做企业怎样才能基业长青.doc
基业长青_讲义
多的人是领导，思考维度少的人是专家，什么都会、样样 吸收的是领导。
第一讲 多维思考
• 3、多维智慧的宝藏 • 易学：天时地利 • 儒学：人和 • 道学：众合 • 佛学：心定 • 兵学：战略 • 医学：身清 • 史学：时间的轨迹 • 西学：效率
第三讲 长青经营
• 领导的定义：
领方向
领+导
导正道
• 经营的定义：
经历一个过程
经+营
营造一种精神
交换——沉淀
用文化表现
实现目标＋成就意义
第三讲 长青经营
• 第一个概念：交换。宇宙的法则就是交换法则，一切都交 换来的。
• ——用现在交换未来。 • ——用已有的资源交换缺乏的资源。 • 第二个概念：沉淀。交换、沉淀、再交换、沉淀……成功
第三讲 长青经营
• 三、多维经营 • 1.一个主体。 • 2.多个支撑。 • 如：东方智慧，主体是传统文化产业，但分类经
营：总裁、大学生、青少年、幼儿有几个分支。 • 四、经营一种精神 • 1.营造出一种精神，形成文化。 • 2.能力进化为能量。自己能解决问题的技能叫能
力，能号召别人解决问题的技能叫能量。领导要 把自己的能力进化为能量，才能号召别人。
基业长青
内容Байду номын сангаас纲
• 导言 • 一、多维思考 • 二、战略根基 • 三、长青经营 • 四、长青管理 • 后记 南柏先生经典语录
导言
• 一、经营的意义 • 一是赚钱；二是成就事；三是成就人。企业经营的终极意义是成就人。 • 战略一定要知道终点，才能知道起点。以终为始是人生的终极智
基业长青文档
基业长青基业长青是一个经常被讨论的商业目标，它代表着一个企业能够持久稳定地经营下去并保持长期盈利。
在当今竞争激烈的商业环境中，很少有企业能够实现基业长青。
然而，有一些成功的企业通过一系列的战略和经营决策，不仅在起步阶段取得了成功，而且在后续的发展中也能够保持持续增长。
本文将探讨一些实现基业长青的关键要素以及相应的策略。
品质与创新企业要想实现基业长青，品质与创新是至关重要的要素。
品质是企业生存和发展的根本，只有提供卓越的产品和服务，企业才能在市场竞争中占据优势地位。
同时，创新是企业持续成长的动力。
只有不断推陈出新，不断研发新产品和解决方案，企业才能在市场中立于不败之地。
战略与规划战略与规划是实现基业长青的必要条件。
企业需要根据市场趋势和竞争环境来制定明确的发展战略，并在实施过程中进行有效的规划和管理。
有一个明晰的目标和规划，有助于企业更好地应对市场的变化，并做出正确的决策。
客户导向客户导向是实现基业长青的关键。
企业需要紧密关注客户需求，不断改进产品和服务，为客户提供更好的体验。
只有通过不断满足客户的期望，企业才能够建立忠实的客户群体，并保持竞争力。
人才管控人才是企业发展的核心资源。
企业应该注重人才的培养和发展，建立合理的人才管控机制，吸引和留住优秀的员工。
同时，企业也需要营造开放和创新的组织文化，激发员工的潜能，并提供良好的发展机会。
合作与创新合作和创新是实现基业长青的重要策略。
企业可以通过与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发新产品和研发新技术，实现资源共享和优势互补。
同时，企业也需要鼓励内部创新，鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进企业的持续发展。
可持续发展基业长青需要企业在发展过程中注重可持续性。
企业应该积极履行社会责任，关注环境保护和资源利用的可持续性，同时注重经济效益和社会效益的平衡。
只有追求可持续发展，企业才能真正实现基业长青。
总而言之，实现基业长青是每个企业都向往的目标，但它并不是一蹴而就的。
客户至上：基业长青的六大支柱
作者提出了一种“敏捷+规模”的业务模式，这种模式既具备敏捷性，能够快速响应市场变化， 又具备规模效应，能够降低成本和提高效率。通过构建这样的业务模式，企业可以更好地满足客 户的需求，并在竞争中保持领先地位。
高效的执行团队是企业实现客户至上的重要保障。作者认为，一个高效的执行团队需要具备以下 特点：清晰的职责分工、强大的领导力和团队协作、良好的沟通和反馈机制、持续改进和创新能 力。只有通过打造高效的执行团队，企业才能在市场中快速响应、灵活调整，并持续优化自身的 业务模式。
持续改进和创新是企业实现客户至上的永恒主题。作者认为，企业需要不断探索新的业务模式、 技术和市场机会，以应对不断变化的市场环境和客户需求。企业还需要不断优化自身的业务流程 和管理机制，以提高效率和降低成本。通过持续改进和创新，企业可以保持领先地位并持续提高 自身的竞争力和客户满意度。
《客户至上：基业长青的六大支柱》这本书深入探讨了企业实现客户至上的核心理念和具体措施。 通过明确目标、以客户为中心、构建适应市场变化的业务模式、打造高效执行团队、建立合作伙 伴关系以及持续改进和创新六大支柱的支撑下，企业可以构建出一种能够持续成功的业务模式和 企业文化，从而实现基业长青。
书中还阐述了企业实现基业长青的六大支柱。首先是打造稳健的产品和服务 平台，提供高质量的产品和服务是赢得客户的基础。其次是构建卓越的运营体系， 通过优化流程、提高效率等方式，降低成本、提升竞争力。第三是拥有敏锐的市 场洞察能力，能够及时捕捉市场变化和客户需求，为企业的战略决策提供有力支 持。
第四是建立强大的组织文化，通过培养员工的价值观和行为规范，提升企业 的凝聚力和战斗力。第五是塑造优秀的领导团队，领导者的远见卓识和领导能力 是企业发展的关键因素。最后是保持持续的创新精神，不断推陈出新、超越自我， 使企业在竞争中立于不败之地。
企业如何基业长青
企业如何基业长青（企业发展的核心障碍）有破有立，不破不立，企业和企业家将在不断破、立的辩证过程中得到升华，臻于涅槃，成就不朽功绩！∙企业家的个人理念障碍企业成长，有赖于企业家的理念。
重构商业模式，首要就是重构企业家的理念。
∙企业与其内外利益相关者的合约关系障碍企业家无不关注市场、战略、竞争策略和管理执行。
如果问什么是企业，或者说企业的本质是什么，大多数企业家会觉得这根本就不是问题，或者说是无须回答的问题。
企业不就是一种通过提高产品或者服务，来谋取盈利的组织吗？从会计角度看来，企业就是三张报表；对于新古典经济学来说，企业是生产函数（技术、资本和劳动）。
在经典作家论著中，企业的本质是为了达成交易成本和管理成本的总和最小化的经济组织。
企业都有自己的边界。
法律上界定了企业的资产、负债和收益。
马克思说过，“人是一切社会关系的总和”。
新制度学派的企业理论认为，企业和市场一样，也是其利益相关者合约关系的总和，是解决利益冲突的合约结构安排。
只是有些企业与利益相关者之间有合约刚性，有些则可以动态调整。
不同的商业模式，涉及的利益相关者类型、层次和责权利分配方式不同。
同样外包或连锁加盟，企业与其利益相关者的交易结构可以大相径庭。
例如，雷士可以免除加盟商的加盟费，还给加盟商赠送加盟店装修费；同样是公司+农户模式，由于企业家的经营哲学、面临的商业环境不同，企业与农户的合约内容差异也会很大。
这也就是为什么定位相同的企业，发展规模、效率、速度和风险会差异明显。
关键在于企业与其内外利益相关者的合约关系不同。
企业家需要打破传统的企业理念和企业边界的思想。
从法律定义转换到合约定义-利益相关者的合约集，而且是动态合约集。
唯有如此，才有可能以开放的心态与利益相关者动态竞合。
∙企业价值理念障碍如果你问一个企业家，你的企业规模有多大，大多数回答他的资产规模，或者销售规模。
一些企业制定的五年发展规划目标也往往是资产规模和销售规模。
实际上，现代资本市场关注的企业价值是企业的投资价值，即企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
企业持续发展的四个基石
现在企业想要发展，靠的就是那些先进的技术和管理方法。
任何技术先进、理念先进，归根到底都是人才的先进。
只有人才先进，才能使企业先进。
人才能力，才真正是企业的竞争能力！如何让企业保持竞争力，持续发展，是现在所有企业都需要思考的问题。
针对如此，我总结出公司发展的四个基石。
1.发掘人才现在企业之间的竞争越来越激烈，企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争,企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争,实现企业战略目标和持续发展的首要资源。
特别是在激烈的市场竞争中,企业间的竞争已经转化为人才竞争。
就留住人才不具任何优势公司而言,公司要生存、要发展,必须要吸引和挖掘一批优秀人才至关重要。
2.留住人才是企业发展的需要，再优秀的人才，留不住那也是属于别人。
如何留住人才，我觉得要做到这五点：1.一份优厚的福利待遇或是具有吸引力的薪水制度，福利待遇是最基本的，也是能够吸引人才留下的第一步。
2.良好的发展前途，作为一个员工，谁不想将来能被企业升迁重用，谁又愿意留在一个要钱没钱，要未来没有未来的公司。
所以，一套完善的升迁制度势在必行。
3.精神和物质上的奖励，调动员工的积极性，能够让员工主动积极参与公司各项事务，为公司出谋划策，增加其归属感。
4.各种学习和培训的机会，各种学习和培训是一个长期的投资。
相对员工来讲，意谓着知识的积累和能力的提高，不管是现在工作还是未来求职，都将是一种资本 5.公平的环境，现在很多企业领导者，尤其一些私企家族企业什么的，都把家里的七大姑八大姨侄子外甥都拉过来做管理，任人唯亲。
还口口声声一天到晚谈发展，发展到最后变成破产。
为什么，就是应为企业有很多靠关系上去的蛀虫。
占着茅坑不拉屎，占着职位不做事。
真正有能力的人得不到重用，一群外强中干的草包却在那指手画脚。
企业的升迁靠的是关系，不是能力，，做得再好也比不上人家关系好，让他们看不到升迁希望，从而丧失了前进的动力。
人家来你公司无非为了工资福利和前途，光有工资福利是不够的，除了那些安于现状的人或对自己目前处境比较满意之人外，凡有上进心的人必产生其他想法。
中小企业的基业长青之道
中小企业的基业长青之道对于中小企业的基业长青，我们认为两个方面非常重要：一是企业的领导人，一个优秀的企业领导人最需要的三个素质：理念、远景、激情，能使其他人愿意跟你干事儿；二是企业自身的素质与努力，在改革开放之后，市场机会特别多，抓住了机会就能发达起来；但随着市场竞争的加剧，中小企业要发展和基业长青，就必须具有核心竞争力。
一、企业家的素质企业家的素质，决定了企业的生死存亡；企业家个人的选择，决定了企业的发展走向。
但是，过于依赖企业家个人能力的企业，其可持续发展性非常值得怀疑。
中国的许多中小企业在发展历程中，的确存在许多偶然因素，当时的环境与时机造就了企业今天的辉煌，如当年联想依靠20万元资金，从“联想中文卡”起家，最终成了中国电脑产业的巨头；华为以区区2万元人民币从代理销售南方通信的HAX型模拟交换机起步，成为今天国内最大的电信设备供应商。
尽管已经走过了20多年，但是绝大多数中国中小企业仍然处在创业与发展时期，基本上是在靠“摸着石头过河”，缺乏“高瞻远瞩”与“运筹帷幄”的能力。
对于中小企业的成功，虽然有些是靠偶然因素取得，但能够在较长时间内持续健康发展，就不能仅仅靠偶然的机会。
据相关调查表明，在中国中小企业的成长过程中，创业期产品或产业的偶然选择加上优秀的企业家素质，造就了今天为数不多的优秀企业。
创业选择的偶然是普遍性的，但能够存活超过5年的企业还不到5%。
经过创业期的企业，有些还能固守本业，有些则向其他产业发展，这些企业之所以仍能生存与发展，靠的是企业家的宏观驾驭，靠他们对各种资源的掌控和利用。
这样的企业，即使出现一些这样那样的战略失误，在市场竞争非常不充分的环境下，完全可以“东方不亮西方亮”，总可以探索到一条发展的路径。
我们不得不面对这样的现实，今天的中国企业，仍然是企业家独领风骚的时代。
柳传志、任正非、张瑞敏成了家喻户晓的人物，成了其所在企业的代名词。
可以说，企业家的素质，决定了企业的生死存亡；企业家个人的选择，基本决定了企业的发展走向。
构建基业长青的组织
构建基业长青的组织组织的长久稳定发展是每个企业追求的目标，为了实现构建基业长青的组织，企业需要从多个方面进行思考和改进。
本文将从领导力、员工培养、企业文化等角度，探讨构建基业长青的组织所需的关键因素和策略。
一、优秀领导力的重要性优秀的领导力是构建基业长青组织的基石之一。
领导者应具备远见卓识、坚定的决策能力、卓越的沟通技巧等品质，以带领组织应对市场变化、挑战和机遇。
1. 领导者的远见卓识领导者需要具备超前的眼光和思考能力，能够准确判断未来趋势，并及时采取相应措施。
同时，他们应该拥有开拓创新的勇气，不断寻找新的业务机会和领域。
2. 坚定的决策能力面对复杂多变的市场环境，领导者需要快速作出决策，坚定地执行并承担相应的责任。
同时，他们应注重信息收集和分析，确保基于客观数据做出准确判断。
3. 卓越的沟通技巧良好的沟通能力有助于领导者与团队成员、客户和利益相关者建立有效的沟通渠道，理解各方需求和期望，并能够以明确的方式传达自己的想法和目标。
二、注重员工培养与发展员工是组织的重要资产，注重员工培养与发展是构建基业长青组织的重要策略。
通过培养和激励有才华的员工，组织将获得稳定的创新和竞争优势。
1. 建立科学的人才选拔机制组织应建立科学的招聘和选拔机制，注重发掘和吸引有潜力和能力的人才。
同时，关注员工的个人发展需求和职业规划，为他们提供合适的培训和晋升机会。
2. 提供良好的培训和发展机会优秀的组织应制定完善的员工培训计划，通过外部培训、内部导师制度和跨部门交流等方式，帮助员工提升专业知识和技能，培养他们的领导潜力和创新能力。
3. 激励与奖励机制良好的激励与奖励机制可以激发员工的积极性和创造力。
通过建立绩效评估体系、提供公平的晋升机会和薪酬福利，组织可以吸引和留住优秀的人才。
三、构建积极向上的企业文化企业文化是组织长青发展的重要支撑。
积极向上的企业文化可以激发员工的归属感和参与度，促进组织的凝聚力和创新力。
1. 建立价值共识组织应明确和传达核心价值观，引导员工形成共同的价值观和信念。
基业长青的四个主要观点A44作者慧星大学
基业长青的四个主要观点一：做造钟师，也就是做建筑师，不做报时人。
二：拥护兼容并蓄的融合法。
三：保存核心，刺激进步。
四：追求持续一贯的协调一致。
1·拥有一个伟大构想，或身为高瞻远瞻的魅力型领袖好比是“报时”，建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久经历多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比“造钟”。
高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时人，他们致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不是找对时机用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，他们是建筑大师，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切，最为高瞻远瞩的公司能够提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。
其实就是“以人为本”的思想理念，伟大的组织，一定是由一大批优秀的人才组成，只有优秀的人才，才可生产出优秀的产品。
造钟简单的讲就是培养一大批优秀人才，为什这么认为＜参阅：企业战略结构图＞。
参阅＜三星，诺基亚靠什么超越摩托罗拉＞。
2·两种表面冲突的力量或理念不能同时并存非此即彼的二分法使大家相信事情非黑即白，因而有下述种种说法。
为股东创造财富和为人类行善不能并存。
理想主义(价值观导向)和务实主义（利润导向）不能并存。
高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能同时拥抱若干层面的两个极端，它们不在非黑即白之间选择，而是想出方法，兼容黑白。
为人类行善就是为股东创造财富，企业有了好的社会形象，产品就有好的销路，为人类行善就是树立企业的良好社会形象这是易而易见的。
不存在矛盾。
3·保持核心就是保持核心理念，核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，光靠核心理念是造不出高瞻远瞻公司的，公司如果无所事事，或是拒绝改变世界肯定会抛弃它，保持核心与刺激进步是密不可分的。
高瞩远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象都可以改变和演进。
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正确的包装是非常有必要的。
有人觉得消费者不需要包装，但其实不然，这涉及到消费习惯和消费心理的问题。
二、做正确的事，降低失败概率我认为，所谓的“道”就是Do right things，也就是做正确的事；“术”则是Do things right，也就是把事情做正确。
这两者是什么关系呢我觉得“道”应该先于“术”，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。
在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
举一个我自己的例子有一次我在美国，要去机场接一位同事。
一开始估计要在机场等一个小时，于是便在机场停车场投了一小时收费的币，结果同事提前半小时就来了。
这时问题来了，我到底应该选择直接将车开走还是继续等将剩下的半小时时间消耗完呢结论其实不言而喻，现实中人们通常会选择开车走人。
但是同样的道理，很多人在涉及到企业的实际决策时，就会犯继续等下去的愚蠢的错误。
聪明往往和“小”联系在一起，而智慧往往和“大”放在一块。
所谓“小聪明”、“大智慧”有些人很聪明，可以把事情做对，但是没有做对的事情。
如果把美国比作一个企业，把制度和公信力比作企业文化，所有的事情都有规矩去做，美国200多年的历史拥有现在的发展水平，中国拥有5000年历史进程，不说走，爬也超过了美国了。
比如当年我们生产的超级VCD实际清晰度只有350线，而竞争对手说自己有500线，这时如果我们说有500线就是蒙骗消费者，如果不说有500线，消费者又去买竞争对手的产品了。
那该怎么办呢我们后来就说我们大幅度提高了清晰度，最终也收到了不错的效果。
但在原则性问题上，不能脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路。
所以呢，企业文化很重要，因为有些东西是不能去制度化的，如不许偷东西、不许乱吐痰、乱丢垃圾、乱停车等。
如果这些最基本道德行为要去规范、去教育，那社会成本就高，就不能集中我们的力量去做我们的步步高事业。
三、我们为什么不提“创新”最重要的是发现并满足消费者的需求。
做到这一点很不容易，比如研发要根据消费者的需求，尊重消费者的意见来进行，多进行市场调查，开发出老百姓接受的产品，而不是自己主观搞一些噱头，为了差异化而差异化。
我们的宣传广告要正确简洁地告诉消费者，不能言过其实蒙骗消费者，因为假话说多了，消费者就不信了，你也就没得玩儿了。
四、做好准备才能做真正的第一老子说“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。
”所以构建企业文化的很重要是“敢为天下后，后中争先”，按照我们的实力和能力，这个原则可能我们还要用很多年。
许多中国企业家都好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500强，但是却缺乏长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的“内功”练好，所以出问题是早晚的事。
我觉得，企业小的时候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，这时候可以不去倡导企业文化；但是当企业做大后就一定要完善行为准则和管理制度，日积月累地积淀我们的企业文化内涵。
现在想来，我们企业之所以活到现在，并且还活得还好，并不是因为我们有什么过人之处，而是因为我们少犯了许多错误，失误率少的话成功机会就大。
这就类似于打乒乓球，失误少的一方肯定是最后的胜利者。
围棋有本手，就是说这手棋该下哪就下哪才是对的。
要知道这件事情的对错，不对的，不要去做。
我们公司有许多规矩是根据当时的环境情况制定的，并且在不断完善。
举个例子，当年微软在开发Windows和Word等产品时，没有哪个产品是敢为天下先的，它都是发现哪个产品有市场然后再调以重兵进去，然后将它做成行业第一。
松下的老对手SONY都几乎破产两次了，但它还是前年才出现过一次50年内的头一次季度性亏损，这个企业一直都比较健康。
这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，它们从“明星”很快变成了“流星”。
我记得社科院曾做过一项调查，中国民营企业的平均寿命只有3岁左右，这也就反映了一个非常大的问题企业规模可以做大，但是做不长、做不强。
我觉得，这主要有两点原因一是中国体制的原因；二是企业或企业家自身问题，这是最主要的原因。
做企业怎样才能基业长青
做企业怎样才能基业长青
一、企业文化是积淀出来的一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。
产品可以模仿，但企业文化是不可以模仿的。
步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。
尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。
比如说，我在某件事情上已经投入了几千万，发现方向错误后为了救这些沉下去的成本还要坚持做下去，ห้องสมุดไป่ตู้后再投入几千万，其结果自然是惨败。
所以，对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化，比如本分、诚信、品质、消费者导向等。
当我们在现实决策中，可以遵循几个基本点1、对的事情就要坚持，不对的事情不管付出多大的代价都要叫停；2、如果不能判定某件事情是否是对的，可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些；3、要学会变通。
对的我们坚持，发现错了，就应该改正。
规矩（或制度）的制订要根据双方的立场来制订，要双赢，对员工如此，对客户也如此。
如当年我们出台的调价补差的方法，就是根据当时市场情况、竞争对手情况制订的，双方在诚信的基础上共同把市场做强，企业也得到了迅速的发展。
许多政策的来龙去脉要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永远都没有发展。
中国人的文化是“利益”文化，人们往往以利益为重，为了获取利益，可能明知道自己做的事情是不对的，但偏偏运用自己的聪明才智把不对的事情做的很好，结果会怎么样呢短期里可能会取得成功，但长期来说，他们必定会失败。
国外有教授评价对中国人的印象是“Smart（聪明）”，这个聪明带有贬义的成分，包含了狡诈、欺骗、精于计算、喜欢占小便宜的意思。