肯德基的危机管理战略

肯德基的危机管理战略

摘要：市场风云变化的年代，企业的危机管理尤为重要，而肯德基作为一个成熟、发展稳定的跨国大

企业有着自己独特的危机管理战略。本文从事前预防、及时控制、事后处理三个方面具体阐述了肯德

基的危机管理战略，为中国企业的危机应对方法提纲一个参考。

关键词：肯德基；危机；苏丹红

企业危机管理，是企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象等管理等行为所进行的一系列管理活动。[1]市场上的成败得失是最常见的，每个企业都面临着风险，当危机席卷而来的时候，各个企业的反应是不同的，如何应对，也就决定了他们最终的成败。

作为跨国连锁大企业的肯德基，也避免不了危机的发生，但经历了这么多危机，肯德基依然走到了今天，而且越来越好，这与肯德基的危机管理能力是分不开的。在面对危机时，肯德基有着自己的一套严密高效的处理程序，为了走出危机的困扰，肯德基采取了一系列强有力的应对措施，使企业又重新走向繁荣。

1.事前预防

在企业环境越来越动荡的时代，任何一个企业都可能突发恶性事件。因此，要求企业对社会环境变化做出主动和积极的预先反应。在有关问题进入公众视野之前就采取及时而正确的措施进行管理。这样能使企业在未来的机遇、威胁和竞争中增强自身的适应能力。

1.1转型为健康专家

企业越早认识到存在的威胁或机遇，越早采取适当的行动，就越有可能控制住问题，从而避免问题扩大。

随着健康观念的加强，中国消费者认识到洋快餐易导致肥胖，并把其称为垃圾食品。如果把这种观念不断扩展，必然导致肯德基的顾客大量流失。针对这种情况，肯德基制订了一系列的健康策略，成功地由被人们定义为高热量、高脂肪的形象转化为健康专家。

1.1.1提倡均衡饮食

当肯德基意识到中国消费者对西式快餐食品营养产生疑虑时，2004年它联合了国家食物与营养咨询委员会、中国营养学会专家两次发布了《中国肯德基健康政策白皮书》。在《白皮书》中，肯德基指出人体摄入的能量多于消耗的能量是造成肥胖的根本原因，并表述了肯德基的食品健康政策以及在健康教育方面所做的大量工作。《中国肯德基健康政策白皮书》的发布，通过权威机构的背书，正式地促成了肯德基品牌形象向“均衡营养、健康生活倡导者”的转化，为消除消费者对洋快餐不健康、不营养、易导致肥胖的不良印象起到了积极作

用，并率先为快餐树立了行业标准。并且自进入中国20年间，肯德基想社会发放的营养健康资料超过6亿份。[1]

1.1.2全力打造“新快餐”

2005年8月8日，肯德基在全国16个城市同时宣布：拒做“传统洋快餐”，全力打造“新快餐”，全力打造“新快餐”，并向同行发起倡议，呼吁大家加入肯德基的行列，共同打造一个符合健康需求、符合中国国情的“新快餐”。

“传统洋快餐”产品种类少，选择有限，且以油炸食品为主，高热量、高脂肪，蔬菜品种少，西式口味不受消费者欢迎。而“新快餐”不断开发品种多样的产品，并将适合中国人的口味融合进来，采取多重烹饪方式，为消费者提供更多选择，提倡均衡营养，打造中国模式的食品安全体系。

1.2建立危机处理预案

作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机无法避免。然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，都能从容应对。

2005年沸沸扬扬的苏丹红事件就是个极好的佐证。其实早在英国食品标准署发出“苏丹红”警告后，肯德基就已经在中国的各个餐厅展开自查工作。主动出击，牢牢抓住了掌控事态的主动性。2005年2月底，肯德基就启用了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工为小组核心，共同应对艰难时期。

全面的预备准备在非典过会，肯德基制定了一系列的危机处理预案，就连打工大楼发生火灾而无法使用的预案都已经准备妥当。而每个部门，还根据总的预案，制定了各自的小预案。正是通过敏感的危机意识、有效的预防措施和处理手段，肯德基在经历“禽流感”、“苏丹红”、“秒杀门”等危机后依然保持了自己的蓬勃生机。

1.3日常培养贯彻安全理念

不仅仅企业领导要有危机意识，企业的所有员工也要具备这样的意识。企业里任何一名员工都可能因失误而将整个公司拖入危机。因此必须培养员工的忧患意识，让他们了解到他们的一言一行，都代表着企业形象，不影响公众对企业的看法。

肯德基认为长久的运营系统必须考虑危机出现时的情况，并体现在日常操作的基本要求之中。肯德基新员工在入职培训时的第一课就是，食品安全永远是肯德基的第一原则。2.及时控制

危机无法避免，但是关键是危机发生后，企业应该积极面对尽快控制，然后想办法找到

转危为安、战胜危机的关键办法。

2.1主动坦诚面对媒体

2004年伊始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，不少人“谈鸡色变”，导致以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意受较大影响。当新华社对外宣布中国出现第一例禽流感——当日凌晨4时，肯德基就得到了这个消息，肯德基就得到了这个消息。肯德基随即召集公司内部的全国公关会议，当天下午就发布了在中国的第一个声明，该声明指出肯德基所有鸡肉原料来自非疫区，并持有“无禽流感，来自非疫区”书面证明；并于第二天在全国重要媒体上公布，并针对大众关心的事务进行回复。“我们非常愿意为您解答一切问题。”肯德基以其诚恳的态度面对消费者和媒体。并在一个星期之后，在全国15个市场同时召开主题新闻发布会。在很短的时间内，肯德基安全广告也出现在全国电视荧幕上。

此外，肯德基还制定了“肯德基有关禽流感问题的媒体Q&A”、“关于肯德基危机处理的对外答复”、“肯德基有信心有把握为消费者把关”等文件，在肯德基遭受“禽流感”危机冲击后，第一时间对媒体回复。如何应对媒体的危机提问，肯德基完全实行程序化的管理。

同时，面对危机，肯德基绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由公共事务部出面安排采访，统一口径，保证企业标准化答复。如“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围。”“我们的鸡肉都是来自国内供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题。”

在另外一个异常状况处理中，肯德基同样是采取主动向媒体沟通。芙蓉天绿香汤是肯德基一款汤类产品，当时只在在天津、广州两地销售。2005年10月26日，多家媒体报道了华南农业大学蔬菜系主任杨暹教授及其团队的最新科研成果：在用小白鼠做实验中证实天绿香有毒。引发了众人对食用肯德基的芙蓉天绿香汤的恐慌与质疑。对于这件事，肯德基同样是果断出击。

就在当天，肯德基迅速启动“天绿香”事件危机应对措施。肯德基对外事务相关工作人员向媒体通报了“芙蓉天绿香汤”确实含有杨暹教授所说的野菜‘天绿香’，并表明广州的肯德基餐厅将主动将产品送有关部门检查。[2]

坦诚应该是危机处理中的基本态度，若遮遮掩掩，只会引来消费者和媒体更多的猜测与怀疑，使品牌的公信度下降。肯德基主动承认产品含有“天绿香”，并主动将问题产品送检，将问题交由权威部门来定夺，避免了媒体继续深挖、扩大传播负面影响。

2.2迅速采取措施

要以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。“苏丹红事件”发生后，肯德基马上命令各门店从当天起停止销售相关食品；第二天，肯德基发出通告称，有问题的调料都已经排除并得到妥善处理，经检验不含“苏丹红”的替代调料也已准备就绪。这就是速度，肯德基以最快的速度进行了危机处理，遏制了危机的蔓延。

2.3向公众传递信心

危机一旦产生，就必须不厌其烦地将必要的细节信息透明化。为此，当禽流感发生之后，肯德基专门召开新闻发布会，借用权威力量来论证肯德基食物的安全性。肯德基向公众宣布，世界卫生组织和有关权威机构证明，食用烹制过的鸡肉是绝对安全的。据中国卫生部《人禽流感诊疗方案（2005版）》介绍：禽流感病毒对热比较敏感，煮沸（100℃）2分钟以上可灭杀。而肯德基的所以鸡肉产品全部都经过2分30秒到14分30秒，170℃以上的高温烹制，因此食用肯德基的产品是安全的。[3]除了通过新闻发布会向消费者证明肯德基的安全性，肯德基还立刻将其文字制成条幅，挂在餐厅的每个角落。

同时，肯德基首次公开了其炸鸡食品的基本制作工艺，并邀请权威营养专家和畜牧业专家品尝产品，以此向社会承诺。中国农业部总畜牧师指出加温鸡肉不存在病毒，食用肯德基产品绝对安全。在泰国，肯德基则积极配合开展鸡类食品促销活动，而且时任总理他信还带头在肯德基餐厅吃鸡肉等。这些措施都给公众带来了很大的信心。另外，在肯德基每家店内，都醒目地贴上了“肯德基为您把关，让您安心享用”的巨幅海报。

3．事后处理

最危险、最容易犯错的时候，往往是危机看似过去，而实际上尚未过去的时候。在危机被及时控制后就属于这样的时候，此时看似危机已经过去，但危险的因素并没有完全消失，这时候如果处理不但就会前功尽弃。

因此，危机得到控制后，危机管理工作并没有结束，为了防止危机的影响扩大，必须采取积极有效的手段来进行处理，消除后患。

3.1 调整营销策略

在“非典”期间，肯德基及时调整了营销策略，采取灵活的经营销售策略，为顾客提供送货上门服务，使得肯德基的销售量直线上升。“非典”期间，肯德基针对客户群的定位，大量生产了“全家桶”产品，同时加强了其保温和保鲜的功能，使人们在家也能享受到新鲜出炉的食品，节省了时间，同时也避免了“非典”对人们的危害。

这一期间，肯德基“汽车穿梭餐厅”也异常火暴，充分发挥了其优势和特点。设在亚运

村的中国首家“汽车穿梭餐厅”由于顾客与外界接触机会比较少，服务员的快速服务和供应，更是受到青睐，前来购货的顾客比没闹“非典”时期增加了一倍。一个月内，该餐厅外卖和外送占到了北京肯德基有限公司营业总额的三分之一以上。

同时，肯德基还利用网络的方便，开通了网上订餐的业务，让顾客充分享受网上购物的便捷和乐趣，大大提升了产品的销售额。

3.2 使用可替代产品

为了保证危机时期食物的正常供应，肯德基也采用可替代产品代替鸡肉等原料。在越南地区，由于越南政府为控制禽流感而制定了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，肯德基原材料供应受到影响。因此肯德基及时推出鱼肉制品，同时从美国本土运送冷冻原料缓解越南当地供应链断裂的困境。

近年来，肯德基还不断退出新产品，虾球、猪柳蛋堡、猪扒饭、牛柳饭等非鸡肉产品，即满足不同客户的需求，又降低禽流感对肯德基的影响。

3.3 总结经验教训

在“苏丹红事件”之后，肯德基制定出了一系列的措施，以防止出现食品安全问题。设立肯德基食品安全官就是措施之一。其主要职责在于制定食品安全方面的具体策略、方针和项目并监督实施。同时还将使用HACCP(关键危险点评估控制系统)，对所有采购的原料进行风险评估，分析出原料可能潜在的安全隐患，进行预防、管理和追踪。最后，就是对从农田到餐厅的所有生产工序保持追踪，控制整个食物生产环节的运作。

相比肯德基，我国许多经营者没有自己的品牌或不重视品牌建设，再加上周围市场信用环境较差，也就淡薄了对消费者负责的意识。因此，一旦危机发生，往往采取推卸、不负责任的态度，没有面对危机时对消费者对媒体的真诚和勇于承认错误的决心。而勇于承认错误，快速回应消费者的质疑是换回消费者信任的最好方法。肯德基在应对每一次危机时，都坦诚应对、实事求是，真诚对待消费者，也因此赢得了消费者的信任。

参考文献：

[1]倪德玲.肯德基标准化作业与管理细节[M].深圳:海天出版社,2008.

[2] 崔丽霞. 危机突降时，肯德基怎样应对?[J] 北京:中外企业文化, 2006(3) .

[3]李书婷,吴昊.肯德基餐饮方法[M].广东:广州经济出版社,2010.

[4] 谭雪莱. 肯德基展开禽流感危机公关活动[J] 北京:中国牧业通讯, 2005(22).

[5]眭蔚.洋快餐经营模式对中式快餐发展的启示[J].商场现代化.2007.