余世维经典PPT全集打造高效团队
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打造职业化团队(余世维)(PPT40页)
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月29日星期四5时2分24秒17:02:2429 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午5时2分24秒下午5时2分17:02:2420.10.29
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。20.10.2920.10.2917:0217:02:2417:02:24Oct-20
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。20.10.2917:02:2417:02Oct-2029-Oct-20
•
加强交通建设管理，确保工程建设质量。17:02:2417:02:2417:02Thursday, October 29, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.2920.10.2917:02:2417:02:24October 29, 2020
员工职业化的 “专职化” 或
“专业化”（professional）— —
职业化的内涵：
a. 职业化的工作技能
b. 职业化的工作形象
c. 职业化的工作态度
d. 职业化的工作道德
ppp-1-2
A Professional Salesman
一个顶尖的业务员什 么都能卖，因为客户要买 的不是商品，而是你。
个品牌信誉的坚持”。
品牌是一种 “整体意识”，除 非全员努力，否则很难创立， 更难持久。
ppp-26
[ 检讨 ]
1. 客户要接纳一个品牌，可分三个阶段。 女人要接纳一个男人，也是如此。
阶段Ⅰ 让他喜欢你 （产品差异化与核心竞争力）
ppp-27
阶段Ⅱ 让他信任你 （信守承诺 / 效果与期望吻合
余世维讲座-打造高效团队
.
25
.
26
水平
愿 景/
目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
水平
激励
学习
线下
.
27
共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。
共同目标
共同意识与 共同责任
共同危机感
.
28
不管是“X理论”还是“Y理
论”；不管是“工作导向”还
是“人际关系导向”，都是以
“折衷兼顾”为最终目标。
（布莱克-莫顿模式）
.
29
高9
8
7
关6 心 员5 工4
3 2
低1
（1，9） 乡村俱乐部管理
（9，9） 全方位管理
（5，5） 中庸管理
（1，1）
无为而治管理
（9，1） 权威—服从管理
1
2
低
3
4
5
6
7
关心工作
8
9
高
.
30
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
（伦理）
学校
（纪律）
社会
（秩序）
企业
（规章）
项目（程序）3
项目（程序）4 部 门
A
部部
门门
B
C
.
部部 门门
DE
17
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
.
18
参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限（deadline）。
余世维-打造高绩效团队-PPT精选文档
PP-9
PP-10
在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。
PP-11
冲突与绩效
单位绩效
A 0
B
C
冲突水准
PP-12
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。
不同的想法或意见可以交互发送参考，但须
说明你的事实依据 。（Delphi 技术） 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化 。
在部属间走动吗？你常说
“这是我的疏忽”或“这 是我的错”吗？
PP-32
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方 法吗？”（我想听听你
的意见）方法其实不怎
么样，你会故意尝试吗？ ④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？ （先称赞，后指正）你 告诫后，会给他改善的 建议吗？
PP-33
⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与
我在日常工作中 ，有惯？
PP-4
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。
确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。
和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
PP-13
处理冲突的取向
有原则 ● （抗争） ●（团队协作） ●（妥协） 无原则
● （逃避）
● （自我牺牲）
不协作
肯协作
PP-14
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。 公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
团队执行力经典培训余世维教授 ppt课件
18
团队执行力经典培训余 洱吧管理休闲论坛－－ 世维教授 你如何挑选有执行力的人？
19
ห้องสมุดไป่ตู้
团队执行力经典培训 余世维教授
洱吧管理休闲论坛－－
• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、
应变
• 乐于学习、求知
• 具有创意 • 韧性——对工作投
入 • 人际关系（团队精
神）良好 • 求胜欲望强烈
8
团队执行力经典培训余 洱吧管理休闲论坛－－ 世维教授
从运营角度，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
9
洱吧管理休闲论坛－－
∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保 证。
② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷 入泥沼就越深。
∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。
23
洱吧管理休闲论坛－－
5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
洱吧管理休闲论坛－－
• 你是否亲自参与企业的运营？
• 你是否深入了解公司的真实情况和员工 心理？
• 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？
31
洱吧管理休闲论坛－－
团队执行力经典培训余世维教授 • 你是否知道员工和下层主管都常常有意地
掩盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的
团队执行力经典培训余 洱吧管理休闲论坛－－ 世维教授 你如何挑选有执行力的人？
19
ห้องสมุดไป่ตู้
团队执行力经典培训 余世维教授
洱吧管理休闲论坛－－
• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、
应变
• 乐于学习、求知
• 具有创意 • 韧性——对工作投
入 • 人际关系（团队精
神）良好 • 求胜欲望强烈
8
团队执行力经典培训余 洱吧管理休闲论坛－－ 世维教授
从运营角度，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
9
洱吧管理休闲论坛－－
∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保 证。
② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷 入泥沼就越深。
∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。
23
洱吧管理休闲论坛－－
5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
洱吧管理休闲论坛－－
• 你是否亲自参与企业的运营？
• 你是否深入了解公司的真实情况和员工 心理？
• 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？
31
洱吧管理休闲论坛－－
团队执行力经典培训余世维教授 • 你是否知道员工和下层主管都常常有意地
掩盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的
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PP-35
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方 法吗？”（我想听听你 的意见）方法其实不怎 么样，你会故意尝试吗？
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？ （先称赞，后指正）你 告诫后，会给他改善的 建议吗？
第三步 要为他人的需求提供方法与援助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草，任他 自生自灭。
PP-33
你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？
PP-34
① 物质方面 —— 你自己或你的部门有这笔 “预算”吗？
② 精神方面 —— 你每天至少10 ~ 20分钟 在部属间走动吗？你常说 “这是我的疏忽”或“这 是我的错”吗？
PP-8
参考作法
检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，
好好地解决 。
在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。
此资料整理自：余世维网站 ( )
PP-9
在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。
（布莱克-莫顿模式）
PP-29
9 8 7 6 5 4 321
高
（1，9）
乡村俱乐部管理
（9，9） 全方位管理
关
心
员
（5，5）
工
中庸管理
（1，1）
（9，1）
低
无为而治管理
权威—服从管理
1
2
低
3
4
5
6
7
关心工作
8
9
高
PP-30
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
（伦理）
学校
（纪律）
社会
（秩序）
企业
打造团队
PP-1
“团队”与“群体”有什么 不同？
团队的条件是什么？
PP-2
群体
group
监督型领导
团队
team
条件：1．自主性 2．思考性 3．协作性
参与型领导
团队型领导
PP-3
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中，有没有 主动回报（反馈），主动 沟通，主动关切的习惯？
PP-4
参考作法
PP-24
团队有如一个“冰山”， 看不见的部分比看得见 的部分更重要。
PP-25
PP-26
水平
愿 景/ 目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
激励
学习
水平 线下
PP-27
共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。
共同目标 共同意识与 共同责任
共同危机感
PP-28
不管是“X理论”还是“Y理 论”；不管是“工作导向”还 是“人际关系导向”，都是以 “折衷兼顾”为最终目标。
PP-6
参考作法
检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。
要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。
模仿他人 + 改良优化 = 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 。
PP-7
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突？能不 能排除自己的自私、自我和自 大？能不能在有原则和肯协作 的取向下与人沟通？
积压公文的弊病非得解决不可 。
PP-16
变动型组织
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3
项目（程序）4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
PP-17
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外，什么都不做。
—— 美理的权力并鼎力 支持 。
公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
PP-14
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层
部 部部 部部
门 门门 门门
A
BC
DE
PP-15
参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
此资料整理自：余世维网站 ( )
PP-10
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
C
冲突水准
此资料整理自：余世维网站 ( )
PP-11
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须
说明你的事实依据 。（Delphi 技术） 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制
（规章）
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时， 都拥有许多同样的特质。
PP-31
激励的基本步骤是什么？ 我们的通病在哪里？
PP-32
第一步 要先肯定他人的作为或贡献 —— 我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步 要能设法排除他人的限制或障碍 —— 我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。
项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限（deadline）。
PP-19
项目经理要快速回报过程中的重要事故、 重要变动、重要瓶颈 。
项目经理应将全盘意见做成一览表，并 指出其中相剋的地方，且提出最妥善的 对应之道 。
PP-20
沟通的方向
• 往上沟通没有胆（识） • 往下沟通没有心（情） • 水平沟通没有肺（腑）
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
PP-5
② 团队的第二个前提是“思考 性”。我自己会不会经常发掘问题点
（原因、症结）？ 会不会对这个问题点寻求对策？ 会不会对自己的工作定期提出 流程改善建议？
GM
SM
PM
FM
A B HK
PP-21
往上沟通
• 时间安排 + 任何地点 • 准备对策（答案） ：一个以上 • 优劣对比 + 可能后果
PP-22
往下沟通
• 了解状况（瓶颈） + 要求反思 • 提供方法 + 紧盯过程 • 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会
PP-23
水平沟通
• 主动 + 体谅 + 谦让 • 自己先提供协助 + 再要求对方配合 • 分析利弊 + 双赢结果
冲突的激化 。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
PP-12
处理冲突的取向
有原则 ● （抗争）
●（团队协作）
●（妥协）
无原则
● （逃避） 不协作
● （自我牺牲） 肯协作
PP-13
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、
“剥离”或“交易”的地方 。
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方 法吗？”（我想听听你 的意见）方法其实不怎 么样，你会故意尝试吗？
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？ （先称赞，后指正）你 告诫后，会给他改善的 建议吗？
第三步 要为他人的需求提供方法与援助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草，任他 自生自灭。
PP-33
你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？
PP-34
① 物质方面 —— 你自己或你的部门有这笔 “预算”吗？
② 精神方面 —— 你每天至少10 ~ 20分钟 在部属间走动吗？你常说 “这是我的疏忽”或“这 是我的错”吗？
PP-8
参考作法
检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，
好好地解决 。
在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。
此资料整理自：余世维网站 ( )
PP-9
在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。
（布莱克-莫顿模式）
PP-29
9 8 7 6 5 4 321
高
（1，9）
乡村俱乐部管理
（9，9） 全方位管理
关
心
员
（5，5）
工
中庸管理
（1，1）
（9，1）
低
无为而治管理
权威—服从管理
1
2
低
3
4
5
6
7
关心工作
8
9
高
PP-30
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
（伦理）
学校
（纪律）
社会
（秩序）
企业
打造团队
PP-1
“团队”与“群体”有什么 不同？
团队的条件是什么？
PP-2
群体
group
监督型领导
团队
team
条件：1．自主性 2．思考性 3．协作性
参与型领导
团队型领导
PP-3
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中，有没有 主动回报（反馈），主动 沟通，主动关切的习惯？
PP-4
参考作法
PP-24
团队有如一个“冰山”， 看不见的部分比看得见 的部分更重要。
PP-25
PP-26
水平
愿 景/ 目标
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
激励
学习
水平 线下
PP-27
共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。
共同目标 共同意识与 共同责任
共同危机感
PP-28
不管是“X理论”还是“Y理 论”；不管是“工作导向”还 是“人际关系导向”，都是以 “折衷兼顾”为最终目标。
PP-6
参考作法
检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。
要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。
模仿他人 + 改良优化 = 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 。
PP-7
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突？能不 能排除自己的自私、自我和自 大？能不能在有原则和肯协作 的取向下与人沟通？
积压公文的弊病非得解决不可 。
PP-16
变动型组织
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3
项目（程序）4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
PP-17
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外，什么都不做。
—— 美理的权力并鼎力 支持 。
公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
PP-14
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层
部 部部 部部
门 门门 门门
A
BC
DE
PP-15
参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
此资料整理自：余世维网站 ( )
PP-10
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
C
冲突水准
此资料整理自：余世维网站 ( )
PP-11
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须
说明你的事实依据 。（Delphi 技术） 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制
（规章）
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时， 都拥有许多同样的特质。
PP-31
激励的基本步骤是什么？ 我们的通病在哪里？
PP-32
第一步 要先肯定他人的作为或贡献 —— 我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步 要能设法排除他人的限制或障碍 —— 我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。
项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限（deadline）。
PP-19
项目经理要快速回报过程中的重要事故、 重要变动、重要瓶颈 。
项目经理应将全盘意见做成一览表，并 指出其中相剋的地方，且提出最妥善的 对应之道 。
PP-20
沟通的方向
• 往上沟通没有胆（识） • 往下沟通没有心（情） • 水平沟通没有肺（腑）
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
PP-5
② 团队的第二个前提是“思考 性”。我自己会不会经常发掘问题点
（原因、症结）？ 会不会对这个问题点寻求对策？ 会不会对自己的工作定期提出 流程改善建议？
GM
SM
PM
FM
A B HK
PP-21
往上沟通
• 时间安排 + 任何地点 • 准备对策（答案） ：一个以上 • 优劣对比 + 可能后果
PP-22
往下沟通
• 了解状况（瓶颈） + 要求反思 • 提供方法 + 紧盯过程 • 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会
PP-23
水平沟通
• 主动 + 体谅 + 谦让 • 自己先提供协助 + 再要求对方配合 • 分析利弊 + 双赢结果
冲突的激化 。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
PP-12
处理冲突的取向
有原则 ● （抗争）
●（团队协作）
●（妥协）
无原则
● （逃避） 不协作
● （自我牺牲） 肯协作
PP-13
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、
“剥离”或“交易”的地方 。
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。