战略：从思维到行动
2019北京大学刘学博士 组织的生命力 可控性与灵活性的平衡
资源的开发与投资
对原有资源或战略 承诺(commitment)
灵活性(flexibility)
是对现行战略所依赖的核心 资源进行投资以巩固地位, 还是避免对一种战略(资源) 的过度依赖以保持灵活性?
2019/9/17
LiuXue，GSM，PKU
23
Strategic Decision and Implementation
参加人员：公司高 管、现有业务7
LiuXue，GSM，PKU
21
如何保证战略的灵活性与开放性？
新机会及其 价值评估
2019/9/17
新机会的价值 评估/优先序
把握新机会的 资源/能力要求
LiuXue，GSM，PKU
参加人员：公司内 部---公司非产品线/ 区域的高管、对新 技术高度敏感专业 人员、了解客户需 求变化及市场竞争 状况的专业人员； 公司外部：咨询公 司、风险投资等领 域的专业人员
2019/9/17
LiuXue，GSM，PKU
2
企业平均寿命
• 据美国《财富》杂志报道，美国中小企 业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不 足40年。而中国，中小企业的平均寿命 仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。 美国每年倒闭的企业约10万家，而中国 有100万家，是美国的10倍。
组织的生命力：动态视角
14
如何提高组织运行的可控性？
非结构性问题
高层
问题类型 程序化决策
非程序化决策 组织层次
结构性问题
2019/9/17
LiuXue，GSM，PKU
低层
15
如何保证组织运行的灵活性？
• 资源开发与投资：持续性与适应性的平衡
– 战略洞察力的组织保障：战略与结构 – 利益冲突
策略执行思维汇报将战略转化为行动和结果的关键要素
策略执行思维汇报将战略转化为行动和结果的关键要素在当今竞争激烈的市场环境中，制定一项完美的战略计划往往只是跨越成功路程的第一步。
要将战略转化为行动和结果，企业需要强调策略执行思维的重要性。
本文将探讨策略执行思维的关键要素，帮助企业管理者更好地实现战略目标。
一、明确目标和愿景策略执行的起点是明确公司目标和愿景。
目标确定了企业要实现的具体结果，而愿景则展示了企业未来的发展方向和追求的理想状态。
明确目标和愿景有助于认清当前所面临的挑战，指导整个执行过程中所需采取的决策和行动。
二、建立沟通渠道良好的沟通是策略执行成功的关键要素之一。
企业管理者需要与下属、团队成员以及其他相关利益相关方进行有效沟通，传达战略目标和行动计划。
沟通渠道的畅通有助于避免误解和信息不对称的情况，确保每个参与者对整体战略执行的理解一致。
三、分解任务和责任策略的执行要依靠具体的任务和责任分配。
管理者应将整体战略分解为具体的任务，并明确每个任务的责任人。
任务分解的合理性和明确的责任分配可以激发团队成员的积极性，明确每个人的职责边界，有利于整体协作和高效执行。
四、制定具体的行动计划行动计划是将战略转化为具体行动的纲领和指南。
在制定行动计划时，需要考虑时间、资源、预算等因素，并确保计划的可操作性和可衡量性。
行动计划需要具体明确，包括具体的行动步骤、执行时间和关键的成果指标，有助于监控和评估执行进度。
五、管理和监控执行进度策略执行不仅需要制定行动计划，还需要对执行进度进行管理和监控。
企业管理者应利用项目管理工具和方法，跟踪执行进度，及时发现和解决执行过程中的问题和风险。
通过有效的执行进度管理，可以及时调整行动计划，确保战略目标的实现。
六、激励和奖励机制激励和奖励机制对于策略执行的顺利进行起到至关重要的作用。
企业管理者应根据任务完成情况和贡献评定激励和奖励标准，并及时给予肯定和奖励。
激励机制可以激发员工的积极性和主动性，增强他们对战略执行的投入和认同。
论战略的5种定义
战略的5种定义亨利·明茨伯格许多时候，专注于细节而让战略自己出现是明智的选择。
略治理领域无法给战略下唯一的定义，长久以来，那个词被模糊不清地以不同的方式使用着。
对多种定义的清楚熟悉能够关心实践者和研究人员在那个困难的领域顺利运作，因此，本文将介绍战略的5个定义：方案〔Plan〕、谋略〔Ploy〕、范式〔Pattern〕、定位〔Position〕和视角〔Perspective，或称思维模式〕，并考虑它们之间的一些相互关系。
作为方案和谋略的战略几乎每个人都认为，战略是方案，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。
一个小孩有穿越篱笆的“战略〞，一个公司有占据市场的战略。
按那个定义，战略有2个必要特点：它们在被应用之前预先形成；它们是有意识和有目的地被开发的。
对德鲁克来讲，战略是“有目的的行动〞；对摩尔来讲，它是“对行动的设计〞。
在不同领域的大量定义强化了这一瞧点。
比方：在军事学里，战略与以下内容联系在一起：“起草战争的方案……设计各个战争，同时决定各个战争内的各个战斗〞。
在博弈论里，战略是“一个完整的方案，一个具体讲明在每个可能情形中博弈者将作出何种选择的方案。
〞在治理学里，“战略是一个统一的、综合的和完整的方案……精心设计来确保企业的全然目标得以实现。
〞在字典里，战略是“一个方案、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的机巧或谋略。
〞作为方案，战略可能是一般的，也可能是特定的。
在特定意义上，作为方案，战略也能够是谋略，是某个特定的“机巧〞，其目的是用聪明战胜对手或竞争者。
一个小孩可能用篱笆作为策略来引诱恃强欺负他的人进进他的院子，而他的德国杜宾犬那么在那儿等待进侵者。
同样地，一个公司可能威胁要扩张工厂生产容量，以消除其竞争者建新工厂的念头。
那个地点真正的战略是威胁，而不是扩张本身，这确实是基本谋略。
事实上，在战略治理领域以及对一般谈判程序进行研究时，越来越多的人以这种方式瞧待战略，他们把注重力集中在战略最有活力和最有竞争力的方面。
创新团队建设方法从思维到行动
创新团队建设方法从思维到行动创新是现代企业发展的核心竞争力，而团队作为创新的主要推动力量，其建设对于提升企业创新能力至关重要。
然而，团队建设并非一蹴而就的过程，它需要从思维到行动的全面推进。
本文将从思维层面、组织层面和行动层面探讨创新团队的建设方法。
一、培养创新思维创新团队的建设首先要培养成员的创新思维。
创新思维是指具备敢于挑战常规、乐于尝试新事物、善于发现问题并提出解决方案的思维方式。
为培养创新思维，可以采取以下方法：1.1 倡导多元化观点团队成员来自不同的背景和专业领域，拥有各自独特的视角和经验。
鼓励团队成员分享自己的观点和想法，促进多元化思维碰撞，从而激发创新的火花。
1.2 提倡开放性讨论组织开放性的讨论会，让成员畅所欲言，表达自己的创新思想和疑虑。
鼓励激烈的辩论和不同意见的交流，以促进思维的深入和碰撞。
1.3 提供创新培训和学习机会通过组织创新培训课程、参观交流等形式，为团队成员提供创新理念和方法的学习机会。
同时，鼓励成员参与行业研讨会、论坛等活动，获取最新的创新思维和趋势。
二、构建创新文化和氛围除了培养创新思维外，组织还需要构建创新文化和氛围，为团队成员提供创新的土壤和舞台。
以下是一些构建创新文化和氛围的方法：2.1 设立创新奖励机制建立创新奖励机制，对于优秀的创新思维和实践给予认可和奖励。
奖励可以是实物、荣誉或者晋升机会，激励团队成员积极参与创新活动。
2.2 提供创新资源支持组织提供创新所需的资源支持，包括资金、技术支持、人力资源等。
同时，鼓励成员积极提交创新项目，提供孵化平台和资源支持，将优秀的创新项目转化为创新产品或服务。
2.3 建立创新交流平台组织定期的创新交流活动，包括内部创新分享会、创新项目路演等，让团队成员有机会分享自己的创新成果和经验，激发更多的创新火花。
三、践行创新思维与方法除了培养创新思维和构建创新文化外，创新团队建设还需要将思维转化为行动，践行创新思维与方法。
以下是一些具体的践行方法：3.1 创新项目管理建立创新项目管理流程，包括项目的申报、评审、实施和评估等环节，确保创新项目能够有效地被推进和落地。
战略思维与执行：将策略转化为结果的关键要素
战略思维与执行：将策略转化为结果的关键要素引言在当今竞争激烈的商业环境中，战略思维和执行能力成为企业成功的关键要素。
无论一个公司拥有多么伟大的战略，如果无法将其转化为实际行动并取得结果，那么这些战略就只是空中楼阁。
因此，有效地将战略转化为结果，需要有战略思维和卓越的执行能力并行的支持。
战略思维：立足长远，超越眼前H2：定义战略思维战略思维是指以长远的视角来看待问题，并针对公司未来的发展制定计划和行动。
它远离眼前的短期目标，注重整个组织的长期利益和竞争优势。
战略思维需要从宏观和微观的角度观察和分析，以预测市场变化、竞争动态和潜在机会，为企业未来的成功做出合理的规划。
H2：战略思维的特点H3：远见卓识战略思维强调对整体环境的洞察力和洞见。
它要求企业领导者能够分析市场趋势、竞争格局和行业动向，预见未来可能出现的机会和挑战。
远见卓识的战略思维使企业能够领先一步，为未来做出准确决策。
H3：长远规划战略思维不仅注重当前的业务问题，更关注长期规划。
它要求企业领导者制定明确的愿景和战略目标，有效地分析和评估各种可行的战略选择，并决定什么时候、在什么情况下采取何种行动。
长远规划的战略思维将企业的发展置于一个全局的视角下。
H3：系统思考战略思维强调系统思考能力。
它要求企业领导者能够将各种因素和变量看作一个有机整体，分析它们之间的相互关系和影响。
通过系统思考，企业能够洞察问题的本质，找到解决问题的根本办法。
H3：创新思维战略思维要求企业领导者具备创新思维能力。
创新思维帮助企业在快速变化的商业环境中找到新的机会，超越传统模式，在竞争中脱颖而出。
创新思维不仅仅指产品和技术创新，还包括商业模式创新、市场创新和组织创新等方面。
H2：培养战略思维能力H3：广阔的知识储备战略思维需要建立在广阔的知识基础上。
企业领导者应该紧跟行业的最新动态，深入了解市场、竞争对手和相关技术。
只有全面的知识储备，才能够做出准确的战略规划。
H3：跨界的思考战略思维需要能够跨界思考。
战略从思维到行动 心得
《战略从思维到行动》的心得体会企业在特定的环境中所确定的核心目标与达成这些目标的关键路径的独特组合。
许多战略的失败，不是战略本身的错误，而是没有连续的、一致的行动来支撑，是战略与行动的脱节。
所以，本书我觉得一方面避免单纯介绍国外学者的研究，另一方面避免远离中国现实世界的抽象，以发现在目标指导之下的连续的、一致的、集中的行动作为本书的逻辑重点。
上兵伐谋，这本书是基于中国实践系统总结与归纳战略管理理论的一部扛鼎之作。
对于从自然竞争向战略竞争阶段过渡中的中国企业家，我认为会让人觉得打开了一片崭新的天空。
下面我就谈谈看完这本书，我从中的感悟：一、企业战略很重要随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。
中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。
但是，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，经常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。
哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。
一位闻名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业假如没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。
治理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。
当我们千辛万苦，好不轻易清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。
当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。
二、战略研究要加强之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。
国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。
3. 商科必读书目
10 黄卫伟 吴春波 1 2 3 4 5 6 7 8 9 前 阅 沿 读 (美)韦尔奇 (美)戴维·洛克菲勒 (美)奥伦·富尔斯特等 (美)戴维·L·达特里奇，詹姆斯·L· 诺埃尔 (美)约翰·科特 (美)帕萨·达斯古普特 (美)安·K·巴克霍尔茨，阿奇·B·卡 罗尔 (美)汤姆·J·彼德斯 (美)吉姆·罗杰斯 ∨
2010年版 1991年版 2003年版 2002年版 2002年版 2003年版 2007年版 2004年版 2002年版 1987年版 2003年版 2003年版 2003年版 2006年版 2004年版 2010年版 2005年版 2001年版 2003年版 2005年版 2004年版
《战略与结构——美国工业企业成长的若干篇章》 云南人民出版社 《看得见的手——美国企业的管理革命》 《竞争战略》 《国家竞争优势》 《竞争论》 《专业主义》 《巨人的观点——像战略家一样思考》 《战略：从思维到行动》 《蓝海战略》 《战略管理-成功五要素》 《4+2：企业成功方程式》 《科特勒说》 《科特勒精选营销词典》 商务印书馆 华夏出版社 华夏出版社 中信出版社 中信出版社 机械工业出版社 北京大学出版社 商务印书馆 华夏出版社 （台湾）天下远见出 版社 当代中国出版社 机械工业出版社
《第五项修炼》心灵篇 《伟大的组织者》 《执行——如何完成任务的学问》 《基业长青》 《从优秀到卓越》 《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》 《管理工作的本质》 《变革国家中公司发展战略》
中信出版社 中国社会科学出版社 机械工业出版社 中信出版社 中信出版社 中央编译出版社 中国人民大学出版社 中国人民大学出版社
中国青年出版社 北京大学出版社 （台湾）天下远见出 版社 中信出版社 万卷出版公司 机械工业出版社 机械工业出版社 商务印书馆 电子工业出版社 中信出版社 中国财政经济出版社 中国社会科学出版社 清华大学出版社 清华大学出版社 中国经济出版社 中信出版社 机械工业出版社 广东高等教育出版社 中国人民大学出版社 华夏出版社 中国人30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 市场营 销 战 管 略 理
《破局思维：从认知到行动》笔记
《破局思维：从认知到行动》读书随笔1. 破局思维在如今这个信息爆炸、瞬息万变的时代，我们常常被各种观念、现象和问题所包围。
如何在这样的环境中保持清醒的头脑，找到问题的本质，并采取有效的行动，成为了我们每个人都必须面对的挑战。
而破局思维，正是我们在面对这些挑战时所需要的关键武器。
简而言之，就是一种超越常规、突破思维定势的思考方式。
它要求我们不仅能够深入理解问题的表面现象，更能够挖掘其背后的深层原因；不仅能够看到问题的局部，更能够把握整体的脉络。
这种思维方式能够帮助我们打破思维的局限，从而找到更加创新、有效的解决方案。
破局思维的核心在于“破”，即打破旧的思维框架和条条框框。
这需要我们有勇气去挑战传统观念，有胆识去质疑权威，有智慧去发现新的可能性。
我们才能够摆脱思维的束缚，以更加开放、包容的心态去面对这个世界。
破局思维也强调“立”，即在打破旧思维的同时，建立新的思维框架和行动指南。
这需要我们不仅有批判性思维，更有建设性思维；不仅要能够发现问题，更要能够解决问题。
我们才能够在实践中不断探索、前进，实现自我超越和成长。
破局思维是一种非常重要的思考方式，它能够帮助我们在复杂多变的环境中保持清醒的头脑，找到问题的本质，并采取有效的行动。
只要我们敢于打破思维的束缚，勇于探索和实践，就一定能够在人生的道路上取得更加辉煌的成就。
1.1 内容简述《破局思维：从认知到行动》是一本关于破局思维的书籍，作者通过对破局思维的深入剖析，旨在帮助读者从认知层面提升自己的思维能力，进而在实际工作和生活中找到解决问题的方法。
本书共分为五个部分，分别是破局思维的基本概念、破局思维的实践方法、破局思维在不同领域的应用、破局思维的心理障碍以及破局思维的培养与提升。
在第一部分中，作者首先介绍了破局思维的基本概念，包括破局思维的定义、特点和作用。
破局思维是一种能够突破现有框架，发现新问题的思考方式，具有较强的创新性和实用性。
通过运用破局思维，人们可以在面对问题时跳出固有的思维模式，从而找到更有效的解决方案。
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战略：从思维到行动（北大光华管理学院）目录第1章战略与战略管理第1节战略与战略思维第2节战略管理的过程第3节战略管理的作用及应注意的问题第4节战略决策者的素质参考文献第2章战略思维：理性分析与商业直觉的平衡第1节战略思维的基本过程模型第2节问题的识别与感知水平第3节确定问题边界与构建分析模型第4节构建分析模型、战略推断及检验第5节一个结构化的决策分析实例本章小结参考文献第3章期望与目标：战略的驱动与归宿第1节愿景与战略目标第2节使命与责任第3节愿景、使命、战略目标制定应注意的问题第4节为什么需要愿景、使命、战略目标？第5节古巴导弹危机与三鹿奶粉事件：企业社会责任的再讨论本章小结参考文献第4章外部环境：公司战略选择的依据第1节宏观环境分析第2节产业环境分析第3节竞争对手分析第4节业务吸引力第5节竞争对手分析和行为推断：一个案例本章小结参考文献第5章资源与能力：公司战略的支撑第1节资源的定义与分类第2节能力与核心能力第3节企业资源／能力的识别与价值评估第4节资源、能力的开发与投资第5节进入新业务领域的决策与资源、能力本章小结第6章公司层战略：环境与资源能力的动态平衡第1节战略的基本分类与适应的条件第2节迈克尔·波特的一般性战略第3节并购及跨国并购：陷阱还是馅饼？第4节公司层战略选择本章小结参考文献第7章战略决策：过程的组织与优化第1节决策与有限理性第2节问题识别与陈述第3节结构化问题与程序化决策第4节非结构化问题的决策方法本章小结参考文献第8章战略实施：使结构与战略协同第1节使权力分配、业绩评估与激励政策相平衡第2节战略实施：在信任与控制之间寻求平衡第3节多元化战略与组织设计本章小结参考文献第9章战略变革：动因与过程管理第10章战略逻辑、战略思维与战略平衡后记第3章期望与目标：战略的驱动与归宿第1节愿景与战略目标一、愿景确定：边界宽些还是窄些？愿景通常应该描述出如下内容：●公司未来的发展方向或经营业务的范围边界。
●公司力求达到的产业地位目标。
地位目标常常与经营的地域范围定位相联系经，如在地区市场中的地位、国内市场中的地位，或者全球市场中的地位等。
●公司将要满足哪些客户的需求，满足这些客户的需求将要开发或具备的能力等。
知名公司愿景范例：●麦当劳：提供全球最优的快速餐饮服务●华为：成为世界级的、领先的电讯设备提供商。
●西安杨森：我们志在一如既往地保持在中国制药行业的领先地位。
●微软早期愿景：让每一张办公桌、每一个家庭中的电脑，通过使用一流的软件而成为一个强有力● 联想：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。
键升的愿景：我们立志——成为全球商标印刷行业最前沿的引领者和客户的最佳选择。
（专一的方向，与麦当劳相似）业务边界图3-1 愿景陈述中的业务边界与地域边界组合矩阵案例：联想与麦当劳战略与实际的比较。
二、战略目标：定量还是定性？战略目标是愿景的分解。
公司的愿景刻画一个公司在可以预见的未来要达到的图景。
这个可以预见的未来，可能是十年，二十年，甚至更长久。
而企业的战略目标，是在愿景和使命指导下确定的关于企业在较长时期（一般为3-5年）内要达到的水平的界定与描述。
战略目标一般要回答以下三个基本问题：企业现在在哪里？企业要到哪里？怎样才能从这里到那里。
第2节 使命与责任使命陈述的核心，是要说明企业存在的理由，包括对不同利益相关者的意义和价值，以及在社会进步和经济发展中的责任。
一、制定使命陈述的过程使命发挥作用的根源，源于人们根植于内心深处的成就需要；而成就需要满足的前提在于对组织使命的承诺。
1．会议动员，统一高管的思想。
为什么要做使命？2．对员工进行必要的培训，或者选择一些其他企业的使命陈述范例，交给所有管理人员作为背景材料阅读；之后要求每个人或者每个小组独立为企业准备一份使命陈述。
一个专门机构或由高层管理者组成的委员会，将这些使命陈述进行分类整理，组合成若干篇使命陈述草案，将其分发给所有管理者，要求大家进行增删或修改，并开会正式修改文件。
可以项目团队讨论的形式，也可请咨询公司协助。
二、使命陈述的关键要素● 用户：公司的用户是谁？公司将怎样对待他们？● 对员工的态度：公司将怎样对待员工？尊重和奖励何种行为、何种态度的员工？ ● 对股东以及对生存、增长和盈利的态度：公司是否努力实现业务的增长，并保持良好的财务状况？公司将如何使用利润？● 社会责任与公众形象：公司如何对社会、社区和环境等承担责任？ ● 经营哲学：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ ●自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？另外，愿景陈述中可能涉及以下内容，也常常需要在使命陈述中进一步明确，以便成为指导企业运行的基本准则：● 产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ ● 市场：公司在哪些地域或何种细分市场上进行竞争？ ●技术：公司是否谋求技术上的领先地位？使命陈述范例：西安杨森的使命：我们将通过提供创新的、具有国际水准的药品，并与国内医药卫生各界人士真诚合地域边界●声誉/最受欣赏和信赖的公司；●最佳雇主；●销售、市场份额、新产品导入领先；●最佳伙伴。
香港廉政公署的使命（1974年确定）：廉政公署致力于维护香港公平正义，安定繁荣，务必与全体市民齐心协力，坚定不移，以执法、教育、预防三管齐下，肃贪倡廉。
我们的目标如下：●以有效方式调查和检控贪污；●积极推行防贪措施以杜绝贪污机会；●教育市民认识贪污的祸害及争取他们对肃贪倡廉工作的支持。
联想使命陈述：●为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；●为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；●为股东：回报股东长远利益；●为社会：服务社会文明进步。
联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业、大企业四类客户的需求，为其提供有针对性的信息产品和服务。
TCL集团的使命陈述：●为顾客创造价值；●为股东创造利润；●为员工创造机会；●为社会创造财富。
夏威夷银行的愿景和使命陈述：夏威夷银行的愿景是在夏威夷州和我们所服务的太平洋地区提供最完善、最高效的金融服务。
●作为由围绕在一家优秀地区性银行周围的各公司组成的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。
我们将以有竞争力的、与我们的盈利目标相一致的价格满足用户的需求。
●我们的基本经营战略是认清、了解和满足个人、企业和政府部门的金融服务需求。
我们将关注影响我们业务的变化因素并主动利用新的机会。
●我们从事业务的区域只扩大到这样的范围，即在那里我们独特的背景、经验和能力将给予我们以竞争优势和适当的、能获得足够财务收益的机会。
我们只增设那些我们能够做好的金融服务项目。
●我们的两个主要目标是：通过提高业务效率和自动化水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增加非利息收入。
●我们要在很大程度上自主决定我们从事业务的条件。
我们将永远保持强有力的财务状况。
我们的目标是在财务业绩方面始终位于业绩最高的10%的银行以内。
这将确保我们股东的投资得到增值。
●我们将保持一种激发人们向上的工作环境，保持一种在企业各个层次上承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工的环境。
●我们将永远以诚实和正直作为行为准则。
我们每个人要努力做一名合格的社会成员和负责的公司成员。
惠普公司的使命陈述：●顾客：向惠普公司的顾客提供价值尽可能大的产品和服务，以获得并保持他们对惠普公司的欣赏和忠诚。
惠普公司的成功和发达只有做到这一点才能得到保证：向顾客提供他们确定需要而又有持久价值的优良产品，并在售前和售后提供各种有价值的服务。
●利润：为支付公司发展所需资金并提供达成其他目标所需的各种资源，公司必须获得足够的利润。
惠普公司的长期政策是将利润中的绝大部分重新投资，并依靠这种重新投资，再加上从雇员购买公司价值或者股票价值的提升上，而不是利润的分红上）。
由于经济波动及客户需求的变化，公司每年的利润各不相同；公司所需的资本也在变化。
当利润或其他现金来源不能满足资本需要时，就依靠短期的银行贷款来弥补。
● 新的业务领域：当且仅当惠普公司有新的创意，而技术、制造和销售能力又能保证在该领域中做出为顾客所需而又有利可图的贡献时，才进入新的领域。
● 成长：要使公司的成长只是受到利润和开发及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力的限制。
●员工：帮助惠普公司的员工分享公司的成功。
正是他们才使公司的成功得以实现；公司将以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们因完成工作而获得个人满足感。
● 管理：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。
●公民地位：公司重视对社会所承担的义务。
公司要成为它经营活动所在的每一个国家和每一个社区的一种经济、智力和社会财富。
第3节 愿景、使命、战略目标制定应注意的问题一、愿景陈述应在具体和抽象、边界的宽和窄之间达成平衡愿景和使命陈述，一方面是公司评价未来机会或做出选择的基准，为企业未来发展提供方向性的指导，另一方面还要有足够的适应能力，有助于形成和考虑多种可行的目标、战略，避免不适当地抑制管理部门的创造力。
如何平衡：边界要窄到足以排除某些风险、宽到足以使企业能够适应变化，把握创造性增长的机会。
需要考虑的核心问题：首先是选定的业务领域和地域边界是否具有足够的成长空间、是否足以支撑愿景的实现？其实是公司的核心资源和能力适应的业务范围到底有多宽？二、企业与利益相关者关系：对等平衡，双向互动案例：联想使命与惠普使命的对比惠普：有表述企业对待员工的前提：以他们的工作成绩为依据。
夏威夷：承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工。
在处理公司和员工关系时，公司使命不仅要表达公司对员工的承诺，同时也要陈述公司尊重什么样的人、什么样的行为。
现在很多公司重视薪酬机制设计和改革，这是必要的。
但薪酬设计只决定奖励什么、奖励多少，真正决定企业文化的不是奖励什么，而是奖励的内容、奖励的原因：什么人因为什么行为、什么贡献而得到奖励，奖励对象确定的标准和程序是否公正，这些恰恰是使命应该清楚界定的内容。
企业应该如何对待员工：既不要将员工当主人一样对待，也不要将员工当奴隶一样对待。
三、利益相关者地位或优先序的决定：权力与利益关系的平衡企业确定利益相关者优先序安排，需要在以下几个问题上做出清晰的判断： ● 利益相关者的权力有多大？他们对公司生存与发展的影响力有多强？ ● 利益相关者对公司的期望是什么？其利益与公司利益的关联度有多高？●利益相关者的期望或行为是稳定的、可预测的，还是高度动态、不可预测的？可预测性图3-3 利益相关者定位：权力/动力矩阵高 低低高权力利益水平图3-4 利益相关者定位：权力/利益矩阵图3-4表达的基本含义是：利益相关者影响公司战略与运行的动机与其利益相关，而其影响公司的能力则取决于其权力的大小。