第十一章 冲突与冲突管理

第十一章冲突与冲突管理第一部分本章概要1.1重要概念1、冲突（conflict)：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。

冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。

2、建设性冲突(constructive conflict)：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。

3、破坏性冲突(destructive conflict)：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。

4、目标冲突(goal conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。

5、认知冲突(cognitive conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。

6、情感冲突(emotional conflict)：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。

7、程序冲突(procedure conflict)：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。

8、关系型冲突（Relational conflict）：指由于人际关系问题而导致的冲突。

9、竞争策略(competing strategy)：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。

10、回避策略(avoiding strategy)：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式来处理冲突。

11、妥协策略(compromise strategy：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。

12、迁就策略(accommodating strategy) ：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。

13、合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。

1.2关键知识点1、冲突分类根据冲突对组织影响的不同，可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。

建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化组织的价值观和信念。

最常见的建设性冲突为目标冲突和程序冲突。

破坏性冲突会阻碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦虑、缺勤率和离职率等。

关系冲突是一种常见的破坏性冲突，这种冲突一般将焦点集中在人，而不是在事情上。

此外，根据冲突产生原因的不同，可将冲突划分为：目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突等不同类型。

根据冲突影响范围的不同，可以将冲突划分为四种类型，包括组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突。

2、冲突产生的根源杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1．人的放肆本性；2．争夺有限资源；3．价值和利益的冲突；4．基于本位的冲突；5．追逐权力；6．责任不清；7．引进变革；8．组织的气氛。

而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。

罗宾斯则认为冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。

3、冲突分析美国行为科学家庞迪(Pondy)在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后，提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型。

这三种冲突模式分别是：冲突的讨价还价模式、冲突的官僚模式、冲突的系统模式。

罗宾斯将冲突过程分为五个阶段：阶段I：潜在对立和不相容；阶段II：认知与个人化；阶段III：行为意向；阶段IV：行为；阶段V：结果。

图11-1 罗宾斯对冲突过程的分析资料来源：Robbins, S. P., 2001, Organizational Behavior, 9th ed. Prentice Hall, Inc. P386. Figure 13-1.杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统分析模式。

该模式分为三个要素，即输入、干涉变量和输出。

输入指的是冲突的根源，杜布林列举了八种冲突产生的原因。

输出部分是指冲突的结果，有益的冲突能够增加激励，提高能力，而有害的冲突可能导致组织绩效不佳，组织目标被歪曲。

干涉变量是指处理冲突的手段，恰当的处理手段，将导致有益的结果，不恰当的处理将产生有害的结果。

冲突的结果又可能产生进一步的冲突，在下图中用反馈的箭头表示。

图11-2 杜布林的冲突的系统分析模式资料来源：杜布林，组织行为基础——应用的前景，奚慧等译，北京：机械工业出版社，1985年.英国管理学者布坎南融合了不同的理论和研究成果，提出了协调——冲突四阶段模型，图11-3 协调-冲突模型资料来源：大卫•布坎南，安德杰•赫钦斯盖，组织行为学，第五版，李丽等译，经济管理出版社，2011年7月.4、冲突管理冲突管理有广义与狭义之分，广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作。

狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。

(1)托马斯二维模式美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式——合作性（一方试图满足对方关心点的程度）和坚持己见（一方试图满足他或她自己的关心点的程度）。

以“合作性”为横坐标，“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略，它们是竞争（坚持己见，不合作）、合作（坚持己见，合作）、回避（不坚持己见，不合作）、迁就（不坚持己见，合作）和妥协（中等程度的坚持己见和合作）。

如图11-4所示。

(2)布莱克－穆顿模式——冲突方格布莱克与穆顿（Blake and Mounton ）根据原先的“管理方格”(managerial grid)模式，修改后设计出另一个冲突方格(conflict grid)模式，可以根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格。

如图11-5所示。

（3）布坎南组织冲突的“组织—协调”四阶段模型布坎南关于组织冲突的组织——协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几种方法；①沟通；②重组公司；③引进外部人员；④魔鬼的辩护士（挑刺的）；⑤辩证的方法；⑥领导风格。

2.2 案例分析参考一、案例简介2008年初，寻求产品变革的李宁开始了与ZIBA 公司的合作。

ZIBA 为李宁设计了专业运动产品线和都市轻运动产品线两条产品线。

可是CPO 徐懋淳却只重视运动生活产品。

他大刀阔斧地导入了新的产品设计流程，还通过人脉关系挖来三位来自香港和西方的产品总监和一位设计总监。

徐懋淳不喜欢李宁本土设计师天马行空、激进、中国风格的创意设计，他无法理解东方元素，于是过于偏袒被本土设计师认为老土、走样的香港和西方设计师设计的作品。

于是设计师之间出现了矛盾。

内讧导致了业绩的下滑，李宁自2010年起市场份额和净利润不断下降，2011至2012年5位高管接连离职，2012年7月5日李宁不得不重出江湖。

1 2 3 4 5 6 7 8 9 低高关心工作1 59低高关心员工二、案例分析要点：1、冲突产生的根源及冲突管理的原则与策略杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1．人的放肆本性；2．争夺有限资源；3．价值和利益的冲突；4．基于本位的冲突；5．追逐权力；6．责任不清；7．引进变革；8．组织的气氛。

而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。

罗宾斯则认为冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通，结构和个人因素。

冲突管理的原则包括：倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平；实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理；具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则。

冲突管理的策略常用的有托马斯的二维模式、布莱克—穆顿模式之冲突方格、布坎南组织冲突的组织—协调四阶段模型。

本案例的具体分析均可结合以上理论展开，简要示例如下：2、CPO徐懋淳所犯的错误（1）凭借个人喜好决策导致失去了领导应有的决策高度与理性（2）徐懋淳个人有比较严重的知觉偏差（3）缺乏对员工的激励，没有满足员工尊重的需要和自我实现的需要（4）缺少创意以及偏离实际，照搬耐克的开发流程3、引发李宁公司产品设计部门内冲突的主要原因（1）个人因素a)价值观与观念差异；徐懋淳凭借个人喜好，只看重运动生活系列，而忽视专业运动和都市轻生活系列，引发不满b)知觉偏差；过于重视外国和香港设计师的创意，忽略内地设计师的设计，不重视中国元素c)沟通障碍；内地设计师觉得产品配图效果不好，却无权改变，提出意见也无人重视d)文化差异；国外设计师不理解中国元素的意义而一概否决，香港设计师喜好夸张字母图案而内地设计师却觉得很土（2）结构因素a)职权关系冲突；徐懋淳一人独断专行，将本拥有产品决定权的设计师变成流水线上的一员b)有限资源冲突；公司内部资源向运动生活系列严重倾斜，其他产品系列得不到充分的资源支持c)责任不清；属于设计师的绘图权力变成了创意总监的创意外加专门图案师绘图，与设计师的职责重叠，进行产品设计时意见不一致带来冲突d)地位矛盾；香港和国外设计师的级别和工资均高于内地设计师。

设计意见不一致时常按等级决定4、面对整个部门出现的问题，部门领导者应该承担的责任（1）部门间的沟通协调工作未做好（2）跨文化的领导和沟通严重不足（3）部门结构设置不善（4）未公平对待内地和外聘的员工（5）职责分配不清5、对于李宁公司通过引入“空降兵”来引导变革的看法引入“空降兵”来引导变革的做法有利也有弊；有利的一面在于外来人员在公司内部没有利益牵连，敢于进行变革；另外，外来人员没有受到公司内部原有思想的束缚，能够进行变革；再者，外来人员能够给企业注入新鲜血液，引入新的思想。

不利的一面在于外来人员对公司缺乏了解，难以准确理解公司的品牌内涵、文化理念；其次，外来人员虽能带来新思想，但能否与企业目标、企业文化相融合则有待思量；再者，引入外来人员，重视外来人员本意是好的，但不应该让企业原有员工感到强烈的不公平感。

3.1阅读材料中国传统文化背景下的冲突管理一、中国传统文化背景下冲突产生根源的特殊性由于东西方文化的差异，中国传统文化背景下冲突产生的根源有其特殊性。

总体来说，中国传统文化中谦逊、中庸的处世之道，使人们遇事少走极端，努力寻求一种人际关系的和谐，这在一定程度上可以减少冲突的发生。