绩效薪酬与经济性激励
之间的信任和支持关系、培训、准确的绩效评价和奖励的价 值的重要性。
斯金纳和行为塑造/强化理论
• 斯金纳原则
在采用激励手段时，一般都会假设人们知道大体结果会对行
为产生何种影响
那些能够导致积极结果产生的行为会被鼓励重复出现，而那
些容易导致消极结果的行为则会被限制重复出现
直接计件工资制 标准工时计划
计件工资计划的优点和缺点
• 容易被员工所理解，而且体现了平等的原则，同时也 具有很好的激励效果 • 公司有充分的理由对产出标准进行修订时，员工们也 会试图对此加以抵制 • 员工们的全部注意力都放在了提高产量上，而不再愿 意关心产品质量 • 向这些工人支付的小时工资率并不总能达到《工资与 工时法》中规定的最低工资要求 • 管理人员在引进新技术或者新工作流程时也可能会遭 到员工们的抵制
Expectancy:代表期望. Instrumentality:代表关联性 Valence:效价
• 激励 = (E x I x V)
如果E或I或V是零，或者都很小，那么激励就会没有效果 员工必须看到自己的努力所产生的关联性——即他们必须相
信一点：杰出的绩效确实能够使他们获得奖励。
针对员工个人的奖励和认可计划（续）
• 绩效加薪
公司根据员工个人的绩效水平高低为其提供的基本薪酬上涨 如果企业为员工普遍提供加薪（而不考虑员工的个人绩效），
那么，这种做法实际上会导致绩效的下降
员工的直接上级在确定绩效等级以及绩效加薪水平时，经常
倾向于尽量缩小员工之间的差距
• 绩效加薪计划的几种选择
员工奖励计划涉及的法律问题
• 《公平劳工标准法案》中关于工资计算和奖金
需要纳入加班工资计算基数中的奖金类型
承诺支付给新入职员工的奖金
在工会合同或其它协议中承诺提供的奖金 为了引导员工努力、稳定或高效率工作或者是吸引员工留在公 司中而宣布提供的奖金 圣诞节时发的奖金以及不是根据工作的小时数为标准发放的礼 物 奖金的数额太大了，以至于连员工们自己都不认为这些钱应当 被视为工资的一部分 完全由公司自主决定的奖金
不需要纳入加班工资计算基数中的奖金类型
员工激励计划的类型
针对员工个人的奖励和 认可计划
销售人员的奖励计划
绩效薪酬计划
团队和组织绩效奖励计划
组织绩效奖励计划
中高层管理人员的奖励计划
针对员工个人的奖励和认可计划
• 计件工资计划
根据员工生产出来的每一单位产品来支付
一定数量的（称为计件工资率）薪酬
每年一次性地将绩效加薪的总额支付给员工，而不改变员工
的基本薪酬水平
将一次性绩效加薪与个人和组织的绩效挂钩
表12–1
满足“高层次需求”
员工能够在工作中得到反馈以及感受到挑战，这样的在做法能够
满足员工对成就和认可等这样一些“高层次”因素的需要
• 前提:
如果管理人员渴望建立能够自我激励的员工队伍，他们就应该重
视“工作内容”或激励因素，而不是依赖保健因素。管理人员可 以让员工从事的工作更加丰富，让他们的工作更具有挑战性，或 者能够提供反馈和认可。
管理人员可以通过向一个人提供适当的定期奖励（或惩罚）
来改变其行为
奖励性薪酬的相关术语
• 绩效薪酬计划（pay-for-performance）
把员工的薪酬与他们的绩效挂钩
• 可变薪酬（variable pay）
一种奖励计划：把员工小组或团队的薪酬与能够衡量整个组织
（或一家工厂）的整体盈利能力的某些指标挂钩 例如:利润分享计划 一些专家经常用“可变薪酬”这个词来概括面向员工个人实施的 各种奖励计划
爱德华•德西和反激励理论
• 在针对内在动机很强的员工设计奖励性薪酬时要非常谨 慎，以免贬低和削弱了他们出于责任感而积极主动地做 好工作的意愿
外在报酬有时可能会削弱一个人的内在动机 有些行为可以很好地被工作挑战和认可激励，另一些行为只能
靠金钱激励
维克多•弗鲁姆和期望理论
• 人们采取某种行动的动机或激励水平取决于三个方面 的因素：
出预先设定的产出标准时，公司支付给他们一定的经济奖励，随 后使奖金成为一种普遍的激励员工方式
系统性怠工 日公平工作标准
• 将绩效与薪酬挂钩
动机和激励
马斯洛和需要层次理论
• 马斯洛和需要层次理论:
生理需要（食品、水、温暖） 安全需要（稳定的收入或工作） 社会交往需要（友谊和友爱） 自尊（尊重） 自我实现需要（成为理想中的自己）
绩效薪酬与经济性激励
我们学到哪儿了…
第3章 公司战略规划 · 我们处在什么样的行业中？ · 我们的竞争基础是什么？ · 为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？
第4章 人力资源 规划和职 位描述
第5 章 员工招募
Hale Waihona Puke 第6,7章 面试和员 工甄选
第8章 基于职位 要求的员 工培训
第9,10章 员工评价
4. 描述适用于中高层管理人员的主要奖励计划。 5. 说出几种被广泛使用的、适用于整个组织的可变薪酬计 划，并给出它们的定义。 6. 列出设计有效的奖励计划需要完成的若干步骤。
金钱与激励
• 激励
当员工的实际产量超出预先设定的产出标准时，公司支付给他们
一定的经济奖励
• 弗雷德里克•泰勒
在19世纪末就在管理实践中运用了奖金—即当员工的实际产量超
第 11,12,1 3章 员工报 酬
第17,18章 全球化和 创业企业 中的人力 资源管理
第2,14,15,16章 遵守伦理道德标准、公平就业机会法律、安全规章及其他人力资源相关法律
本章学习目标
1. 解释如何应用五种激励理论来制订奖励计划。 2. 讨论适用于员工个人的几种主要奖励计划。
3. 讨论适用于销售人员的佣金制的优缺点。
• 马斯洛的优势渐进原则:
人们所受到的激励是首先满足低等级的需要，然后再按照顺
序，逐级地满足高等级的需要
赫茨伯格和双因素理论
• 保健因素（即工作本身之外的因素）
满足人的“低层次需求” 如果保健因素（即工作本身之外的因素，如工作条件、基本薪酬、
奖金等）如果存在不足，员工们就会变得不满意
• 激励因素（工作本身的因素）
业务员薪酬绩效管理制度(优秀11篇)
业务员薪酬绩效管理制度(优秀11篇)业务员薪酬的管理制度篇一一、工资标准：１、实行职务等级岗位工资制；２、管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现岗位纳入相应工资等级；３、管理人员职务发生变动、职工工作岗位发生变动，自调令发布下一个月，其工资也将随之相应调整；二、工资构成：１、个人总收入＝基本工资＋岗位工资＋奖金；２、基本工资：依据担任职务经过考核确定；３、岗位工资：依据岗位职责，技能高低，经过考核确定；４、奖金：效益、工作业绩及表现由部门经理提名，人力资源部审核，总经理批准。
５、业务提成：为促进一线员工销售积极性，部份岗位根据其所在岗位销售特点在达到一定基数后按相应比例提成，激励员工积极促销。
三、职务岗位变动后工资级别确定：１、职务提升：凡被提升为领班以上各级管理人员，自提升之日，在其所在职位下一级基础上试用一个月，试用期满后，经考试合格，方可纳入相应职位等级；２、岗位变动：凡在内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期满后，经考试合格者，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原岗位等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位等级高于现岗位等级，按现岗位等级执行；四、新进店员工等级确定：１、调入人员：有相同工作经历，调入本店后，经试用期满合格，可参照原工作时间和工作能力，纳入相应岗位等级；２、各专业学校毕业生直接来本店工作：所在岗位试用三个月后，根据其条件和本岗位要求，确定岗位等级；３、职业高中毕业生、定向培训生：定向培训期间发生活补贴，经实习期满后，享受公司一切待遇，并依其所在岗位要求逐步晋升；五、审批权限：１、主管及以下各级员工等级工资确定，由所在部门根据编制和实际工作需要，进行考核，提出意见报人事培训部批准；２、部门副经理及以上管理人员等级工资确定，根据总经理任职命令，人事培训部负责执行。
业务员薪酬的管理制度篇二第一章总则第一条为了全面评估销售部人员工作绩效，提高本部门工作效率，特制定本管理制度。
人力资源管理实践中的薪酬激励策略
人力资源管理实践中的薪酬激励策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业要吸引、留住和激励优秀人才，薪酬激励策略是至关重要的一环。
合理有效的薪酬激励不仅能够提高员工的工作积极性和绩效，还能增强企业的凝聚力和竞争力。
本文将深入探讨人力资源管理实践中的薪酬激励策略，以期为企业管理者提供有益的参考。
一、薪酬激励的重要性薪酬激励是对员工工作成果的直接回报，对员工的行为和态度有着深远的影响。
首先，它能够满足员工的基本生活需求，为员工提供物质保障，从而让员工安心工作。
其次，合理的薪酬激励可以激发员工的工作热情和创造力，促使他们更加努力地为企业创造价值。
此外，良好的薪酬激励机制还能够吸引外部优秀人才的加入，提高企业的人才竞争力。
二、薪酬激励的原则1、公平性原则公平是薪酬激励的首要原则。
员工会将自己的薪酬与同岗位、同行业的其他人进行比较，如果感觉不公平，就会产生不满情绪，从而影响工作积极性。
因此，企业在制定薪酬政策时，要确保内部公平和外部公平。
内部公平要求企业根据员工的工作能力、业绩贡献等因素来确定薪酬水平，避免出现同岗不同酬的现象；外部公平则要求企业的薪酬水平与同行业的其他企业相比具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
2、激励性原则薪酬激励要能够激发员工的工作积极性和创造力。
这就要求企业在设计薪酬体系时，要将薪酬与员工的工作绩效紧密挂钩，让员工明白只有通过努力工作、提高绩效，才能获得更高的薪酬回报。
同时，企业还可以设置一些奖励性薪酬，如绩效奖金、特别贡献奖等，对表现优秀的员工进行及时奖励，以强化激励效果。
3、经济性原则企业在制定薪酬激励策略时，要充分考虑自身的经济实力和财务状况。
薪酬水平过高会增加企业的成本负担，影响企业的盈利能力；薪酬水平过低则无法起到激励作用，甚至会导致员工流失。
因此，企业要在保证薪酬激励效果的前提下，合理控制薪酬成本，实现企业和员工的双赢。
4、合法性原则企业的薪酬激励政策必须符合国家法律法规的要求，如最低工资标准、加班工资计算、社会保险缴纳等。
绩效考核与激励费用预算制度
绩效考核与激励费用预算制度第一章总则第一条目的和依据1.为了提高企业绩效和激励员工的乐观性，订立本制度。
2.本制度依据《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规，结合本企业实际情况订立。
第二条适用范围1.本制度适用于本企业全体员工，包含中高层管理人员和普通员工。
第三条定义和缩写1.绩效考核：企业依据员工工作表现进行综合评价，以评估员工绩效并进行奖惩措施。
2.激励费用：用于激励员工的经济性费用，包含薪酬激励、绩效奖金、股权激励等。
第二章绩效考核制度第四条考核周期和方式1.绩效考核周期为每年一次，具体时间由企业确定。
2.考核方式采用360度评估和目标管理相结合的综合评价方法。
即由员工自评、上级评定、同事评议、下级评价、客户评价等多方参加进行绩效评估。
第五条考核内容和指标1.考核内容包含：工作成绩、工作态度、团队合作、创新本领等。
2.考核指标依据不同岗位的职责和目标进行设定，具体由企业订立相应的指标体系。
第六条考核结果的权重和评定等级1.考核结果的权重依据企业紧要岗位和职责要求进行设置。
2.对于考核结果的评定等级，分为优秀、良好、合格和需要改进四个等级，并对不同等级进行相应的绩效激励和奖惩措施。
第三章激励费用预算制度第七条激励费用预算原则1.激励费用预算应依据企业实际情况和预期目标进行合理设定。
2.预算订立应公平、公正、透亮，保证员工激励费用的合理调配和使用。
第八条激励费用预算来源1.激励费用预算重要来源于企业利润，同时可以考虑引入风险投资和外部融资等方式加添激励费用的供应。
第九条激励费用预算调配原则1.激励费用预算调配应依据员工绩效等级、岗位等级和工作成绩进行合理调配。
2.激励费用预算调配应逐级审核，并经企业高层决策批准后执行。
第十条激励费用预算使用范围1.激励费用重要用于薪酬激励、绩效奖金、股权激励、培训和发展等方面。
2.激励费用的具体使用范围由企业依据实际情况和员工需求进行订立。
第四章监督与执行第十一条监督机制1.企业建立绩效考核与激励费用预算管理特地机构，负责考核和激励费用预算的监督和管理工作。
人力资源管理薪酬与激励机制知识点梳理
人力资源管理薪酬与激励机制知识点梳理在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理中的薪酬与激励机制成为了企业吸引、保留和激励人才的关键因素。
有效的薪酬与激励机制不仅能够满足员工的物质需求，还能激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的绩效和竞争力。
下面我们来系统地梳理一下人力资源管理中薪酬与激励机制的相关知识点。
一、薪酬的概念与构成薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
广义的薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬。
经济性薪酬主要包括以下几个方面：1、基本工资：这是员工按照工作时间或工作量获得的固定收入，通常以月薪或年薪的形式发放。
2、绩效工资：根据员工的工作表现和业绩完成情况给予的浮动薪酬。
3、奖金：对员工出色完成工作任务或达到特定目标的一次性奖励。
4、津贴和补贴：为了补偿员工在特殊工作环境、工作条件或额外劳动付出而给予的额外收入。
5、福利：如社会保险、住房公积金、带薪休假、节日礼品等。
非经济性薪酬则更多地关注员工在工作中的心理和情感需求，例如工作环境的舒适度、工作的成就感、职业发展机会、领导的认可与尊重等。
二、薪酬设计的原则1、公平性原则：薪酬应在内部和外部都体现公平。
内部公平要求企业根据员工的工作价值、能力和贡献来确定薪酬水平，避免同岗不同酬的情况；外部公平则要求企业的薪酬水平在同行业中具有竞争力，能够吸引到优秀的人才。
2、激励性原则：薪酬要能够激发员工的工作积极性和创造力，使员工为了获得更高的薪酬而努力工作。
3、经济性原则：企业在设计薪酬时需要考虑自身的财务状况和承受能力，确保薪酬成本在可控范围内。
4、合法性原则：薪酬设计必须符合国家法律法规和政策的要求，如最低工资标准、社会保险缴纳等。
三、薪酬体系的类型1、职位薪酬体系：根据员工所处的职位来确定薪酬水平，职位越高，薪酬越高。
这种体系的优点是简单易懂，便于管理；缺点是可能会忽视员工的个人能力和绩效。
2、技能薪酬体系：基于员工所具备的技能和能力来确定薪酬，鼓励员工不断提升自己的技能水平。
薪酬要怎样才能起到激励作用
薪酬要怎样才能起到激励作用薪酬要怎样才能起到激励作用公务员薪酬制度是公务员福利保障机制的核心内容,同时也是公务员制度的重要组成部分。
这是爱汇网店铺整理的薪酬要怎样才能起到激励作用，希望你能从中得到感悟!薪酬要怎样才能起到激励作用薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和答谢。
在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值，激励的方法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用的方法。
一、全面薪酬目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。
从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。
如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。
物质和精神并重，这就是我们目前提倡的全面薪酬制度。
二、薪酬激励的目的现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。
那么我们的薪酬激励作用应达到以下几个方面的目的：首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。
其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。
最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。
基于全面薪酬理论的差异化激励的方式有哪些
埃德·劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，全面薪酬是指公司为达到组织战略目标对做出贡献的个人或团队的系统奖励。
全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。
外在薪酬主要是指员工为组织工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。
内在薪酬是指对员工而言是内在的心理收益，主要表现为社会和心理方面的回报。
在疫情期间企业经营压力增加情况下，立足于全面薪酬理论，为企业员工设计差异化的薪酬机制至关重要。
下面我们将全方位的为您讲解差异化激励具体包含的内容。
1、为什么要针对不同序列和岗位进行差异化薪酬体系设计？从根本上来说是为了提高管理的效率。
通过将企业目标分解成不同的工作任务后，区分出不同的岗位和序列。
按不同类别的人员的特质和需求量身定制管理模式和薪酬激励机制，促进企业人才队伍的建设。
与此同时，管理的成本随着职位序列划分的精细度而逐渐提高。
差异化薪酬体系设计的前提：岗位体系划分。
岗位体系划分需要注意两点：一是企业是否需要划分不同的职位序列。
根据企业的战略发展角度出发，是否有必要做这种区分？一般而言，像初创期的企业人员较少，一人身兼多岗，就算想分也恐怕是多此一举。
从成本的角度出发，企业是否可以承受差异化管理带来的成本？或者说差异化管理所带来的收益是远远超出其增加的管理成本？二是明确岗位价值：在划分了明晰的序列和岗位之后，接下来就是要把不同岗位的价值进行科学排序了。
岗位工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。
此处的工作价值，是一个相对价值，或“可比价值”，是将公平付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上，因为最终岗位是由人来进行承担的，人会有态度和能力的差别。
工作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。
岗位价值分配需要合理的依据。
为什么同是经理岗位，X经理定薪要比Y经理的要高呢？这就是通过岗位价值评估确定下来的。
企业管理中的绩效考核与激励机制
企业管理中的绩效考核与激励机制随着经济的不断发展和竞争的加剧，在企业管理中，绩效考核和激励机制成为了企业重要的管理手段。
绩效考核是一种通过对员工工作绩效的衡量和评价，来获得员工反馈和提高工作质量的方法；而激励机制则是通过诸如薪资、晋升等手段，激发员工的积极性和创造力。
本文将从不同角度探讨企业管理中的绩效考核与激励机制。
首先，绩效考核是评价员工工作表现的重要手段。
随着企业规模的扩大，管理者难以亲自监督每个员工的工作表现，而绩效考核能够提供一个客观的评估体系。
传统的绩效考核以定期的员工评估为依据，往往过于死板，无法真实反映员工的工作情况。
因此，一些企业开始采用更加灵活和多元的绩效考核方法，如360度评估、目标管理等。
这些新型的绩效考核方法能够更好地反映员工的整体表现，并为员工提供更具针对性的改进意见。
其次，激励机制是提高员工积极性和工作效率的关键。
正如经济学家马歇尔所言：“影响人们行为的根本要素是利益。
”因而，激励机制在企业管理中起到了至关重要的作用。
企业可以通过制定合理的薪酬制度和晋升机制，激发员工的工作动力。
此外，其他非经济性激励手段，如奖励制度、培训机会等也可以对员工产生积极的激励效果。
一个有效的激励机制能够提高员工的工作满意度和忠诚度，促进个人和企业的共同发展。
然而，绩效考核和激励机制的设计并非易事。
一些企业将绩效考核和激励机制简单地与员工的工作成果直接挂钩，忽视了员工的个体差异和特点。
这样的设计可能会导致员工盲目追求短期工作目标，而忽视了长远规划和团队合作。
此外，一些企业过于追求数字化指标，而忽视了员工的综合素质和社交技能。
这样的设计容易使员工感到不公平，降低员工的工作积极性。
因此，企业在设计绩效考核和激励机制时，应当借鉴员工的意见和建议，注重制度的公平性和灵活性。
另外，绩效考核和激励机制也面临着一定的挑战。
首先，对于一些工作内容难以量化的员工，如销售人员和管理人员，绩效考核和激励机制往往更加困难。
德斯勒人力资源管理第14版PPT中文版 (12)[31页]
• 对使用和没有使用经济性奖励及非经济性奖 励的分店的绩效进行比较
• 衡量毛利润、顾客驾车4- 取餐通过时间及员工 离职率
• 经济性奖励和非经济性奖励都改善了员工和 分店的绩效
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12-15
回顾
• 计件工资 • 绩效加薪 • 专业技术类员工的奖4-励计划 • 非经济性奖励 • 在线奖励 • 职位设计
12-7
激励和奖励
o 行为修正 o 奖励性薪酬术语
4-
o 员工奖励和法律
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12-8
回顾
• 金钱与激励
• 各种激励理论
• 奖励
4-
• 术语
• 法律
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12 绩效薪酬和经济性奖励
4-
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12-1
学习目标
1. 解释如何应用四种激励理论来制定奖励计划。 2. 讨论适用于员工个人的几种主要奖励计划。 3. 讨论对销售人员实行佣金制相对于实施计时
薪酬的优缺点。 4-
激励和奖励
赫兹伯格的 双因素理论
保健因素
4-
德西和反激 励理论
激励因素
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12-6
激励和奖励
• 弗洛姆
期望理论
4-
薪酬激励在事业单位人力资源管理中价值及运用
论薪酬激励在事业单位人力资源管理中的价值及运用摘要：随着事业单位人力资源管理改革体制不断推进，薪酬激励成为提升人力资源管理效率的重要途径和方式。
科学合理的薪酬激励可以在事业单位人力资源管理中发挥巨大作用价值，然而需要解决的一种重要问题是如何更好的运用薪酬激励，从而使其作用和价值能够得到真正发挥。
围绕这两方面的问题，本文进行了深入的探讨和分析。
关键词：薪酬激励；事业单位；人力资源管理；价值；运用中图分类号：d035.2 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）07-0-01一、引言激励就是激发人内在的动力，是人愿意而且主动的去做一些事情。
所谓薪酬激励就是通过薪酬制度设计来达到激励人愿意工作、主动工作、积极工作的目标。
事业单位的薪酬激励包含了两个方面的内容，一是经济性薪酬激励；二是非经济性薪酬激励。
经济性薪酬主要是基本工资、绩效工资以及年度奖励、利润分享、持股以及带薪休假等；工作环境、工作氛围、能力提高、个人发展以及职业安全等。
在薪酬激励上不但应该重视经济薪酬制度设计，更应该关注员工非经济薪酬的需求，要充分考虑到员工的实际需求，在满足其基本需求的同时，也要通过非经济薪酬激励，满足员工感情、尊严以及自我实现的需要。
薪酬激励是加强事业单位人力资源管理，提升事业单位整体运行效率的关键。
对于一些旨在谋求更大发展，更好实现社会效益的事业单位来说，薪酬激励制度的合理性以及有效实施对于事业单位能否留住人才，吸引到更高端的人才具有十分重要的意义。
而对于事业单位的工作人员来说，薪酬激励具有保障和激励两大功能，薪酬激励制度的内容和合理性直接关系到员工能否为事业单位贡献更多的力量，也将直接影响到事业单位整体的运行氛围以及未来的发展能量的积淀，因此完善事业单位薪酬激励制度，具有十分重要的现实意义。
二、薪酬激励与人力资源管理契合性分析薪酬激励与人力资源管理具有内在契合性。
一方面薪酬激励是人力资源管理重要的内容。
绩效薪酬激励方案
绩效薪酬激励方案绩效薪酬激励方案（精选5篇）绩效薪酬激励方案11可变薪酬与自我效能感1.1可变薪酬的概念可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
可变薪酬是根据绩效来支付的，这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)以及组织绩效，所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。
1.2自我效能感的概念自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。
自我效能感，指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。
这种理论认为，即使人的行为没有对自己产生作用，但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的驱使下，可能会主动进行活动。
2以IT行业为例的分析2.1IT行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系2.1.1员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响一般从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬，可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。
但是，由于IT行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望，这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬对于IT行业员工的激励效果不显著。
2.1.2可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响满意感有正向和负向之分。
满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两端。
满意感有强度和程度的差别。
一般来说，满意的感觉越强，满意度越大;反之则满意度越小。
根据赫兹伯格的双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
而不是说与满意相对的就是不满意，不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的，不满意的程度更深一层。
可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用，而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用，这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。
在某些程度来说，可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美，这时，企业内部的员工会产生不公平感，从而也会员工的自我效能感，降低员工实现组织目标的积极性。