某集团公司机制优化及管理提升咨询项目建议书
集团管控咨询项目建议书模板
母公司直接从事生产经营， 母子公司关系密切，人员配 备较多。一般适用于单一产 业或企业在多元化的初期
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集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点
管控 模式 定位
集团 组织 设计
管控 权限 划分
关键 管理 流程 设计
阶段 成果
财务管理型
战略管理型
操作管理型
•母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品 •子公司业务的发展受到母公司的充分重视
对XXX新的集团管控体系进行培训，对XXX新的集团管控体系的运 行进行跟踪辅导
运行辅导
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XX对于XXX在集团管控咨询项目导入过程中可能遇到的问题 及应对策略已经做好了充分的准备
风险描述
原因分析
对策
集团管控系统的内 容不能与公司的现
状完全融合
咨询顾问没有深入了解公司的实际情况， 照搬现成的绩效管理模式。
• 项目软硬件物质的准备。如：调研人 员、调研地点、调研所需资料等，确 保项目工作的顺利进行。
项目启动暨集团管控基础知识培训
• 参加人员：客户公司中层以上干部员工、 代表性员工；XX领导及项目成员；
• 启动会内容：项目背景、导入项目的目的、 号召全员对本项目的参与和配合；
• 集团管控基础知识培训：通过培训统一各 人对集团管控的认识，在群体中获得大部 分人的认同。只有在思想上认同才有可能 将新的集团管控体系在群体中实施下去。 10
追求战略实施和经营思路的 严格执行，有明确的主导产 业，强调子公司经营行为的 统一，公司整体协调成长
集团与下属 公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部 无业务管理部门
以战略规划进行管理，总部具体业务管 理部门职能较弱
总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行直接 管理
集团公司咨询项目建议书范本
咨询费用的支付条款
咨询费用的支付条款
项目签合同时支付20%的费用 项目启动时支付20%的费用 项目诊断阶段完成时支付20%的费用 项目方案设计阶段完成时支付20%的费用 项目试点实施完成时支付10%的费用 项目结束3-6个月内支付剩余10%的费用
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知识产权条款
知识产权条款
X咨询公司公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有 关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户 利益产生影响的信息。
多角化进入相关和 不相干的业务
实现多角化的措施可以包括以下 的一种或更多种： • 购并/兼并 • 从头开始一项自己的新业务 • 合资、合伙
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多元化后的战略措施的选择 • 进行新的购并（或寻求兼并合
伙人）。 - 在新的相关不相关行业中建立
地位 - 加强位于公司已确定发展的行 业中的业务单元的地位。 • 剥离一些业务单元。 - 从组合中剔除运营不佳的业务 - 去除不再适合的业务 • 如果许多业务单元经营不佳， 要重构整个业务组合 - 有选择地销售某些业务单元 - 运用通过剥离获得的先进和 未用的债务额度进行新的购并 • 紧缩/变窄多角化的基础范围。 - 去除衰弱的业务 - 摆脱所有非核心业务 - 剥离一个或多个核心业务 • 成为一个跨国、跨行业的企业。 - 在全球的竞争性核心业务上成 功地超越国际上的对手 - 通过跨国多角化获取战略匹配 利益，赢得一种竞争优势 • 清算/关闭那些不能出售的亏损 业务。
庞大而不受 经济衰退影响的
资产组合
稳定而强劲 的固定利润 收入
具有较低的 成本收入比
地区性多元 化龙头企业集团
沟通
持续不断的 资产增长
目标明确的 投资战略
百年城集团战略和管理体系提升咨询项目建议书76页PPT
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
百年城集团战略和管理体系 提升咨询项目建议书
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
咨询服务项目建议书
咨询服务项目建议书一、项目背景随着社会的不断发展和经济全球化的深入推进，企业的竞争日益激烈。
为了保持和增强企业的竞争力，提升管理水平和效率，许多企业开始寻求咨询服务的支持。
本建议书将针对咨询服务项目提出相关建议，以满足客户的需求。
二、项目概述本项目旨在为客户提供全方位的咨询服务，帮助企业解决当前面临的问题和挑战。
项目内容包括但不限于以下几个方面：1. 组织架构优化通过对企业的组织架构进行深入分析，为客户提供相应的优化方案。
我们将协助客户制定适当的架构调整方案，帮助企业实现更灵活、高效的管理模式。
2. 流程优化针对企业内部的核心流程，我们将通过业务流程再造和标准化工作，提出相应的优化和改进方案。
旨在提升企业的工作效率、降低成本，并加强企业内外部合作关系。
3. 绩效管理我们将帮助企业建立完善的绩效管理体系，为企业制定科学的绩效评估指标和激励机制。
通过对绩效情况的持续监测和评估，帮助企业提升员工的工作动力和生产效率。
4. 培训与发展为了提升企业的核心竞争力，我们将设计和执行相应的培训和发展计划。
通过全面提升员工的专业素质和能力水平，帮助企业适应和应对市场的变化。
5. 变革管理在企业进行重大变革时，我们将以专业的态度和方法协助企业实施变革。
我们将从战略层面指导企业进行变革规划，并提供一系列的管理工具和方法来帮助企业顺利实施变革。
三、项目实施计划为了保证项目的顺利实施，我们将按照以下计划进行项目管理和控制：1. 初期准备阶段在项目初期，我们将与客户进行深入的沟通和了解，明确项目目标、范围和要求。
同时，我们将制定详细的项目计划和时间表，并确定项目团队成员。
2. 详细调研与分析阶段在此阶段，我们将对客户的组织架构、业务流程、绩效管理和培训需求进行详细调研和分析。
通过对现状的全面了解，我们可以制定更为准确的解决方案和实施计划。
3. 解决方案设计与制定阶段基于前期的调研和分析结果，我们将为客户制定相应的解决方案和实施计划。
咨询项目建议书
咨询项目建议书一、项目背景在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种各样的挑战和机遇。
为了在市场中保持竞争力，实现可持续发展，许多企业寻求专业的咨询服务来解决复杂的问题、优化业务流程、制定战略规划等。
本咨询项目建议书旨在为_____公司（以下简称“客户”）提供全面、深入的咨询服务，帮助客户应对当前面临的困境，提升企业的综合实力。
二、客户需求分析通过与客户的初步沟通和调研，我们了解到客户目前主要存在以下几个方面的问题和需求：1、市场份额下降客户的产品或服务在市场中的份额逐渐减少，面临着来自竞争对手的强大压力。
需要深入分析市场趋势、竞争对手策略，制定有效的市场营销方案，以提高市场份额。
2、内部管理效率低下企业内部的组织架构不够合理，部门之间沟通不畅，工作流程繁琐，导致决策缓慢，执行不力。
需要对内部管理流程进行优化，建立高效的沟通机制和团队协作模式。
3、人力资源管理问题员工的绩效评估体系不完善，激励机制不健全，导致员工工作积极性不高，人才流失严重。
需要设计科学合理的人力资源管理体系，吸引和留住优秀人才。
4、战略规划不清晰企业缺乏明确的长期发展战略和短期业务目标，无法有效地配置资源，把握市场机遇。
需要制定清晰的战略规划，明确企业的发展方向和重点业务领域。
三、项目目标基于对客户需求的分析，本咨询项目的主要目标包括：1、帮助客户提升市场份额，在具体时间段内实现市场份额增长具体百分比。
2、优化内部管理流程，提高企业的运营效率，降低管理成本具体百分比。
3、建立完善的人力资源管理体系，提高员工满意度和工作绩效，降低人才流失率具体百分比。
4、制定清晰的战略规划，为企业的长期发展提供指导，确保企业在未来具体时间段内保持稳定增长。
四、项目范围本咨询项目将涵盖以下主要领域：1、市场调研与分析对客户所在行业的市场趋势、竞争对手、消费者需求等进行全面调研和分析，为制定市场营销策略提供依据。
2、内部管理流程优化对企业的组织架构、工作流程、沟通机制等进行评估和优化，提高内部管理效率。
XX集团公司流程优化设计咨询项目建议书
下载更多免费咨询报告，尽在国药集团药业股份有限公司流程优化设计咨询项目建议书北京九略企业管理咨询有限公司2004年2月声明本项目建议书由北京九略企业管理咨询有限公司为国药集团药业股份有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。
文中涉及双方部分商业机密，仅供本次咨询项目确立合作关系时使用，且仅供双方参与此次活动人员阅读。
未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。
北京九略企业管理咨询有限公司愿意与国药集团药业股份有限公司建立长期的战略合作伙伴关系，谋求共同发展。
目录第一章项目背景 (1)基本情况 (1)BPR先行——业务流程重组与企业信息化的关系 (1)项目总体思路 (2)第二章流程优化设计的工作内容 (3)业务流程优化 (3)管理流程优化 (3)与ERP软件厂商的配合 (3)第三章本次项目中的工作关系 (4)第四章业务流程优化设计工作内容 (5)第一阶段当前流程描述与分析阶段 (5)第二阶段方案设计阶段 (6)第三阶段培训实施阶段 (8)第五章九略项目组工作总体计划 (10)第六章项目组织 (11)项目组织形式 (11)项目组织中各部门的职责 (11)项目联合工作小组（项目完成后由企业流程指导小组负责）工作内容 (12)第七章项目成员主要背景 (13)项目组人员名单 (13)项目组人员简历 (13)第八章九略介绍 (16)6．1 九略的优势 (16)6．2 九略的工作原则 (17)第一章项目背景基本情况信息技术的发展加快了信息传递速度和时效性，扩大了业务范围的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。
为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供应链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。
如何顺应这种变革的潮流，充分利用信息技术的潜力变革组织，以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的问题。
国药集团药业股份有限公司在企业信息化的道路上目前处在二次开发阶段。
某公司管理咨询项目建议书
可能因客户需求变化或竞争环境变化，导致 项目目标偏离市场需求。
技术更新迭代
技术快速发展可能导致项目采用的技术方案 过时，影响项目实施效果。
人力资源风险
关键人员流失或团队配合出现问题，可能对 项目进度和效果造成影响。
财务风险
资金链断裂或预算超支，可能导致项目无法 按计划推进。
风险应对措施
风险监控
建立风险监控机制，定期评估项目风险状况，及时发现和预警潜在 风险。
风险调整
根据风险评估结果，适时调整项目计划和资源分配，降低风险对项 目的影响。
应急预案
制定针对重大风险的应急预案，确保在风险发生时能够迅速应对，减 小损失。
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Hale Waihona Puke 战略规划与执行总结词
明确公司发展方向，提高战略执行力
详细描述
制定符合公司实际情况的战略规划，明确公司发展方向和目标，提供战略落地执 行方案，提高战略执行力。
流程优化与再造
总结词
简化流程，提高工作效率
详细描述
分析现有业务流程的瓶颈和问题，提出优化和再造方案，简化流程，提高工作效率。
企业文化建设
总结词
增强企业竞争力
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创新产品和服务
加大研发投入，推出具有竞争力的新产品和增值 服务。
市场拓展与品牌建设
加强市场营销和品牌宣传，提高市场占有率和品 牌知名度。
3
建立战略合作伙伴关系
与上下游企业建立稳定的合作关系，共同应对市 场风险。
06
项目预算
咨询费用
咨询顾问费用
根据咨询顾问的经验、专业领域 和行业知识，制定合理的费用标
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咨询内容
集团企业管理咨询项目建议书
集团企业管理咨询项目建议书SANY 标准化小组#QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#附件一武汉东湖高新集团股份有限公司管理咨询项目建议书2002年1月北京九略管理顾问公司东湖高新项目组1.项目背景2.项目目标3.项目技术思路4.项目运作1.项目背景本项LI建议书是在武汉东湖高新集团股份有限公司（以下简称东湖高新）同北京九略企业管理咨询有限公司（以下简称九略）有关负责人互相沟通的基础上，为巩固一期管理咨询项U成果，并推进东湖高新下一阶段的管理变革，进一步明确双方的二期咨询项U合作关系而制定的。
2. 项目目标2.1.项目总目标本咨询项LI的总LI标是：重构集团公司业务流程、薪酬体系和财务管理体系，进一步提高东湖高新的基础管理能力。
2.2.管理目标本项目的管理目标是：-在一期战略基础上重构业务流程，进一步理清内部业务关系，理顺集团内部管理关系。
-建立适应外部市场环境及集团发展战略的薪酬体系。
-优化集团财务管理体系。
3. 项目技术思路3.1. 本项目涉及的基本研究方法和程序包括：-资料调研和分析：客户企业资料、行业相关资料-现场调研：管理访谈、专项问题研讨-问卷调研-管理培训3.2.系统流程设计基本思路：3. 2. 1.系统流程设计目的:流程是以工作任务为中心，通过对工作任务实施分解而确定各部门职能和各岗位职责。
U的是解决纵向的职责界定和横向的协调问题。
3. 2. 2.集团系统流程类别：决策流程：包括集团公司章程和高管层（CEO、总裁及总监）决策程序；业务流程：包括集团的科技园开发中心、住宅发展事业部、科技园服务中心和生物科技事业部四大流程；管理流程：包括集团的财务管理流程、人力资源管理流程和行政管理流程；内控流程：包括集团的审计监控流程。
3. 2. 3.系统流程分析程序：核心任务书：依据集团组织架构，对集团各事业部（中心）的核心任务进行明确表述：对各事业部（中心）业务流程，以核心工作任务为单元，确定先后的工作流程次序；基于业务流程分析，根据工作任务的重要性和资源状况，对业务流程进行纵向切割，划分出二级部门，并明确界定出部门职能：基于业务流程分析，对相关职能管理和内控管理进行横向归并，并入集团的相关管理部门和内控部门；对各二级部门流程再进行分析，在本事业部（中心）进行纵向切割，划分出各二级部门的工作岗位；对相关职能管理和内控管理进行横向归并，并入本事业部（中心）相关管理和内控部门。