企业领导培训教材--激励方法集萃
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管理领导力与激励培训教材(PPT 105页)
• 选择一项或二项开始着手
– 教练角色
• 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目
• 和员工一起作出最终抉择
– 员工角色
• 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
• 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为6步法 • 确保学以致用
学习特点比较
– 权力与影响力呈反比
使用权力的频率
第二单元
建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
• 要点：
– 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
• 误区：
– 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业
务的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊
实践 10% 交流 20%
书籍 70% 学生学习特点
工作实践 70%
交流 20% 书籍 10%
成人学习特点
改变行为6步法
• 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键，
反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高
够在孤独当中仍然“奋而前行”？
规则七：亲和力
• 误区：
– 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同
意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响
规则八：关心下属
• 误区：
– 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属
– 教练角色
• 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目
• 和员工一起作出最终抉择
– 员工角色
• 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
• 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为6步法 • 确保学以致用
学习特点比较
– 权力与影响力呈反比
使用权力的频率
第二单元
建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
• 要点：
– 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
• 误区：
– 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业
务的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊
实践 10% 交流 20%
书籍 70% 学生学习特点
工作实践 70%
交流 20% 书籍 10%
成人学习特点
改变行为6步法
• 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键，
反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高
够在孤独当中仍然“奋而前行”？
规则七：亲和力
• 误区：
– 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同
意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响
规则八：关心下属
• 误区：
– 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属
激励培训教材PPT课件
• 鲤鱼跳龙门的神话 • 鲤鱼跳龙门的结果：
–1.至今还没能跳过龙门 –2.但是锻炼了鲤鱼跳跃的本领，胜过其他
水族，成为跳高冠军
• 通过适当的高目标，适当的工作压力， 激发员工潜能，促使员工不断“充电”， 培训，提高素质。
11
第二节 激励的需要理论
一
马斯洛的需求层次理论
二
赫茨伯格的双因素理论
三
麦克兰的成就需要论
Y理论
员工并非好逸恶劳，而是自 觉勤奋，喜欢工作;员工有很 强的自我控制能力，在工作 中执行完成任务的承诺；一 般而言，每个人不仅能够承 担责任，而且还主动寻求承 担责任；绝大多数人都具备 做出正确决策的能力。
第三节 激励的过程理论
一
弗鲁姆的期望理论
二
亚当斯公平理论
三
斯金纳强化理论
激励培训教材(PPT40页)
4 努力 报酬
5 努力 报酬
6 努力 报酬
自己
高 高 高 低 低 高 高 低 高 高 高 低
激励培训教材PPT课件
management
第七章
激励
激励培训教材PPT课件
学习目标
知识点：
1、掌握激励的原理； 2、理解激励的理论 3、掌握激励的方法
技能点：
1、培养激励有效性的意识 2、培养激励员工的能力
本章内容
第一节 第二节 第三节 第四节
激励原理 激励的需要理论 激励的过程理论
பைடு நூலகம்激励实务
第一节 激励原理
满意 传统的观点 不满意
存在时： 满意
激励因素
成就感、有意义 的工作、提升的 机会、增加责任 承认、成长的
机会
不存
在时：
保健因素
领导激励培训(ppt58张)
权威来自于追随者的认 同 发号施令不需要职位 不可分权，权力固化在 人身上 对追随者负责
可分权，权力和职位 有关 对组织负责
三、领导的特质
领导与管理的比较
类别 管理 领导 类别 管理 领导
思维过 程
发起
集中于事 检视内部 接受现实
创始
集中于人 观察外界 调查现实
与员工的 关系
严格控制
隶属关系 教导 指导与协 调
布兰查德情景模式
追随者的准备程度 (能力、意愿) 没有能力、不愿意 没有能力、乐意 领导风格
告诉：详尽指导 劝服：提供任务和 关系
有能力、没有信心
有能力、乐意、有 信心
参与：双向沟通、 支持
授权：不提供任务 和关系
六、领导权变模式：弗洛姆—加 戈的时间驱动模式
情景变量 员工的行为
决策的意义 承诺的重要性 领导者的专业水平 承诺的可能性 团队支持 团队的专业水平 团队的能力
影响
领导者行为
影响
员工的行为
反馈
影响领导者行为的权变模式
四、领导权变模式---费德勒权变
模式
情景变量 领导者行为 员工的行为
群体气氛 任务结构 职位权力
影响
任务导向 关系导向
影响
满意度 绩效
反馈
费德勒权变模式
四、领导权变模式 -- 费德
勒权变模式 菲德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可
►过程说：对人们施加影响的过程
►追随说：影响力 ►行为说：目的性极强的行为
►管理说：科学和艺术的管理活动
►职能说：管理中的一项职能
本质：影响力----影响他人的行为
二、领导的要素
领导三要素（权力、对人的基本理解、
经典实用有价值的企业管理培训课件员工激励的方法与技
经典实用有价值的企业 管理培训课件员工激励
的方法与技
2020/12/12
经典实用有价值的企业管理培训课件 员工激励的方法与技
第六章 员工激励
第一节 员工激励概述 第二节 激励的理论基础 第三节 员工激励的方法与技巧
经典实用有价值的企业管理培训课件 员工激励的方法与技
案例 王老板的烦心事儿
王老板在业内一直颇受赞誉，他对员工的体恤也是人人皆赏。在10年前还 是只有5个人的小公司时，王老板就把所有员工的利益放在了最重要的位置，他 经常说：只要跟着我，我绝对不会让大伙儿失望，我喝粥，就让大伙儿吃饭， 我吃饭，就让大伙儿吃肉。公司员工从5个人扩展到了20人、100人，可是王老 板的方针依旧没有变，每个月拿薪水的时候，人人脸上都洋溢着笑意，王老板 的“美名”一时之间无人不知。可是最近这种现象却悄然发生了变化，员工与 老板之间也不再是那么亲密无间了，这是怎么回事呢？原来，经过多年的苦心 经营，公司先后成立了多家附属公司，去年，王老板完成了一个重要的事情， 正式成立了集团公司，所有的管理收归于下。这是一件大喜事，自然，王老板 又想到要调节大家的士气。“咱们就来点直接的，涨工资！”。在一片欢呼声 中，按照人力资源部高主任的建议，公司在短短1个月内就完成了薪酬体系的改 革，当然最主要的是普调了大家的工资。可是工资调整后，王老板却发现员工 的积极性似乎并没有显著的提高，有些人怨气似乎还很大，工作效率也没什么 提高。更让他费解的是，到了年终一算账，工资开支增加了不少，可公司的整 体利润却不升反降。面对这个难题，王老板发愁了，这问题到底出在哪儿呢？
经典实用有价值的企业管理培训课件 员工激励的方法与技
第三节 员工激励的方法与技巧
3.环境激励 (1)政策环境激励 (2)客观环境激励 4.物质激励 物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。
的方法与技
2020/12/12
经典实用有价值的企业管理培训课件 员工激励的方法与技
第六章 员工激励
第一节 员工激励概述 第二节 激励的理论基础 第三节 员工激励的方法与技巧
经典实用有价值的企业管理培训课件 员工激励的方法与技
案例 王老板的烦心事儿
王老板在业内一直颇受赞誉，他对员工的体恤也是人人皆赏。在10年前还 是只有5个人的小公司时，王老板就把所有员工的利益放在了最重要的位置，他 经常说：只要跟着我，我绝对不会让大伙儿失望，我喝粥，就让大伙儿吃饭， 我吃饭，就让大伙儿吃肉。公司员工从5个人扩展到了20人、100人，可是王老 板的方针依旧没有变，每个月拿薪水的时候，人人脸上都洋溢着笑意，王老板 的“美名”一时之间无人不知。可是最近这种现象却悄然发生了变化，员工与 老板之间也不再是那么亲密无间了，这是怎么回事呢？原来，经过多年的苦心 经营，公司先后成立了多家附属公司，去年，王老板完成了一个重要的事情， 正式成立了集团公司，所有的管理收归于下。这是一件大喜事，自然，王老板 又想到要调节大家的士气。“咱们就来点直接的，涨工资！”。在一片欢呼声 中，按照人力资源部高主任的建议，公司在短短1个月内就完成了薪酬体系的改 革，当然最主要的是普调了大家的工资。可是工资调整后，王老板却发现员工 的积极性似乎并没有显著的提高，有些人怨气似乎还很大，工作效率也没什么 提高。更让他费解的是，到了年终一算账，工资开支增加了不少，可公司的整 体利润却不升反降。面对这个难题，王老板发愁了，这问题到底出在哪儿呢？
经典实用有价值的企业管理培训课件 员工激励的方法与技
第三节 员工激励的方法与技巧
3.环境激励 (1)政策环境激励 (2)客观环境激励 4.物质激励 物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。
领导激励与协调培训教材
▪ 这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭 王，帮他统一六国。
▪ 后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业， ▪ 而秦昭王五跪得范睢的典故， ▪ 千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。 ▪ 今天的领导做何感想， ▪ 将如何引才纳贤？ ▪ 秦昭王五跪得范睢的典故， ▪ 是否有老板们来做续尼？
刘备苦心留住徐庶心。
三、领导的作用
1．沟通协调 2．指挥引导 3．激励鼓舞 4. 培育下属
英国首相： 丘吉尔
马丁• 路德 • 金
撒切尔夫人
返回
三、个人领导风格和管理的任务
管理者的个人领导风格：管理者所选择的影 响其他人的具体方式，影响着管理者进行 计划、组织和控制的方式。
一类领导者分权给下属并支持他们，而另一 些非常独裁。
分配工作、设定目标。
工作为导向。
领导的6Ｐ特质
1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） “二八规则” 前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企
业总销售额的80%，； 20%的目标能够创造80%的绩效； 20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润 80%的错误决定是由20%的领导做出来的； 80%的病假是由20%的员工请出来的。
力
案例分析
▪ 韩非： ▪ 上君尽人之智， ▪ 中君尽人之力， ▪ 下君尽己之能。 ▪ 三国时，刘备逝世后，诸葛亮忠心耿耿辅助阿 斗，日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”。 ▪ 他“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉； ▪ 所敢食不至数升。” ▪ 不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。 ▪ 诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”， ▪ 但蜀汉仍最先灭亡。
▪ 如今，该厂生产过程中的工作量大幅度降低，
▪ 后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业， ▪ 而秦昭王五跪得范睢的典故， ▪ 千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。 ▪ 今天的领导做何感想， ▪ 将如何引才纳贤？ ▪ 秦昭王五跪得范睢的典故， ▪ 是否有老板们来做续尼？
刘备苦心留住徐庶心。
三、领导的作用
1．沟通协调 2．指挥引导 3．激励鼓舞 4. 培育下属
英国首相： 丘吉尔
马丁• 路德 • 金
撒切尔夫人
返回
三、个人领导风格和管理的任务
管理者的个人领导风格：管理者所选择的影 响其他人的具体方式，影响着管理者进行 计划、组织和控制的方式。
一类领导者分权给下属并支持他们，而另一 些非常独裁。
分配工作、设定目标。
工作为导向。
领导的6Ｐ特质
1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） “二八规则” 前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企
业总销售额的80%，； 20%的目标能够创造80%的绩效； 20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润 80%的错误决定是由20%的领导做出来的； 80%的病假是由20%的员工请出来的。
力
案例分析
▪ 韩非： ▪ 上君尽人之智， ▪ 中君尽人之力， ▪ 下君尽己之能。 ▪ 三国时，刘备逝世后，诸葛亮忠心耿耿辅助阿 斗，日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”。 ▪ 他“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉； ▪ 所敢食不至数升。” ▪ 不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。 ▪ 诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”， ▪ 但蜀汉仍最先灭亡。
▪ 如今，该厂生产过程中的工作量大幅度降低，
领导激励人培训课件
▪ 期望理论
努力
绩效
结果
期望
效价
期望概率
通过自身努力 实现绩效目标 的可能性
个体对结 果的主观 评价
对绩效导致 结果的可能 性的认识
24
▪ 理解人的需要
➢ 马斯洛的需要层次理论
自我 实现
尊重 社交 安全 生理
25
生理的需要 食物、水、性和住所的需要 安全的需要 保护自己不受威胁和侵害的需要 社交的需要 友谊、情感、归属感及爱的需要 尊重的需要 自立权、成就感、自由、社会地位、
32
▪ 实现公平 ➢评估公平:自己的产出/投入？他人的产出/投
入？ ➢恢复公平 ➢公平过程 当员工认为程序公平时，更可能支持决策、
决策者和组织
33
▪ 心理契约
组织提供的收益
员工做出的贡献
与
组织承诺的收益
员工作—— 如果你具有我们所需要的技能，你通过应用 这些技能使公司获得成功，而且一贯地遵守 我们的价值观，那么我们将给你提供一个具 有挑战性的工作环境来支持你的发展，并为 你所做出的贡献提供丰厚而公平的报酬。
▪
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 下午1时 9分20.11.2613:09November 26, 2020
▪
重规矩，严要求，少危险。2020年11月26日 星期四1时9分47秒13:09:4726 November 2020
▪
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午1时9分47秒 下午1时 9分13:09:4720.11.26
16
▪ “魅力型领袖好比是‘报时’，致力于建 立一个组织好比是‘造钟’……造钟，不 是报时。”
▪
[美]吉姆柯林斯《基业长青》
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指维持生命所必需的衣食住行方面的 基本需求； 指免受身体伤害和失业恐惧的需求；
指归属、友谊、爱情等方面的需求；
指自尊、自信、认可、尊重、地位、 权利等需求； 指充分发挥潜能、实现理想、成就事 业等的需求。
2.2 激励的原理
因此，对症下药、量体裁衣，围绕这些的需求，再采取 针对性的激励措施，这样，激励才最有效果。
2.2 激励的原理
因为动机是驱使人产生某种行为的内在力 量。所以，一个人愿不愿意从事某项工作， 工作积极性高还是低，干劲是大还是小完全 取决于他是否有进行这项工作的动机和动 机的强弱。 而形成动机的条件一是内在的需求，二是 外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促 使人产生某种动机的根本原因。综合起来讲， 就是“需求产生动机，动机引发行为”。 因此，激励的本质就是满足需求，激励的 研究应从了解人的需求入手。
这里还需要注 ①意的五种是需：求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需求相对满足了，就会向
高一层次发展； ② 人的需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有
许多需求在影响着人们的行动，而不会是单一的需求支配着人们的行动； ③ 人的需求则是不断在变化的，已经满足的需求不起激励的作用，因而不再是激励
2.2 激励的原理
心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的 内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的 性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有一个小故事很形象地说明了这一点：
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很 久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗 说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎 狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同 的！我仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为）， 他却是为了性命而跑呀（行为：全力以赴）！”
【观点】真正的管理，本质上就是管理员工的源动力。员工源动力
没有解决，一切都没有意义。所以，我们天天都要问自己这样一个 问题：下属为什么要跟着你干？人家为什么到你这个公司来？
2.2 激励的原理
需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心 理状态，是人们行为积极性的源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次 论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的需求归纳为以下五种：
答案是：激励是灵丹妙药！ 懒不是人的本性，是由于环境所造成 的，下属之所以懒，是由于领导者没 能激发和鼓励下属的积极性所导致。 人是需要激励的，人的工作干劲来自 激励。所谓：矢不激不远，人不励不 奋。有无激励大不一样。
哈佛大学的威廉•詹姆士教授研究发现，
按时计酬的职工仅能发挥其能[力资的料20]
％-30%，而如果受到充分的激励，则 职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至 更高。这其中50%-60%的差距系激励工 作所致。
第三章
激励 的实 用方 法
第四章
激励 的理 念/原 则
— *—
请 员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持 思 久？员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？弗朗西斯（C. Francis）说： 考 “你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买
到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不 到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。怎样争取到这些呢？
因素，只有尚未满足的需求能够影响行为。
过渡 TRANSITION 页 PAGE
第一章
为什 么需 要激 励
第二章
激励 的定 义及 原理
第三章
激励 的实 用方 法
第四章
激励 的理 念/原 则
— *—
为满足不同的需求而采取的不同的激励措施就是激励方 法。
1. 为满足维持基本生活所需的激励措施就是“薪酬激励”法； 2. 为满足安全需求的激励措施就是“福利激励”法； 3. 为满足归属感、情感等社交需求的激励措施有“团队激励”法、“感情激励”法、
而无怨无悔。
就长远来看，你根本无法强迫任何人做 因此，如果领导者希望下属付出最大的努
事，只能让他们自已心甘情愿的做。而 力，就应该通过自己的激励实践以满足员
唯有激励才能让员工燃烧起来，让激情 工的需求和愿望。然而，现实存在的问题
经久不息；唯有激励才能使人的潜力得 是，很多主管不是在激励下属，而是在打
也就是说，同样一个人在通过充分激 励后所发挥的能力相当于激励前的3-4 倍。由此他得出一个公式：“工作绩 效=能力×动机激发”。这就是说，在 个体能力不变的条件下，工作成绩的 大小取决于激励程度的高低。激励程 度越高，工作绩效越大；反之，激励 程度越低，工作绩效就越小。
【观点】松下
幸之助说: 管理的最高境界是让人拼命工作
基于马斯洛需求
理论的
激励方法 ——企业中高层领导
集萃培训教材
目录 CONTENTS P 页 AGE
第一章
为什 么需 要激 励
第二章
激励 的定 义及 原理
第三章
激励 的实 用方 法第四章激励 的理 Nhomakorabea念/原 则
— *—
过渡 TRANSITION 页 PAGE
第一章
为什 么需 要激 励
第二章
激励 的定 义及 原理
到最大限度的发挥。
击下属，这不得不说是一件很悲哀的事情。
过渡 TRANSITION 页 PAGE
第一章
为什 么需 要激 励
第二章
激励 的定 义及 原理
第三章
激励 的实 用方 法
第四章
激励 的理 念/原 则
— *—
2.1 激励的定义
通俗地讲，激励（Motivation）就是激发 鼓励的意思，是指通过调动人的积极性， 使其把潜在的能力充分地发挥出来。从心 理学角度讲，激励是指激发人的内在动机， 鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。 激励是一个非常复杂的过程，它从个人的 需要出发，引起欲望并使内心紧张，这种 紧张不安的心理会转化为动机，然后引起实 现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达 到满足。
“宽容激励”法等； 4. 满足尊重（自尊、自信、权力、地位等）需求的激励措施有：“尊重激励”法、
“赞美激励”法、“鼓舞激励”法、“支持激励”法、“信任激励”法、“奖励 激励”法、“授权激励”法、“晋升激励”法等； 5. 满足自我实现需求的激励措施有：“愿景激励”法、“目标激励”法、“竞争激 励”法、“危机激励”法、“绩效激励”法、“工作激励”法、“榜样激励”法
指归属、友谊、爱情等方面的需求；
指自尊、自信、认可、尊重、地位、 权利等需求； 指充分发挥潜能、实现理想、成就事 业等的需求。
2.2 激励的原理
因此，对症下药、量体裁衣，围绕这些的需求，再采取 针对性的激励措施，这样，激励才最有效果。
2.2 激励的原理
因为动机是驱使人产生某种行为的内在力 量。所以，一个人愿不愿意从事某项工作， 工作积极性高还是低，干劲是大还是小完全 取决于他是否有进行这项工作的动机和动 机的强弱。 而形成动机的条件一是内在的需求，二是 外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促 使人产生某种动机的根本原因。综合起来讲， 就是“需求产生动机，动机引发行为”。 因此，激励的本质就是满足需求，激励的 研究应从了解人的需求入手。
这里还需要注 ①意的五种是需：求象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需求相对满足了，就会向
高一层次发展； ② 人的需求是多种多样的，多数人的需求结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有
许多需求在影响着人们的行动，而不会是单一的需求支配着人们的行动； ③ 人的需求则是不断在变化的，已经满足的需求不起激励的作用，因而不再是激励
2.2 激励的原理
心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的 内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的 性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有一个小故事很形象地说明了这一点：
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很 久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗 说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎 狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同 的！我仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为）， 他却是为了性命而跑呀（行为：全力以赴）！”
【观点】真正的管理，本质上就是管理员工的源动力。员工源动力
没有解决，一切都没有意义。所以，我们天天都要问自己这样一个 问题：下属为什么要跟着你干？人家为什么到你这个公司来？
2.2 激励的原理
需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心 理状态，是人们行为积极性的源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次 论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的需求归纳为以下五种：
答案是：激励是灵丹妙药！ 懒不是人的本性，是由于环境所造成 的，下属之所以懒，是由于领导者没 能激发和鼓励下属的积极性所导致。 人是需要激励的，人的工作干劲来自 激励。所谓：矢不激不远，人不励不 奋。有无激励大不一样。
哈佛大学的威廉•詹姆士教授研究发现，
按时计酬的职工仅能发挥其能[力资的料20]
％-30%，而如果受到充分的激励，则 职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至 更高。这其中50%-60%的差距系激励工 作所致。
第三章
激励 的实 用方 法
第四章
激励 的理 念/原 则
— *—
请 员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持 思 久？员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？弗朗西斯（C. Francis）说： 考 “你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买
到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不 到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。怎样争取到这些呢？
因素，只有尚未满足的需求能够影响行为。
过渡 TRANSITION 页 PAGE
第一章
为什 么需 要激 励
第二章
激励 的定 义及 原理
第三章
激励 的实 用方 法
第四章
激励 的理 念/原 则
— *—
为满足不同的需求而采取的不同的激励措施就是激励方 法。
1. 为满足维持基本生活所需的激励措施就是“薪酬激励”法； 2. 为满足安全需求的激励措施就是“福利激励”法； 3. 为满足归属感、情感等社交需求的激励措施有“团队激励”法、“感情激励”法、
而无怨无悔。
就长远来看，你根本无法强迫任何人做 因此，如果领导者希望下属付出最大的努
事，只能让他们自已心甘情愿的做。而 力，就应该通过自己的激励实践以满足员
唯有激励才能让员工燃烧起来，让激情 工的需求和愿望。然而，现实存在的问题
经久不息；唯有激励才能使人的潜力得 是，很多主管不是在激励下属，而是在打
也就是说，同样一个人在通过充分激 励后所发挥的能力相当于激励前的3-4 倍。由此他得出一个公式：“工作绩 效=能力×动机激发”。这就是说，在 个体能力不变的条件下，工作成绩的 大小取决于激励程度的高低。激励程 度越高，工作绩效越大；反之，激励 程度越低，工作绩效就越小。
【观点】松下
幸之助说: 管理的最高境界是让人拼命工作
基于马斯洛需求
理论的
激励方法 ——企业中高层领导
集萃培训教材
目录 CONTENTS P 页 AGE
第一章
为什 么需 要激 励
第二章
激励 的定 义及 原理
第三章
激励 的实 用方 法第四章激励 的理 Nhomakorabea念/原 则
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第一章
为什 么需 要激 励
第二章
激励 的定 义及 原理
到最大限度的发挥。
击下属，这不得不说是一件很悲哀的事情。
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第一章
为什 么需 要激 励
第二章
激励 的定 义及 原理
第三章
激励 的实 用方 法
第四章
激励 的理 念/原 则
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2.1 激励的定义
通俗地讲，激励（Motivation）就是激发 鼓励的意思，是指通过调动人的积极性， 使其把潜在的能力充分地发挥出来。从心 理学角度讲，激励是指激发人的内在动机， 鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。 激励是一个非常复杂的过程，它从个人的 需要出发，引起欲望并使内心紧张，这种 紧张不安的心理会转化为动机，然后引起实 现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达 到满足。
“宽容激励”法等； 4. 满足尊重（自尊、自信、权力、地位等）需求的激励措施有：“尊重激励”法、
“赞美激励”法、“鼓舞激励”法、“支持激励”法、“信任激励”法、“奖励 激励”法、“授权激励”法、“晋升激励”法等； 5. 满足自我实现需求的激励措施有：“愿景激励”法、“目标激励”法、“竞争激 励”法、“危机激励”法、“绩效激励”法、“工作激励”法、“榜样激励”法