PMP重要考点总结
PMP重要考点总结12
沟通需求分析的内容：项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。
潜在沟通渠道的总量为n(n−1)/2，其中，n代表干系人的数量。
沟通模型显示信息是如何被传递的：编码、传递信息、解码、告知收悉、反馈/反应（对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方）。
发送方负责信息的传递，需确保信息的清晰性和完整性，需要确认信息已被正确理解。
接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知收悉或做出适当的回应。
沟通方法：交互式、推式、拉式。
大部分项目会议都更为正式，有事先安排的时间、地点和议程。
典型的会议通常都用一份拟讨论事项的清单开始。
沟通管理计划，包含问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。
主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
管理沟通的输入，工作绩效报告，汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。
报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。
由于沟通模型中的各个要素都会影响到沟通的效率和效果，因此重点是要确保所选择的沟通模型适合正在开展的项目。
报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。
项目沟通可包括（但不限于）绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本（三大基准的状况）。
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控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和/或管理沟通过程，可能引发修正措施。
问题日志，记录了由谁负责在目标日期前解决某特定问题。
因为它记录了已经发生的问题，并为后续沟通提供了平台。
信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。
项目风险源于任何项目中都存在不确定性。
已知风险是指已经识别并分析过的风险，可对这些风险规划应对措施。
对于那些已知但又无法主动管理的风险，要分配一定的应急储备。
未知风险无法进行主动管理，因此需要分配一定的管理储备。
已发生的消极项目风险被视为问题。
积极和消极风险通常被称为机会和威胁。
如果风险在可承受范围之内，并且与冒这些风险可能得到的回报相平衡，那么项目就是可接受的。
风险应对措施可以反映组织在冒险与避险之间的权衡。
规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
主要作用是，确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。
分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境。
风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。
例如，可以通过对干系人风险资料的分析，确定干系人的风险偏好和承受力的等级与性质。
其他技术，如战略风险计分表，用来基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。
风险管理计划的内容：方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别（规定对潜在风险成因的分类方法。
）、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵（通常由组织来设定概率和影响的各种组合，并据此设定高、中、低风险级别）、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪。
风险分解结构（RBS）有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因。
识别风险是一个反复进行的过程。
项目团队应参与识别风险过程，以便创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感。
识别风险的工具，信息收集技术：
1）头脑风暴，面对面，可采用畅所欲言的传统自由模式，也可采用结构化的集体访谈方式；
2）德尔菲技术，背靠背，是组织专家达成一致意见的一种方法；
3）访谈；
4）根本原因分析；
识别风险的工具，核对单分析，可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单，也可用风险分解结构的底层作为风险核对单。
识别风险的工具，假设分析，假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。
识别风险的工具，图解技术：因果图、系统或过程流程图、影响图。
识别风险的工具，SWOT分析，通过SWOT分析再识别出由组织优势带来的各种项目机会，以及由组织劣势引发的各种威胁。
这一分析也可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度。
风险登记册的编制始于识别风险过程，包括：1）已识别的风险清单；2）潜在的应对清单。
实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，并重点关注高优先级的风险。
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建立概率和影响层级的定义以及专家访谈，有助于减少偏见的影响。
风险行动的时间紧迫性可能会放大风险的重要性。
看下概率和影响矩阵的内容。
处于矩阵高风险（深灰色）区域，就可能需要采取优先措施和激进的应对策略。
而处于低风险（中度灰色）区域的威胁，可能只需要作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，而不必采取主动管理措施。
风险数据质量评估是评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。
使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析起不到应有的作用。
风险也可以根据共同的根本原因进行分类。
风险分类有助于为制定有效的风险应对措施而确定工作包、活动、项目阶段，甚至项目中的角色。
定量风险分析，有助于产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。
作为控制风险过程的一部分，应反复开展实施定量风险分析过程，而定性风险分析只需一次。
pmp必背知识点总结
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结PMP（Project Management Professional）是国际公认的项目管理专业资格认证，它覆盖了项目管理的各个方面。
本文将总结PMP考试的重点知识点，帮助考生更好地备考。
一、项目整合管理项目整合管理是指在项目管理过程中，将各项管理活动协调一致地组织起来，以确保项目能够按照既定目标和要求顺利实施。
项目整合管理包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等过程。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的目标和所需成果，以及对项目范围进行规划、定义、控制和验证的过程。
项目范围管理包括需求收集、范围规划、范围定义、范围控制和范围验证等过程。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的顺序、持续时间和进度进行规划、安排、控制和优化的过程。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、持续时间估算、进度编制和进度控制等过程。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目预算的规划、估算、控制和监督的过程。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监督等过程。
五、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、控制和保证项目的质量，以满足项目利益相关方的需求和期望的过程。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指对项目团队的组织、管理和发展，以实现项目目标和要求的过程。
项目人力资源管理包括组织计划、人力资源获取、团队发展和团队管理等过程。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指在项目中规划、实施、监督和控制沟通的过程。
项目沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程。
八、项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等过程。
九、项目采购管理项目采购管理是指对项目所需的产品、服务和结果进行规划、购买和控制的过程。
PMP重点总结
第1章 常识1.客户已验收可交付成果, 项目经理还跟客户继续接触的目的是: 调查客户满意度.2.项目选择和优先排列评级, 应该用评分模型.3.在文化转变的过度时期, 冲突矛盾是由单个事件引发.4.进度成本都不准确, 或项目章程写错了, 项目管理计划写错了, 这些都是专家的责任.5.从启动过程组就要开始考虑关键限制因素.6.一个工程项目即将启动, PM最关心环境专家的意见.7.执行过程组的输入是项目管理计划, 主要目标是满足项目计划.第2章 项目生命周期与组织1.项目经理具有中等到高等的权限是项目型矩阵, 强矩阵.2.项目特征: 临时性(确定的期限); 独特性; 不确定性.3.项目产生的结果: 产品; 能力; 成果;4.项目需要的是项目管理, 而运营则需要业务流程管理或运营管理.※ 考试中要特别留心运营, 运作, 运行这类词语, 其对应的英文都是Operation, 在PMBOK 中Operation和Project是工作的两种不同分类;5.项目集或项目组合中的项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段.6.项目管理定义可以概括为4个要点:y识别需求: 识别干系人需求;y管理期望: 处理好干系人的各种需要, 关注和期望;y权衡关系: 平衡互相竞争的约束条件(范进成, 质量, 风险, 资源);y滚动规划: 计划需要反复修正, 持续改进和不断细化;7.事业环境因素: 围绕项目或影响项目成败的任何内外部环境因素, 来自任何或所有项目参与单位. 分为内部的和外部的两大类.y内部的: 组织文化, 结构和流程, 基础设施, 现有人力资源情况, 人事管理制度, 公司的工作授权系统, 组织已有的沟通渠道;y外部的: 政府或行业标准, 市场条件, 政治氛围, 干系人风险承受力, 商业数据库, PMIS;8.组织过程资产: 任何或全部与过程相关的资产, 来自任一或所有参与项目的组织. 可归纳为两大类:y流程与程序: 模板, 流程, 标准, 政策, 程序, 包括安全与健康政策, 质量政策和程序, 标准流程定义, 工作指南手册, 财务控制程序, 变更控制程序, 风险控制程序, 工作授权系统, 工作分解结构模板, 风险模板, 合同模板等;y共享知识库: 历史信息与经验教训, 档案, 包括项目档案, 财务数据库, 问题与缺陷管理数据库;9.项目组合: 为了有效管理, 实现战略业务目标而组合在一起的项目, 项目集和其他工作. 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系.10.项目集: 是一组相互关联且被协调管理的项目.11.项目生命周期: 通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合.12.产品生命周期: 包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段.y项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中;y产品生命周期中每个阶段的活动都可以作为项目来实施;y一般产品生命周期要长于项目生命周期;13.成本与人力投入在开始时较低, 在工作执行期间达到最高, 并且在项目快要结束时迅速回落.14.项目的风险与不确定性: 在项目开始时最大, 并随时间推移而递减, 其造成的破坏性的影响在项目后期最大.15.干系人对项目的影响力(改变项目产品最终特性的能力): 在项目开始时最大, 并随项目进展而减弱.16.变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著提高.17.阶段与阶段的关系:y顺序关系: 一个阶段只能在前一个阶段完成后开始. 减少了项目的不确定性;y交叠关系: 一个阶段在前一个阶段完成前就开始. 有时可用作快速跟进;y迭代关系: 一次只规划一个阶段, 且下一个阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况. 适合在很不明确, 很不确定或快速变化的环境中使用;18.项目各阶段最主要的冲突来源:y启动或概念: 项目优先级;y开发或规划: 项目优先级;y实施或执行: 进度;y收尾或结束: 进度;19.在过程, 阶段和项目完成后都可能产生一定的可交付成果.20.组织过程资产为裁剪组织的过程提供指南和准则, 事业环境因素可能限制项目管理的灵活性.21.项目阶段与过程组:y过程组也按照时间的顺序进行, 各过程组间经常有反复, 是可逆的, 而项目阶段的时间逻辑更强, 而且是不可逆的;y大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目, 每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组;22.干系人的利益不同, 发生冲突, PMI认为: 解决冲突应以对客户有利为原则, 但必须是合法的利益.23.项目经理对项目要从细节上来理解, 从全局来把握.y制定项目管理计划和所有相关的子计划;y使项目始终符合进度和预算要求;y识别, 检测和应对风险;y准确, 及时的报告项目指标;y项目经理对与干系人的沟通负主要责任, 要平衡干系人的不同利益;24.发起人: 以现金或其他形式, 为项目提供财务资源的个人或团体.25.PMO职权:y在项目的开始阶段起到核心干系人和关键决策者的作用;y提出建议, 提前终止项目或采取其它必要措施 (使符合组织业务目标);y参与对共享资源或专用资源的选择, 管理和调动;26.PMO职能:y整体管理和协调;y为项目经理和项目团队提供指导, 辅导, 培训和监督;y总结经验教训, 推进知识管理;y PMO分为支持型, 协调型和管控型;27.多次发生变更很重要的一个原因是有的干系人没有被识别, 他们的需求不能体现在项目里, 就会引起变更.28.文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响.29.组织文化是一种事业环境因素, 其表现形式为:y共同的愿景, 价值观, 行为规范, 信念和期望;y政策方法和程序;y对职权的看法;y工作伦理和工作时间;30.职能型: 垂直沟通.y优点: 便于对专家进行管理; 团队成员只有一个上级; 员工的职业路径比较清晰; 部门内的协调和沟通比较容易;y缺点: 职能工作容易优于项目工作; 没有PM的职业发展前景; PM没有权力或权力很小; 与部门外沟通比较困难;31.矩阵型: 双重汇报.y优点: 高清晰的项目目标; PM对资源的控制程度高; 能取得职能经理更好的支持; 紧俏资源更好利用; 协调工作比较容易; 有利于信息的纵横向传播; 成员有家的感觉;y缺点: 需要额外的管理工作; 项目成员有一个以上的老板; 监控更加复杂; 资源分配容易产生矛盾; 需要大量的制度和程序; 职能经理比项目经理的权力优先; 更多潜在冲突发生;32.项目型:y优点: 项目组织简单有效; 团队成员对项目忠诚; PM权力充分; 沟通比职能型组织容易;y缺点: 项目结束后成员无家可归; 不利于成员的专业技术发展; 重复配置设备和人员;资源使用效率低;33.在职能型和弱矩阵型中只有项目联络员(传声筒和复读机)和项目协调者(弱化的PM).34.影响项目组织机构实施的基本因素: 整合机制, 权力结构, 影响分布和信息系统.35.影响项目组织类型选择的基本因素: 项目规模, 项目周期, 项目经验, 项目地点, 可用资源, 其他特征.36.一个有效的项目组织所要求的关键因素: 权限, 职责, 可靠性和责任心.第3章 项目整合管理8.项目工作说明书是对项目所交付的产品和服务的叙述性描述.9.商业论证就是从商业角度说明项目是否值得投资. 外部项目的一般由项目发起组织或客户来撰写.10.项目选择模型的标准是实用性和功能性, 其次为灵活性, 易用性和成本性.11.所有的项目都应支持组织的战略目标, 在选择项目时, 应当将执行组织的战略计划视为重要的考虑因素.12.使用标准项目管理方法论, 最大的益处在于得到客户的接受与认可.13.项目章程的批准, 标志着项目的正式启动. 项目批准书也就是项目章程. 反映干系人需要和期望的初步要求.14.项目章程中涉及的要求, 描述和风险都是概括性, 总体的, 并不是具体的.15.项目经理应该参与制定项目章程, 因为项目章程中授予项目经理动用组织资源的权利.16.项目管理计划包括:y3个基准: 范围基准, 进度基准和成本绩效基准(范进成基准);y12个计划: 8个知识领域的计划和范围的需求管理计划, 质量的过程改进计划, 整合中的变更管理计划和配置管理计划;y项目基准的更新属于项目管理计划更新的一部分;y在编制项目管理计划之前应该先确定制约因素和假设条件;※ 假设条件没有限制项目团队的选择.※ 项目管理计划制定完成以后需要获得干系人的批准.17.项目管理计划一旦确定下来, 就成为基准, 要改就只能走变更. 且对基准的变更只能针对今后的情况, 而不能变更以往的绩效(基准和历史数据严肃性).18.项目管理计划是项目经理在项目团队的帮助下负责完成和整合的. 制定项目计划是项目经理的责任, 但是需要所有项目干系人共同参与.19.项目启动会议是项目实施的标志, 相当于开工典礼, 召开于项目计划阶段结束, 执行阶段开始之前, 不涉及具体的项目计划和方案的制定. 项目启动会议的内容可以包括:y团队成员的责任;y项目状态;y与项目相关的风险;※ 不包括经验教训;※ 属于规划过程组的活动, 属于规划沟通;20.项目管理信息系统(PMIS):y是一种事业环境因素;y在项目开始之前, 管理层或PM就需要制定PMIS;y对信息结构化处理, 有编码系统, 使得每条信息都有其唯一的编码;21.配置管理系统:y是PMIS的子系统;y其过程用于提交变更建议; 追踪变更建议的审查与批准制度; 确定变更的批准级别;以及确认批准的变更方法;y包含变更控制系统, 其目的是正式评估一个项目中的风险;22.变更请求:y纠正措施: 针对实际已经出现的偏差, 可以针对项目的所有方面, 不影响项目基准;y预防措施: 针对将来可能出现的偏差, 可以针对项目的所有方面, 不影响项目基准;y缺陷补救: 只针对项目质量问题;y更新: 对正规受控的文件或计划等的变更, 以反映修改或增加的意见或内容;y一定要正式提出, 而不能非正式提出;y所有的变更无论批准与否, 都要在变更日志中更新;y所有的变更都应该反映在项目管理计划中;y批准或否决变更的权限属于变更控制委员会;23.考变更的题目, 需要记住变更控制的流程:y项目开始时就制定变更控制制度或变更管理计划来管理变更流程;y当变更发生时提交正式的变更申请;y经过实施整体变更控制过程对变更进行仔细的评估和审查;y所有的变更无论批准与否都要在变更请求日志中更新(项目文件更新的一部分);y在变更实施前征得各方的批准;y发生变更的处理流程: 确定影响‐‐‐‐记录变更‐‐‐‐走变更流程;y否决的变更请求退回监控项目执行过程进一步完善信息;y考试中不要去选择具体内容的选项, 而要选择遵循符合变更原则, 程序和流程的选项;24.绩效报告, 用来报告各种关键信息, 包括:y当前状态;y报告期内完成的重要工作;y已列入计划的活动;y预测, 问题等;25.项目收尾时, 需要更新的过程资产包括:y项目档案;y项目或阶段收尾文件;y历史信息 ‐‐‐‐ 把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库, 供未来项目或阶段使用 (用于解决一家公司的多个类似项目都遇到同样问题的时候);※ 项目发起人授权来关闭项目;※ 验收了可交付成果以后, 就要移交可交付成果, 然后创建项目收尾报告;26.行政收尾, 也叫管理收尾:y收集项目记录;y分析经验教训;y收集, 整理, 分发和归档各种项目文件;y正式确认项目产品合格性;27.合同收尾, 针对外包形式的项目, 通常在行政收尾之前进行, 一个合同只需要一个合同收尾.28.项目收尾时的一项重要工作, 是对项目团队成员进行绩效评价(用360度反馈), 然后解散团队成员.29.项目基准是否符合行业标准在项目最初制定项目管理计划的时候就已经确定了.30.通常将范进成基准合并为一个绩效测量基准, 作为项目的整体基准, 没有质量基准.31.变更控制系统包括过程和程序, 用于确保对变更进行顺利的评估和跟踪.第4章 项目范围管理1.在进行范围管理的5个过程之前, 会产生一份范围管理计划.2.产品范围: 某项产品, 服务或成果所具有的特性和功能.3.项目范围: 为交付具有特定功能的产品, 服务或成果而必须完成的工作.4.根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成; 根据产品需求来衡量产品范围是否完成.5.需求: 发起人和其他干系人的已量化且记录下来的需要和期望. 只有明确的(可测量的和可测试的), 可跟踪的, 完整的, 相互协调的, 且主要干系人愿意认可的需求, 才能作为基准.6.收集需求:y目的: 定义和管理客户期望;y意义: 是WBS的基础; 是成本, 进度和质量规划的基础;y项目需求包括: 商业需求; 项目管理需求; 交付需求;y产品需求包括: 技术需求; 安全需求; 性能需求;7.可以从项目章程中了解总体项目需求和项目产品的总体描述, 并据此制定详细的产品需求.8.访谈: 一对一的形式, 且有目的的, 会生成记录.9.焦点小组会议: 把预先选定的干系人和主题专家集中在一起.10.引导式研讨会: 主要的跨职能干系人参与.11.问卷调查: 适用于受众多而且要使用统计分析法.12.观察: 适用于产品使用者难以或不愿说明他们的需求, 也称为工作跟踪.13.原型法: 符合渐进明细的理念.14.全体创新技术: 包括头脑风暴; 名义小组技术(通过投票); 德尔菲技术(保持匿名状态, 专家); 概念思维导图; 亲和图.15.需求文件描述各种单一的需求是如何满足与项目相关的业务需求的, 其内容是逐步细化的.包括:y可跟踪的业务目标和项目目标;y功能要求;y质量要求;y验收标准;y对执行组织内部或外部团体的影响.16.需求跟踪矩阵: 一张链接需求与需求源的表格, 将每一个需求与业务或者项目目标联系起来, 确保每一个需求都具有商业价值. 作用:y确保每一个需求在项目结束时都得以实现;y为管理产品范围变更提供了框架.17.产品分析将概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法; 适用于以产品(而非服务或成果)为可交付成果的情况; 包括: 产品分解; 系统分析; 需求分析; 系统工程; 价值工程(在范围不变的条件下, 尽量降低成本); 价值分析.18.备选方案识别包括头脑风暴, 横向思维和配对比较.19.项目范围说明书:y定义: 详细描述项目的可交付成果, 以及为实现这些可交付成果的而必须开展的工作;y作用: 干系人就项目范围达成共识, 且使项目团队能开展更详细的规划(WBS, 成本进度和质量规划); 为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准; 预防范围变更;y包括: 产品范围描述; 产品验收标准; 项目可交付成果; 项目除外责任; 项目制约因素;项目假设条件;y先于项目管理计划制定;20.分解是把项目的可交付成果划分为更小, 更易于管理的组成部分, 直到工作和可交付成果被定义到工作包层次.21.工作包: WBS的最底层, 能够可靠的估算和管理工作成本和活动持续时间的位置; 工作包再往下分是活动; 工作包即使分给多人来做也应制定一个人来负责.22.WBSy是以可交付成果为导向的工作层级结构;y WBS分解的是项目范围, 不是产品范围;y WBS组织并定义项目的总范围;y100%规则: 没有遗漏也没有增加工作;y也可作为沟通工具, 产生团队认同;y是干系人之间沟通的有效工具;23.每一个控制账户都可以包含一个或多个工作包, 但每一个工作包只能属于一个控制账户.24.WBS中从高到低分别是控制账户, 规划包和工作包.25.组织分解结构OBS联系了工作包和组织单位.26.责任分配矩阵RAM联系了工作和项目团队成员.27.控制账户位于WBS和OBS的交叉点上. 每个控制账户都与OBS中的一个具体组织组成部分相联系.28.WBS词典提供了对工作包的详细描述, 因此可以防止范围蔓延.※ 包括里程碑清单, 进度活动, 资源需求, 成本估算, 质量要求, 验收标准和合同信息等等, 可以让新的团队成员了解项目的相关信息.29.范围基准由WBS, WBS词典和项目范围说明书组成.30.核实范围强调的是正式验收, 在每个项目阶段结束后进行31.检查也称为审查, 产品审查, 设计和巡检等.32.验收的可交付成果应由客户或发起人正式签字批准, 并获得正式文件证明干系人对项目可交付成果的正式验收.※ 将所有与项目有关的文件交付时正式验收, 而不是在交付最终产品时正式验收; 33.未得到控制的变更称为范围蔓延(因为范围蔓延一般都是客户提出的, 所以不可控), 其表现形式的一种是镀金, 要防止范围镀金和范围蔓延就应该在变更未获得批准之前, 不做项目范围基准之外的工作.34.评估变更影响的顺序是: 项目章程‐‐‐‐项目范围‐‐‐‐成本, 进度, 质量等.35.配置管理计划定义配置项, 定义需要正式变更控制的内容, 并为这些配置项和内容规定变更控制过程.36.工作授权系统是项目工作的一种批准方法, 目的是确保该工作由正确的组织, 在正确的时间, 此正确的顺序完成.37.通过定义范围来预防范围蔓延; 通过控制范围来应对范围蔓延.38.控制范围是监督范围基准变更的过程, 偏差分析是确定范围变更影响的工具.39.如果项目提前终止, 则项目核实范围过程应当查明并记载完成的水平和程度.第5章 项目时间管理1.进度管理计划: 正式/非正式, 详细/概括, , 且包括控制临界值.2.定义活动时, 须考虑作为输入的范围基准中的: 可交付成果, 制约因素和假设条件.3.分解: 把工作包分解成活动.4.滚动式规划: 渐进明细的规划方式.5.制定活动清单的依据: WBS和WBS词典.6.模板: 可以用来识别典型的进度里程碑;7.里程碑: 无持续时间, 只是表示活动的完成.※ 是消耗时间为零的活动, 但不是消耗资源为零的活动;8.里程碑清单: 强制性的(合同要求)/选择性的(根据历史信息确定的).9.活动的三种类型: 人力投入量(无法测量其实质性工作进展时用);分力型投入(可以进行直接的计算与测量);分摊型投入(质量保证和检查活动);10.PDM: 紧前关系绘图法, 又称节点法(AON), 包括四种依赖关系(FS, SS, FF, SF).11.确定依赖关系: 强制性依赖关系(硬逻辑关系); 选择性依赖关系(首选逻辑关系, 优先逻辑关系, 软逻辑关系); 外部依赖关系(项目活动与非项目活动的依赖关系, 不在项目团队的控制范围内).12.利用时间提前量与滞后量:y目的是准确表示活动之间的逻辑关系, 但是不能取代进度逻辑关系;y利用时间提前量可以提前开始紧后活动;y利用时间滞后量可以推迟开始紧后活动;13.箭线法(ADM): 只使用完成到开始的依赖关系, 所以可以会用到虚线表示的虚活动才能正确定义其逻辑关系.14.项目进度网络图:y展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系(依赖关系)的图形;y可以包括全部细节, 也可以只是包括概括性活动;y可用节点法(PDM)绘制, 也可用逻辑横道图绘制(以时间或日历基准为刻度划分);y网络图不是PERT图, 网络图指标是逻辑关系, 如果加上活动持续时间的话, 也可显示关键路径;15.组建项目团队和规划采购输出资源日历, 说明了哪些资源可用, 可用多久和何时可用, 且包含了人力资源数量与技能水平信息. (人员流失导致资源日历发生变化, 会引起项目进度计划的变化)16.备选方案分析 = 多方案分析 = Alternative Analysis17.资源分解结构: 按资源类别(人力, 材料, 设备和用品)和类型(技能或等级水平等)划分的资源层级结构. 有助于结合资源使用情况报告进度数据.18.估算活动持续时间需要考虑资源日历的什么? 假设条件的什么? 和制约因素的什么? P176它是量化估计; 不包括时间滞后量; 可以指出一定的区间, 如2周+‐2天.19.类比估算: 也叫自上而下估算; 参数估算: 利用历史数据与其它变量之间的统计关系来估算; 三点估算: t E=(t O+4t M+t P)/6.20.项目缓冲和接驳缓冲(Feeding Buffer)并不承担实际的进度活动.21.资源平衡:y在资源有限, 或只有特定时间可用, 或为了保持资源使用量处于恒定水平时使用;y如果出现资源过度分配, 则需使用;y往往导致关键路径改变, 且会延长工期;y表示通过调整活动持续时间达到资源的有效分配.22.进度压缩: 不改变项目范围的前提下, 缩短进度.y赶工: 增加资源, 缩短工期; 可能会增加管理时间, 成本和风险;y快速跟进: 顺序执行改并行; 可能增加管理时间, 返工和风险.23.关键路径: 总浮动时间为零(正常)或负数(被延误).24.自由浮动时间: 不延误紧后活动最早开始时间时, 活动可推迟开始的时间量.25.次关键路径: 持续时间最接近关键路径的路径, 与关键路径的时间差距越小, 项目风险越大.26.网络图, 横道图和里程碑图比较:y选择网络图: 显示活动间的依赖关系;y选择横道图: 跟进项目进展和向管理层汇报;y选择里程碑图: 向高层和客户报告关键的外部接口.27.最新版本的项目进度计划包括: 截止数据日期的更新情况, 已完成的活动, 已开始的活动.28.工作绩效信息: 哪些活动已经开始, 哪些活动已经完成, 开始的活动的进展情况.29.控制进度可以使用:y挣值管理: 可以用进度偏差和进度绩效指数来评估进度偏差程度;y关键链法: 比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间来确定进度状态.※ 其中进度偏差只能表示实际完成工作量与计划完成工作量的差异, 但不能说明已完成的工作是否是关键路径上的工作, 因此有时候可能提前了非关键路径上的工作, 而延误了关键路径上的工作, 从而还是延误了项目进度.30.PERT:y计划评审技术, 只能在ADM图(箭线绘图法)上表示;y均值(Mean)=(P+4M+O)/6;y标准差σ= (P‐O)/6;y项目在t E处完成的概率为50%; 在1σ范围 内完成的概率68.3%; 在2σ范围内完成的概率是95.5%;在3σ范围内完成的概率99.7%;超过3σ的完成概率则为99.9%;。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结项目管理专业人士认证（PMP）是国际上最有影响力的项目管理认证之一，它对项目管理知识体系有着严格的要求。
以下是PMP考试中的一些重点知识点的总结。
1. 项目管理五大过程组：PMP将项目管理分为五大过程组，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都有特定的输入、工具和技术、输出。
了解每个过程组的目标和关键要点对于理解项目管理的全过程非常重要。
2. 项目管理十大知识领域：PMP将项目管理的知识体系划分为十个知识领域，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每个知识领域都有特定的过程和工具，项目经理需要在每个领域中具备相应的知识和技能。
3. 项目干系人管理：项目干系人是指对项目有利害关系或能够影响项目结果的个人或组织。
项目经理需要识别、分析和管理项目干系人，以确保项目的成功。
干系人管理包括干系人的识别、评估和参与度分析，以及制定相应的沟通和管理策略。
4. 风险管理：项目风险是指不确定性对项目目标的潜在影响。
风险管理包括风险识别、风险分析、风险规划、风险应对和风险监控。
项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估风险，采取相应的风险应对措施，并定期监控项目风险。
5. 质量管理：质量管理是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的过程。
质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制。
项目经理需要制定质量管理计划，确保项目团队理解和遵守质量要求，实施质量控制措施，并进行质量审计和质量改进。
6. 沟通管理：沟通是项目管理中至关重要的一项技能。
沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理。
项目经理需要制定沟通管理计划，明确各方沟通的需求和期望，确保及时、准确地传递信息，并解决沟通问题。
7. 采购管理：采购管理是管理项目采购活动的过程。
采购管理包括采购规划、采购实施、采购控制和采购关闭。
项目经理需要制定采购管理计划，明确采购需求和采购策略，选择合适的供应商，管理采购合同，并确保采购活动按计划进行。
考试重要考点总结.doc
PMP考试重要考点总结1PMP考试重要考点总结项目特点/独特性/临时性(目标)/渐进细化项目管理/日常运作/按项目进行管理/目标管理九大领域,五大过程组,44个过程,重要的ITTO项目管理环境/组合项目管理/大项目管理/子项目管理/PMO项目生命期(CDIT四阶段)/项目管理生命期/产品生命期风险概率/影响/干系人/变更代价与项目生命期的关系项目生命期分多个阶段,每个阶段提供明确可验证交付成果项目干系人大分析/识别和管理项目四要素/时间/范围/成本/质量问题解决的方法和步骤(场景题)项目组织形式(项目型/矩阵型/职能型)项目章程(授权项目经理,发起人或赞助人给出)项目选择方法系(回收期/内部收益率/效益成本比/净现值/生命周期成本)项目管理计划(子计划/四大基准/资源清单日历/风险/里程碑清单)整体变更控制(CCB/输入和输出/变更请求和变更单/变更流程)项目信息系统/配置管理系统/变更控制系统项目收尾(项目归档->外合同->文档更新->经验教训->PAL->释放资源)项目收尾包含合同收尾和行政收尾,合同收尾包括产品核实和行政收尾产品范围和项目范围的区别产品分析(系统分析,系统工程,产品分解QFD,功能分析,价值工程,价值分析) WBS重点，范围基准，WBS应该分解到哪个程度，WBS词汇表作用范围核实和产品核实/范围核实和质量控制区别项目范围渐近细化/范围蔓延/范围镀金注意不同场景,不同阶段范围变更时候的处理方法活动定义和创建WBS的区别点活动排序(PDM,ADM,四种依赖关系,超前和滞后)PERT和GERT(计划评审技术和图形评审技术)PERT中的标准差计算(68.3/95.5/99.7,预期值和标准差的计算)控制账户/规划组合/工作包三种依赖关系(强制/可斟酌/外部依赖)活动资源估算和活动排序没有关系,资源估算的工具和输出类比估算/参数估算/自下而上估算/三点估算持续时间的计算(规模/生产率),后备分析关键路径的计算(ES,EF,LS,LF)进度压缩的两种方法和区别(赶工和快速跟进)制定进度表的所有工具技术(关键链,关键路径,假设分析,资源平衡,调整超前滞后)成本估算和成本预算在概念上的区别(重要)挣值EV(EV,AC,PV,SV,CV,CPI,SPI,BAC,EAC,ETC)成本基线/管理储备和应急储备沉没成本/机会成本/直接成本/间接成本/固定成本/可变成本量级估算(-50到+100)/预算估算(-10到+25)/确定估算(-5到+10)学习曲线和收益递减规则质量运动(戴明PDCA,克劳斯比零缺陷,TQM,朱兰适用性,6Sigma,田古方法,Kaizen持续改进) 质量就是符合要求和适合使用，满足客户需求是关键COQ(COPQ+COGQ)/基准比较/DOE实验设计因果图/流程图/直方图/帕累托图/散点图/趋势图/控制图质量保证和质量控制的区别点(质量审计和过程分析)质量规划的输出和输入马斯洛需求理论(生理\安全\社会\尊重\自我实现)双因素理论(保健因素和激励因素)麦克格雷的XY理论期望理论(付出->成功->回报)五种权力类型(正式，奖励，惩罚，参考，专家)冲突的解决方法(缓和，撤退，面对，妥协，折中，强制) 冲突解决原则(优先解决问题，避免问题升级，当面沟通) 领导风格(自由放任，民主，独裁，命令或指挥)团队建设要尽可能早开始并持续进行(集中办公很重要) 责任分配矩阵(RAM,RACI)，资源直方图沟通模型(发送者，接收者，媒介，噪音)花在沟通上时间90%,非语言沟通50%以上沟通渠道的计算书面沟通/非书面沟通/正式沟通/非正式沟通沟通安排和沟通问题首先检查沟通计划项目经理因果尽量控制沟通，项目经理是沟通焦点有效会议的准则信息发布的工具技术(经验教训要持续进行)绩效报告/状态报告/趋势预测报告/偏差报告风险要素(概念，影响，后果，EMV)风险承受度和风险效用函数风险登记册在每个过程更新的具体内容识别->定性->定量->应对->监控已知-已知,已知-未知,未知-未知风险识别(工具技术，输出为风险清单和对风险的理解)风险定性分析(重点是输出排序和优先级清单,数据准确性很重要)概念影响矩阵的定义和作用风险定量和风险定性的区别重要风险定量方法(访谈,概率,专家,敏感性分析,EMV,决策树,模拟)消极应对(减轻,接受,转移,规避)积极应对(开拓,分享,提高)风险应对中对风险负责人的理解,进度计划中增加任务风险监控的工具技术(再评估,储备金分析,风险审计)自制还是外购(风险规划中的重点)合同的概率和分类(固定价,工时材料,成本返还)对不同类型合同的选择(场景题)对不同类型合同的合同总价的计算采购文件和采购文件包的区别点卖方选择的工具计算(筛选,独立估算,加权,卖方评级,建议书评估) 合同收尾的过程，采购审计的作用合同要素(要约，定约，一致认可(定约要因))。
pmp考点解析
pmp考点解析PMP（Project Management Professional）考试可是让很多小伙伴又爱又恨呢。
那咱今天就来好好解析解析它的考点。
一、项目整合管理。
这一块啊，就像是一个大管家，要把项目的各个方面都照顾到。
比如说制定项目章程，这就像是给项目一个出生证明，明确项目的目标、范围这些重要的东西。
然后是制定项目管理计划，这可不是随便写写的，得把范围管理计划、进度管理计划等等好多计划都融合进去，就像拼一个超级大拼图一样。
在项目执行过程中，还得不断监控和整合，确保各个环节都按照计划走，要是有偏差，就得赶紧调整。
就像你开车一样，方向盘得时刻握在手里，偏了就赶紧修正。
二、项目范围管理。
范围管理可重要啦。
首先是收集需求，这就像是去市场买菜，得知道顾客（项目干系人）都想要啥菜（需求）。
然后定义范围，把这些需求整理一下，确定哪些是要做的，哪些是不要做的，就像把菜分类，哪些是今天要做的菜，哪些是不需要的。
创建WBS（工作分解结构）就更有趣啦，把项目像拆乐高一样，拆成一个一个小的工作包，这样每个小部分都清清楚楚的。
确认范围呢，就是和顾客核对一下，看看做的菜是不是他们想要的，最后控制范围，防止范围蔓延，就像防止有人突然加菜，加太多可就做不过来啦。
三、项目时间管理。
时间就是金钱嘛，在PMP里也一样。
先得定义活动，把项目要做的事情都列出来，像写一个待办清单一样。
然后排列活动顺序，哪些事情要先做，哪些可以后做，就像安排一天的行程，先刷牙洗脸才能吃早餐。
估算活动资源和活动持续时间，这就像你估算做一顿饭要多少食材和多长时间一样。
制定进度计划就是把这些时间安排都整合起来，形成一个时间表。
最后控制进度，如果发现做某道菜花的时间太长了，就得想办法加快速度或者调整顺序。
四、项目成本管理。
这部分关乎到钱钱啦。
规划成本管理就是先确定怎么去管理成本，就像你计划这个月怎么花钱一样。
估算成本的时候，要考虑到各种花费，材料啊、人工啊等等。
pmp常考点解析
pmp常考点解析PMP常考点解析一、项目集管理与组织战略项目集管理是指通过统一管理和协调一系列相互关联的项目以实现组织战略目标的过程。
它涉及项目集的创建、定义、规划和执行等方面。
项目集管理对于实现组织战略非常重要，因为它能够确保组织在推进项目集时能够有效地整合资源、协调决策，并最终实现战略目标。
二、项目整合管理项目整合管理是指通过整合各个知识领域的过程和活动，确保项目能够按照计划顺利进行的过程。
其中包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作和实施变更控制等。
项目整合管理的目的是确保项目的各个方面能够协调一致地推进，以实现项目的目标。
三、项目范围管理项目范围管理是指定义和控制项目所包含的工作内容和交付物的过程。
它包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、验证范围和控制范围等。
项目范围管理的目的是确保项目的范围能够明确、准确地被定义，并且能够在项目执行过程中进行有效的控制。
四、项目时间管理项目时间管理是指通过规划、安排和控制项目的时间，确保项目能够按时完成的过程。
它包括规划时间管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源和持续时间、制定项目进度计划、控制进度等。
项目时间管理的目的是确保项目能够按照计划的时间进度进行，以保证项目能够按时交付。
五、项目成本管理项目成本管理是指通过规划、估算和控制项目成本，确保项目能够在预算范围内完成的过程。
它包括规划成本管理、估算成本、制定项目预算、控制成本等。
项目成本管理的目的是确保项目的成本能够得到有效的控制，以保证项目能够在预算内完成并提供满足质量要求的结果。
六、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、管理和控制项目质量，确保项目能够满足相关方的要求和期望的过程。
它包括规划质量管理、开展质量保证、执行质量控制等。
项目质量管理的目的是确保项目能够按照质量标准和要求进行，以提供满足相关方期望的项目结果。
七、项目资源管理项目资源管理是指通过规划、获取、开发和管理项目所需的资源，确保项目能够顺利进行的过程。
PMP-项目管理-常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
PMP考试必须记住的十一个知识点
考试必须记住的十一个知识点：1、项目必须符合执行组织中更高层次的战略目标（2、WBS是所有估计(estimateing)和规划(planning )的基础；3、项目经理90%的时间用来沟通；4、规划是项目管理过程中最重要的工作；5、项目团队应当尽早介入项目的规划工作，并参与所有重要的决策；6、经验教训和历史纪录是每个项目管理过程的基本输入；7、项目经理应当具有绝对的权威(complete authority)并对项目的所有方面负责；8、项目关系人及其需求、期望是非常重要的；9、对每一个项目交付物来说，项目收尾和范围确认都是基本的考虑因素；10、通过增加额外的服务以取悦项目关系人的方法是不被鼓励的；11、在项目的早期，项目经理和项目团队应当通过监测风险事件( risk event)积极主动地发现挑战和机遇准备考试的过程我认为应当分为五个阶段：第一阶段：通读阶段首先必须说明的是即便自己的英语不是太灵光，大家在选择的时—1—候最好不要选择中译本，我想凡是考过考试的朋友都会明白这一点。
如果您已经具有大学四级英语水平，那您应当有足够的自信，但如果说您根本就没办法看英文，那我劝您还是不要选择考试。
大凡准备考试的朋友一拿到，除非你的英语水平极高又有丰富的项目管理经验，否则多少都会觉得读起来有些困难。
这是因为是采用一种严谨的学术化英语写成的，有些用词相当精准但也相当生僻。
因此，建议大家不要着急，对有些实在不懂的内容就跳过去，但一定要硬着头皮认认真真地看下去。
如果觉得前三章很乏味，也可以直接跳到第四章，看完四至十二章后再返回来看一至三章。
另外，建议在这个阶段可以不看参考书，这样有助于把注意力集中在本身的逻辑之中。
总之，在准备考试的过程中最乏味、最枯燥、最难坚持的就是这个阶段。
它大概会用掉你一个月的业余时间，而且至少应该在考试的一个半月以前完成。
第二阶段：复读阶段有了第一遍通读的经历之后，你可能会觉得稀里糊涂，似乎什么都没明白。
PMP重要考点总结15_1
PMP重要考点总结11. 沟通的问题：题眼：干系人对信息不满意答案只有3个：沟通管理计划、规划沟通、沟通需求分析2. 干系人的问题：题眼：干系人不配合、干系人阻碍项目答案只有2个：干系人管理计划、管理干系人沟通3. 变更三要素：1）书面申请；2）跟踪系统；3）审批层次（CCB/PM，但是考试中只有CCB）；4. 变更是负面的，需要进行控制控制的方法：1）影响可能引起变更的因素；2）变更要符合流程；可能的答案：1）书面申请（或者是将变更记录下来）；2）分析影响（比如开会）；3）CCB批准；4）通知干系人（遵循变更流程）；5. 进度问题，需要恢复：答案只有3个：1）建模技术；2）提前量和滞后量；3）进度压缩；要注意这3个答案的变种---------《西游记PMP备考奇书》李骐老师--------------购书抽iphone6------------6. 资源不足，需要恢复：答案只有2个：1）关键链法；2）资源优化技术；要注意这2个答案的变种7. 题眼中有“纠正措施”，答案多半是选：帕累托8. 题眼中有“最高影响”，答案多半是选：敏感性分析9. 采购题目，题眼中有“检索”两字，答案多半是选：记录管理系统10. 风险题目，先看风险发生了没有。
如果还没发生但是发现了，就按套路来，先定性再定量再规划应对；如果已经发生了，就直接应对，提变更申请11. 见到答案里有“申请”、“批准”等，优先选12. 题眼里有职能经理，然后说项目经理权力大，就肯定是强矩阵13. 团队成员软技能差，应该先记录在“问题日志”里，原因也先记录在此。
不一定会产生变更请求14. 类比估算和参数估算的共性：都用了历史数据；不同在于类比用的是同类参数，参数估算用的是其他变量。
参数估算中有统计方法、有数据库，是根据历史数据之间的统计关系和其他变量得到不同的数据；类比估算是根据历史数据得到同类的数据；15. 范围变更都属于“未知-未知”风险PMP重要考点总结216. PMBOK里有17个计划和3个基准，可分为三类：1）实体计划：3大基准（质量测量指标不是基准）2）综合计划：项目管理计划、沟通管理计划、人力资源管理计划、干系人管理计划3）程序性计划：除2）以外的所有计划，如，范围管理计划、成本管理计划、质量管理计划等答案遇到更新xx计划，一般更新的都是实体计划，程序性计划一般不会更新。