互联互通的战略联盟。
供应链管理是企业精益成本管理的龙头部分，它的精益化程度与现场管理、销售管理等方面保持着密切的联系，其重要程度不可小觑。
在现实中，大多数企业仍抱着“供应商是企业的外部供应者” 的陈旧观念，采购环节不过是发挥着为企业提供原材料的辅助职能。
其结果，企业无法与供应商建立长期合作关系，殊不知重新寻找替代供应商本身就是一种不折不扣的浪费，是违背精益精神的。
此外，由下游客户拉动企业生产，实现生产制造和销售管理的无缝对接，即是前文的顾客导向原则。
坚持协同原则要求企业必须以市场为导向，实施全方位的精益成本管理，通过横向和纵向一体化方式，最大限度地节约资源。
此外，企业还可以借助资源共享、快捷对接、动态联盟和信息流管理等方式促进精益成本管理的实现。
真正的精益成本管理必须形成产供销一体化模式，借助一体化实现各方资源共享和各环节的快速对接，从总体角度来实现精益化目标。
8、持续改进原则企业精益成本管理不可能一蹴而就，是一个持续不断的改进过程。
一些企业花了大量的人力、物力和财力，好不容易才导入精益成本管理，并建立了一整套的作业标准和相关的管理制度，一阵热情之后发现精益成本管理并未带来明显成效而束之高阁。
究其原因，一些管理者将精益成本管理看成包治百病的一剂灵丹妙药，或是简单移植成功企业的精益成本管理模式，或是尚未培育起符合精益精神的企业文化，抑或是缺乏持续改进的信心和毅力，导致精益成本管理前功尽弃。
坚持持续改进原则要求企业积极引导员工树立精益成本管理意识，塑造和培育符合精益精神的企业文化，引领企业价值创造。
精益成本管理永无止境，要做到尽善尽美、至臻完善。
精益成本管理不是一朝一夕之功，而要将其作为一项持续改善的系统工程。
因此，上至企业高层领导，下至每一个普通员工，在日常工作中要养成“问题意识” ，善于发现问题，勇于揭示问题，并通过“头脑风暴”、“五问法” 鼓励员工提出解决问题的备选方案并积极践行，允许试错，容忍失误。