组织行为学第12章组织设计与组织变革和发展
组织行为学(组织变革与发展)
https://
2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培 训与支持、激励员工参与。
PART 03
组织结构与设计
组织结构的类型与特点
机械式组织结构
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中。
有机式组织结构
强调灵活性和创新，组织层级扁平化，决策权分 散。
混合式组织结构
结合机械式和有机式的特点，既有分工也有合作。
组织设计的影响因素
增强团队合作
组织行为学关注群体和团队层面 的行为，有助于培养良好的团队 合作和沟通氛围，提高组织的协 同效应。
促进组织文化建设
组织行为学可以帮助组织塑造积 极向上的文化氛围，增强员工的 归属感和忠诚度。
组织行为学的历史与发展
历史
组织行为学起源于20世纪初的工业心 理学，随着管理学的不断发展，逐渐 形成了独立的学科领域。
会，帮助员工提升技能和知识水平，增强组织的核心竞争力。
02
经验二
强化团队建设与沟通。组织应加强团队之间的沟通与协作，通过团队建
设活动和有效的沟通机制，提高员工的合作意识和整体绩效。
03
经验三
营造良好的组织文化。组织文化是组织的灵魂，应积极营造符合组织价
值观和战略目标的文化氛围，激发员工的归属感和创造力。
策略
组织结构调整、人力资源开发、团队建设、文化塑造。
组织变革与发展的过程
评估变革效果、总结经验教训、 持续改进。
实施计划、监控变革过程、调整 方案。
组织行为学第十二章组织变革与发展
➢ 剧烈式变革打破了组织的原有框架，整个组织 都要进行变革。
PPT文档演模板
组织行为学第十二章组织变革与发展
另外，还可以按照工作的对象不 同，组织变革分为以组织为重点 的变革、以人为重点的变革和以 技术为重点的变革。
✓ ② 有愿意认真研究和分析问题的关键人物。 ✓ ③ 必须具有相应的知识和经验。 ✓ ④ 有良好的执行组织发展的领导。
PPT文档演模板
组织行为学第十二章组织变革与发展
✓ ⑤ 已认清直线管理人员与参谋人员之间合作 上有问题。
✓ ⑥ 对试行新的关系形式有一定的愿望。 ✓ ⑦ 有远景规划和现实规划。 ✓ ⑧ 有面对现实情况和努力改变这种情况的愿
PPT文档演模板
组织行为学第十二章组织变革与发展
12.3 组织变革的模式与方法
12.3.1 组织变革的模式
组织变革的模式是指组织变革的要素构 成、变更的方式方法、运行程序等的总 体思维框架。关于组织变革模式，国内 外许多学者从不同的角度进行了研究。 这里主要介绍五种组织变革模式。
PPT文档演模板
组织行为学第十二章组织变革与发展
➢ （4）人的变革方法一一人总是可以被改变的, 可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解 雇。
PPT文档演模板
组织行为学第十二章组织变革与发展
12.4 组织发展
12.4.1 组织发展的内涵
组织发展（Organization Development，OD) 是指运用行为科学的知识，有计划的全面性的 发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略 结构和过程。
➢ 被动性变革即无计划的组织变革，一般是事情 发生后才实施变革，通常组织的领导者缺乏周 密计划和战略眼光，当外界环境发生变化，变 革压力很大时，不得不被动地进行组织变革或 进行变革类型的活动。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
组织行为学：组织 变革与发展26页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
Байду номын сангаас
组织行为学：组织 变革与发展
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
组织行为学组织变革与发展详解演示文稿
组织发展的条件
明确的发展要求 明确的目标和规划 健全的激励机制 运作良好的信息沟通渠道 素质良好的组织发展专业人员团队
组织发展的过程
进入
缔约
诊断
反馈
规划变革
终止
评价
干预
组织发展的趋势
未来组织发展的趋势大致有三个方面： ♫ 组织结构的发展趋势：趋于适度规模、灵活、注重横向合
作的分权化结构，如弹性组织、网络组织、无边界组织等。
求相互之间的合作 3. 模块化组织的出现
组织所面临的外部市场环境的变化
组织主现 象
网络组织的定义
网络组织是“企业间契约关系的形态”，定义的四个维度： ➢经济维度，网络组织是超越市场与企业的一种混合组织形态； ➢历史维度，网络组织是各种行为者之间基于信任、认同、互惠及优 先权行使等所组成的长期关系系统，它处于不断的演进之中； ➢认知维度，网络组织是大于个别行为者诀窍总和的集体诀窍的存储 器，它使集体学习过程在更广阔的范围内展开； ➢规范维度，网络组织由旨在确定每个成员的义务与责任的一套规则 所定义的。这些规则规划了集体活动的领域，确保与网络组织的外 部环境相比，网络组织受到始终如一的规制。
能的执行上没有新方法，致使组织停滞不前。
影响组织成功变革的因素
从个人方面讲： ① 心理因素 ② 经济因素 ③ 领导因素
从组织方面讲： ① 组织结构因素 ② 组织规范因素 ③ 经济利益因素 ④ 人际关系因素
组织变革的类型与方法
组织变革的战略类型： 组织变革的方法：
经营战略变革
① 调整组织结构
管理和联系方式变革 ② 工作再设计
网络组织成为一种重要的组织现象，始于20世纪
1 六十年代
二战后，西方世界经济发展，金字塔型企业组
组织行为学-组织变革与组织发展(一)_真题-无答案
组织行为学-组织变革与组织发展(一)(总分100,考试时间90分钟)第一部分选择题一、单项选择题1. 美国的未来学家阿尔温·托夫勒在其《论企业改革》一书中提出当今世界组织变革的特点是______A. 变革的环境更复杂，竞争更激烈B. 变革的速度更快，周期更长C. 变革的范围更广，数量更多D. 变革的内容更彻底，效果更显著2. 人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是______A. 依赖性心理B. 保守性心理C. 习惯性心理D. 求稳性心理3. 根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是______A. 降低变革压力的强度B. 降低变革阻力的强度或稳定性C. 增大变革阻力的强度D. 变变革的压力为变革的阻力4. 在组织变革的过程中，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱”，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格格不入，这是影响组织变革顺利进行的______ A. 安全性心理 B. 保守性心理C. 求全性心理D. 求稳性心理5. 从组织应达到的功效看，组织变革和发展应达到的具体目标是______A. 使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标B. 使组织具有对外适应性与灵活性，对内具有协调性和高效性的组织功能C. 使组织具有足够的持续性D. 使组织具有足够的适应性6. 在组织机构发展阶段中，第三个阶段的特征是______A. 组织进入授权期B. 合作发展阶段C. 协调发展阶段D. 定向发展时期7. 协调发展阶段指的是组织机构发展阶段中的______A. 第一阶段B. 第二阶段C. 第三阶段D. 第四阶段二、多项选择题1. 组织变革的动力可能来自______A. 劳动力素质的变化B. 技术进步的压力C. 价值观改变的压力D. 政府法令、政策的改变E. 知识爆炸的压力2. 组织变革的阻力主要来自以下______方面。
第12章_组织变革与组织发展
12 - 28
北京师范大学管理学院
组织行为学 （一）什么是组织发展
组织发展（Organization Development，OD）致力于 增进组织的有效性和员工的主观幸福感。
在过去的很多年里，不同的研究人员已经提出了很多定义， 但是下面几个定义是最具代表性的，也表明了OD的核心特点 ，即它是知识和组织管理实践相结合的产
步骤。
12 - 4
北京师范大学管理学院
组织行为学
一、组织变革
（一）什么是组织变革 （二）组织变革的目标 （三）组织变革的基本模型
12 - 5
北京师范大学管理学院
组织行为学 （一）什么是组织变革
组织变革概念的历史沿革
12 - 6
早在七十20世纪70年代，Morgan(1972)便认为组织通过 变革的过程，可使组织更有效率的运作，以达成平衡的成长 ，保持合作性，并使组织适应环境的能力更具弹性。在面对 压力源时，对机体自然能力资源的普遍的、有规律的、无意 识的调动。
组织行为学 1、组织变革的阻力—组织 阻力
对已有资源 分配的威胁
结构惰性
对已有权力 关系的威胁
12 - 24
有限的 变革关注
群体惰性
北京师范大学管理学院
2、克服组织变革阻力的
组织行为学
策略
教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵和收买 强制
12 - 25
北京师范大学管理学院
组织行为学 3、组织变革的步骤
1、组织变革的压力 2、组织变革的动力
12 - 18
北京师范大学管理学院
组织行为学 1、组织变革的压力
（1）科技快速发展:自从个人计算机和网络运用普及 后，使得讯息传递的速度及广度快速增长，组织 为了更有效的应对这种变化，必须对结构予以调 整。
组织行为学组织变革与发展
36
三 对组织发展的有效管理
• 运用行为科学概念 理论 方法;有计划地对三个 基本组成部分——结构包括运行过程 技术和员 工行为 态度进行系统性变革;使之适应新形势需 要;增强组织经营效果
• 经济因素造成阻力 如果变革降低个人直接或间 接收入;人们必然会抵制变革
• 群体 社会因素阻力 群体规范惯性形成一致价 值观 共同态度乃至行为 文化传统 社会风俗习 惯;地区 部门 阶层 团体形成利益集团等 打 破平衡状态;遭到反对
13
2 发动员工参与变革
• 变革发动集团认清变革的动力和阻力 组织变 革的规划和具体方案;承担变革的责任
• 改变组织成员的态度 评价标准 作风 行为 以及人与人之间的关系
• 贯穿这种方法的一条线是组织成员之间的 权力再分配
• 这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员 独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现
10
斯坎伦计划
• The Scanlon Plan;以美国30年代劳工领导人斯 坎伦命名
• 发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司 的工作效率而付出的基本贡献成比例
• 2二 三人之间：过程性咨询信息沟通 处理问题 决策等的咨询;请第三者解决矛盾冲突;群体协作 检查工作
• 3小组和群体：小组建设包括以工作任务 小组活 动为主；本小组敏感性训练；调查反馈；活动过 程咨询；角色分析等;小组范围决策
38
1 组织发展范围及干预措施
• 4群体之间：群体间活动;以群体过程为主 和以工作任务为主的技术干预和结构干预; 群体协作 制定目标 计划;调查反馈
• 权力平等 不强调层级分化的职权与控制 • 公开对质 有问题应该公开出来;让员工们发表
组织行为学,第十二章 组织变革与发展
“土虱”与组织变革 喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时 ，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在 鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必 须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓 上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地 扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事 ，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为 了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组 织中安排一些“土虱”。
17
改变
再冻结
4、系统性变革模式
李维特（Harold Leavitt）认为组织是一个多变量 的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任 务、人员和技术。
结构 任务 技术 系统性变革模式中相互作用的四个变量 人员
组织变革模式
2、行为研究变革模式 诊断—分析—反馈—行动—评价 3、计划性变革模式 如图12—6（书上）
组织变革的阻力
1、变革的个体阻力 知觉防范 习惯 个性 对未知的恐惧 经济原因 安全感
组织变革的阻力
2、变革的组织阻力 结构惯性 有限的变革点 文化与规范 资源限制 组织间的协议 对既得利益群体的威胁
力场分析法 就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的 或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析 强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素 和削弱抵制因素的方法推行变革。
组织发展
组织发展是行为科学知识在不同层次（群体、
群体间及整个组织）的系统运用以引入有计划
的变革，用行为科学知识来改变信仰、态度、
价值观、策略、结构和实践，从而使组织能更
好的适应竞争活动、技术进步和环境中其他变
罗宾斯组织行为学第十版课后习题答案详解
第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。
(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。