岗位价值评分表
保安考核标准评分表
被考核人:部门（单位）:考核日期:年月日
保证项目
序号
考核内容
评分
备注
1
月发生价值（累计）300（含300）元以下失窃事件,当班保安扣20分,分队长扣10分；月发生价值300元以上700（含700）元以下失窃事件当班保安扣30分,分队长扣20分；月发生价值700元以上失窃事件,当班保安扣50分,分队长扣30分。
10
不配合用人部门管理的,第一次扣10分,二次以上扣30分
11
属地派出所查暂住证,查出一次5~10人未办证的,分队长扣10分,11~30人未办证的,分队长扣20分
12
在接受询问或处理事情过程中不使用文明用语,态度粗暴的,一次扣10分,二次以上扣30分。
13
不发扬团结协作精神,不互相配合搞好保安工作的,一次扣10分,二次以上扣30分。
6
未经项目同意,擅自带人到工作场所进行诸如打麻将、下棋、聊天等娱乐活动的,第一次扣20分,第二次扣30分,第三次扣50分。
7
保安人员参与赌博、酗酒及其他不法活动的,第一次扣30分,第二次扣50分。
8
不按时交接班的,第一次扣30分,第二次扣50分。
小计
（扣分值）
基本项目
9
着装不整齐,头发过长等形象不整的,一次扣10分,二次以上扣20分
2
月发生一次脱（睡）岗事件,当班保安扣20分,分队长扣5分；月发生二次以上脱（睡）岗事件,当班保安扣50分,分队长扣10分。（超过20分钟时间不在岗位视为脱岗；在岗位上睡觉超过5分钟即可视为睡岗）；
3
不及时制止和预防打架斗殴事件的,当班保安扣20分,分队长扣5分；参与打架斗殴事件的当班值）
保安所在项目（物业）部领导考核意见
公司员工岗位绩效考核量表
公司员工岗位绩效考核量表
姓名：_______________ 部门：_______________ 岗位：_______________ 考核周期：_______________
评分标准：
5分：优秀，工作表现超出预期，能够出色完成工作任务。
4分：良好，工作表现达到预期，能够较好地完成工作任务。
3分：一般，工作表现基本达到预期，但有待改进和提高。
2分：较差，工作表现未达到预期，需要加强培训和指导。
1分：不合格，工作表现不符合要求，需要进行严肃处理。
考核项目：
1. 工作目标达成情况（20%）
- 能否按照工作要求制定合理的工作目标？
- 是否能够按时、按质完成工作任务？
- 工作成果是否符合预期要求？
2. 工作质量（20%）
- 工作中是否出现错误或失误？
- 工作成果是否精细、准确、完整？
- 是否能够主动发现并解决问题？
3. 工作效率（20%）
- 是否能够合理安排工作时间？
- 是否能够高效地完成工作任务？
- 是否能够合理利用资源，提高工作效率？
4. 团队合作（20%）
- 是否能够积极参与团队活动？
- 是否能够与同事和谐相处？
- 是否能够为团队提供支持和帮助？
5. 个人素质（20%）
- 是否具备良好的职业道德和职业素养？
- 是否能够不断提升自己的专业技能和知识水平？
- 是否能够积极适应公司文化和价值观？
总分：_______________ 评价等级：_______________。
新员工转正述职评分表模板
新员工转正述职评分表模板新员工转正述职评分表述职板块评分内容评分标准得分员工姓名第一部分本职岗位工作的理解和总结（30分）对目前岗位职能的理解(岗位职责、核心价值)（10分）能够精准的描述部门价值或岗位核心价值7-10分岗位职能和核心价值描述较全面，但缺乏重点和时效性4-6分比较模糊，描述还有待进一步思考1-3分对关键业务链的理解?（顾客是谁、如何服务（10分）充分识别内外部客户是谁，并且能够识别他们的需求能够识别内外部顾客，但缺少对客户的需求了解客户识别模糊，未主动了解其需求岗位关键绩效指标说明及完成情况（目标是什么、完成状态和结果）（10分）能明确其关键性指标，并提供清晰的数据说明对岗位绩效指标表述较全面，也能提供数据说明，但未指出关键性指标对岗位绩效指标认识模糊，不能提供有效的数据支持第二部分本部门现工作提出的有效的改进方案（20分）描述业务的现状和问题点及解决方法（有具体的时间、行动方案、结果的衡量）?（10分）思路明确清晰，有时间管理、负责人等控制9-10分思路清晰，但缺少控制环节7-8分行动方案笼统，过于概念化没有实施可操作性团队管理（了解本部门人员构成、团队距离、有针对性的发展计划）（10分）识别团队优势，能够对团队的成员进行评估，针对差异，提出有效管理方案8-10分能识别团队优势，缺少针对性的管理方案4-7分未能够有效识别，但能制定出较有效的管理方案第三部分对公司提出的合理化建议（10分）新颖、创新、实用（10分）很有建设性?较有建设性6-8分一般建设性4-5分无建设性表达能力??（20分）语言简洁表达清晰（20分）优15-20分良11-15分中5-10分一般1-4分报告制作??（10分）思路清晰内容完整（10分）答辩环节??（10分）应变能力（10分）总分备注：1、评分人需本着公平、公正的心态对述职者各项目进行打分；2、提问问题主要围绕：述职人的述职报告、岗位要求、岗位中可能出现的问题等；3、对同一个述职者现场提问的问题保持在2—3个，同一个评委对同一个述职者只能提问一次；（可做问题补充或阐述）4、对同一个问题的回答时间不超过2分钟；5、述职员工最终成绩=上级领导评分40%+业务部门（上下游）评分20%+人资评分20%+公司领导评分20%评分人：日期：。
岗位价值评分表
岗位价值评分表
从岗位构成的四要素：责任要素、知识技能要素、努力程度因素、工作环境因素等四个月方面。
本评分表总分阶段1000分，由四部分（责任因素375分、知识技能因素375分、努力程度因素200、工作环境因素50分）构成，企业可以根据实际情况和价值导向，对不同因素的分值进行调整，甚至增删一些评价因素。
岗位评分法，前身是点数法，就是把工作的构成要素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
岗位评分法是在点数法的基础上，进一步细化评分的要素，同时制定了合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降低到最低。
岗位评价结果直接决定了岗位价值。
职级、薪级评分表(标准版)
职级、薪级评分表评估人签字：职级、薪级评分表（标准版）使用说明一、概述职级、薪级评分表是用于评估员工在当前岗位上的综合表现、技能水平、解决问题能力、职责胜任度以及个人资历等要素的工具。
该表旨在通过量化指标，科学、公正地评价员工的职业发展状态，为薪酬调整、职位晋升等人事决策提供有力依据。
二、评分表结构评分表主要由以下几个部分组成：工作技能水平：评估员工在岗位上的技能掌握情况，分为基本技能、重要技能和关键及核心技能三个层次，分别对应不同的分值（2分、5分、8分）。
解决问题能力：考察员工在面对工作问题时的应对能力，分为重复性问题、模式化问题和适应性问题三类，同样对应不同的分值（2分、5分、8分）。
岗位职责胜任度：衡量员工对岗位职责的承担能力，包括基本胜任、大部分胜任和完全胜任三个级别，对应分值分别为2分、5分、8分。
直接上级评估：由员工的直接上级根据其价值观、性格、主观能动性及企业文化匹配度进行加减分，加减范围在0-5分之间。
职级分数合计：将上述各项评分汇总，得出员工的职级总分。
薪级评分：基于员工的工作经验、专业背景、学历及资质证书等因素进行评分，具体包括同岗位级别工作年限、同专业类型工作年限、公司规模及管理师、经济师等认证证书和学历等多个维度。
同岗位级别工作年限：根据员工在相同级别岗位上的工作年限，划分为二年以下（含）、二年以上至六年以下（含）、六年以上三个档次，分别对应3分、6分、9分。
同专业类型工作年限：考虑员工在相同专业类型岗位上的总体工作时间，同样划分为三年以下（含）、三年以上至六年以下（含）、六年以上三个级别，对应分值为3分、6分、9分。
公司规模：基于员工过往工作经历中公司规模的大小，划分为200人以内、200-500人、500人以上三个区间，分别对应2分、4分、6分。
管理师、经济师等认证证书：根据员工持有的认证证书级别（初级、中级、高级），给予1分、2分、3分的加分。
学历：按员工取得的学历层次（专科、本科、硕士以上），分别赋予1分、2分、3分的分值。
人岗匹配度考评表
பைடு நூலகம்重要性评 分
行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 影响他人 10 合作精神
知识技能
1
本专业知识 与技巧
2
标杆企业或 竞争对手情
3 光电行业知
注：重要 性按1、2 、3分评 填表说 明：岗位 得分=重 要性评分 *任职能
人岗匹配度= 个人总分/岗 位总分 个人得分=个 人评价*重要 性评分 个人评价只 针对个人能 力进行评价
人岗匹配度考评表
姓名：
本岗位能力级 别 1 学习阶段 2 独立应用阶段 3 扩展阶段 4 指导阶段 5 领导阶段
任职能力
岗位得分 个人评价
个人得分
岗位总 分：
个人总分
人岗匹配 度
价值观行为能力知识技能价值观重要性评分本岗位能力级别任职能力岗位得分个人评价个人得分忠诚1学习阶段主动性2独立应用阶段事业心3扩展阶段坚持性4指导阶段创造性5领导阶段行为能力影响他人10合作精神知识技能光电行业知识岗位总分
评定岗 评位价：维 度：价值 观、行为 能力、知
价值观
1 忠诚 2 主动性 3 事业心 4 坚持性 5 创造性
岗位评价因素定义与分级表
某地产公司岗位评价因素定义与分级表岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
2001年8月F开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。
开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。
确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法——评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。
选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
第二步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
岗位价值评估表
需要上级的参与
和指导。
遵循既定职责权 限范围，在一般 被认可的工作范 围内可做重要决 定，但一般需要 通报上级。
遵循既定的管理原则 在既定战略目标的 下，在多个领域内做 范围内独立做出重 出有广泛而重大影响 大决策。所做决策 的决策。在决定前有 在中长期内对公司 时需要征询公司其他 的未来发展及经营 高层管理者的意见， 有广泛的影响。 但个人仍湎负全责。
断，发生意外务必 环境条件的要求 和思考，在涉及复杂 全盘分析和思 艰巨的研究和探索， 活动对未来造成的
请示。
和限制进行简单 概念的工作分析中， 考，在涉及大量 在解决重大实际问题 影响，从中进行取
2
判断，确定工作 做出有效的判断和必 复杂概念和相关 中，做出有价值的判 舍。
步骤和过程。 要的创新，即在现有 因素的重新组合 断和重大的创新。
岗位。
一项复杂流程的
中间环节。
硕士或以上
高级职称
4年 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同的 部门和岗位进行 沟通、协调。
此项最高分为4分，评分时勿超出最高分值
此项最高分为4分，评分时勿超出最高分值
5年～10年
10年以上
从事跨越多种职能的 所从事的多种职能
工作。把管理及发展 有广泛的不同。负
施或长期户外工作 全预防措施或间
。
断的户外工作。
此项最高分为3分，评分时勿超出最高分值 此项最高分为3分，评分时勿超出最高分值
按程序制度解决： 按政策规定解 需要寻求新的解决方 需要进行预测判 需要进行风险性决策 需要把握全局，平
无需或较少需要判 决：要根据有关 法：要通过深入调研 断解决：要通过 解决：需要通过较为 衡各种创新与改善
岗位价值评估标准表
岗位价值评估标准表
一、引言
岗位价值评估是企业管理中的重要环节之一，它对于确定岗位薪酬、员工晋升以及岗位职责分配具有重要意义。
本文档旨在制定一套完整有效的岗位价值评估标准表，以便帮助企业精确评估每个岗位的价值，并根据评估结果进行相应的决策。
1.岗位基本信息
岗位名称：
部门：
汇报对象：
下属人数：
2.岗位职责和任务
2.1岗位职责
（列举具体岗位职责）
2.2岗位任务
（列举具体岗位任务）
3.岗位背景要求
3.1学历要求
（填写对应学历要求）
3.2工作经验要求
（列出相应的工作经验要求）
3.3技能要求
（列出相应的技能要求）
4.岗位关键绩效指标
4.1定义关键绩效指标
（定义关键绩效指标，如销售额、客户满意度等）
4.2评估关键绩效指标
（填入具体评估关键绩效指标的方法）
5.岗位价值评分
（按照岗位职责、任务、背景要求和关键绩效指标，给出对应的评分）
6.岗位价值评估结果
（根据岗位价值评分，给出对应的评估结果，如高、中、低等）
7.决策建议
（根据岗位价值评估结果，给出相应的决策建议，如薪酬调整、晋升等）
三、总结
岗位价值评估标准表的制定有助于企业科学合理地管理岗位，根据不
同岗位的价值进行薪酬和激励机制的调整，提高员工的工作积极性和幸福感，从而促进企业的发展和壮大。
然而，岗位价值评估标准表并非一劳永
逸，需要根据企业的发展和环境的变化进行周期性的更新和优化，以保持其准确性和有效性。
总字数：181。
岗位评估手册,很牛的说明手册
Strata岗位评估手册Job Evaluation Method-Strata-岗位评估简介岗位评估是一种岗位价值的评价方法。
它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性，比如岗位对企业的影响、复杂程度、所需专业技能等进行评价，确定岗位相对价值的过程。
作为建立和完善人力资源管理平台的一个重要工具，岗位评估工作对企业和对员工意义都非常重大。
通过公正、简洁、准确、科学的岗位评估，可衡量出岗位在机构中的实际意义和影响，避免单纯由岗位名称引发的歧义。
同时，也为不同规模、不同行业、不同职能领域和不同地域的公司之间的岗位对比提供了可能。
岗位评估结果可以被应用于以下领域:•协助机构发展: 岗位评估的结果可用来比较机构内各岗位的价值，有助实现岗位在机构内的公平性和合理性，并有助建立以岗位价值为基础的岗位等级框架。
•协助建立有效的薪酬福利系统: 岗位等级常常是公司划分工资级别、福利标准、行政权限的依据，甚至被作为内部股权分配的依据。
国际化的岗位评估工具有利于不同公司、不同岗位之间进行薪酬对比，为公司的薪酬决策提供有效的市场依据。
•协助员工招聘: 科学的岗位设定和岗位要求，为有效的员工招聘提供了良好前提。
•协助员工能力管理: 通过岗位分析和评估，可建立相应的能力素质模型。
利用素质模型可以分析现有人员在知识，经验和技能方面与岗位要求的差距，设定更合理的员工培训发展计划。
•协助员工职业发展和接班人计划: 通过公司内清晰的岗位设定及技能要求，员工明确了解公司现有的岗位职级和相应的能力素质要求，明确今后职业发展的方向和步骤。
人力资源和社会保障局岗位评估一般需要以下步骤：1. 选择基准岗位2. 收集有关基准岗位的信息和数据3. 成立岗位评估委员会4. 沟通与培训5. 评估基准岗位职级6. 根据基准岗位职级结果评估其它岗位职级7. 评估结果微调并制作岗位职级矩阵图8. 沟通结果普华永道Strata 岗位评估系统简介普华永道Strata 岗位评估系统由普华永道德国公司首先发明并使用，经过了20 多年的不断测试、改良和创新形成的岗位评估系统，该系统也是德国大众、巴斯夫、Degussa-Huels, ABB Switzerland, UNAXIS和一些德国跨国银行普遍采用的岗位评估系统。
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岗位价值评分表
从岗位构成的四要素：责任要素、知识技能要素、努力程度因素、工作环境因素等四个月方面。
本评分表总分阶段1000分，由四部分（责任因素375分、知识技能因素375分、努力程度因素200、工作环境因素50分）构成，企业可以根据实际情况和价值导向，对不同因素的分值进行调整，甚至增删一些评价因素。
岗位评分法，前身是点数法，就是把工作的构成要素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
岗位评分法是在点数法的基础上，进一步细化评分的要素，同时制定了合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降低到最低。
岗位评价结果直接决定了岗位价值。