长沙卷烟_BPR&ERP项目_BPR培训
长沙卷烟_BPR
填写人：龚建军部门岗位名称与在岗人数清单2文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷部门记录情况清单本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 34文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷备注：1.“记录”包括各部门固定编制和生成的表格、单据、凭证、合同、报告等文档资料；2.“信息来源”、“中间处理”和“传送去向”表述记录的流动过程。
本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用 5基本情况本部门的部门职责、组织结构。
参见《生产部工作标准》（文件编号：QZ/CY01.25-2000）部门职责摘要：执行《部门通用工作标准》负责组织生产作业计划的编制与实施负责生产调度工作负责生产现场质量控制负责制定生产视频系统的管理制度，并督促实施和进行考核负责生产统计管理负责特制烟生产线的管理生产部组织结构图：与哪些部门的业务关系比较紧密？请按照紧密程度先后列举。
一、二、五、六、七车间销售部、物资部企管部、科研所、原烟部、工艺质量部、工程部动力车间人资部本部门目前正在使用的计算机系统有哪些，请简要介绍已使用的该系统的功能，您对该系统应用效果的评价如何？6文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目调研问卷“生产管理信息系统”：功能简要介绍：1、可采集并实时显示制丝、卷接包车间各机台的生产情况、设备运行情况、机台消耗情况、质量情况；2、可进行各类生产数据、设备数据、消耗数据、质量数据的历史查询；3、可对各种数据进行分类汇总，同时形成各类报表并打印；4、可下达月度生产作业计划、制丝生产计划并进行历史查询；5、可设置或调整生产作息时间、设置生产轮班、设置或调整二、六、七车间的轮保安排；6、可进行生产关帐处理；7、可录入并统计现场管理状况和考核情况。
应用效果评价：1、基本可满足需要；2、数据传输速度较慢；3、系统经常出错或无法进入系统；4、还有许多数据未进系统（如特制烟线、储丝楼、物资、成品库存等）；5、还无法进行“生产调度通知单”的直接发送；6、还没有完全与BPCS（小型机系统）进行数据共享；7、还没有与视频系统接轨，进行图象的实时传送；8、目前嘴棒车间（七车间）的数据还未进入该系统；9、目前该系统虽有计划下达模块，但仍然是手工录入形式，同时现阶段仍是系统下达和书面计划下达并存的“双轨制”，而且制丝计划的制定还无法在该系统中自动生成，必须由人工通过汇总各相关数据后，经过生产预测，进行严密地计算方可制定计划BPCS系统（小型机）：功能简要介绍：主要进行数据的录入与统计应用效果评价：1、只能进行生产月报与生产日报的数据录入与打印；2、重复性录入数据（不同层次人员）的情况较多；3、目前特制烟线的数据还无法进入生产部的BPCS系统。
汉普长沙卷烟_BPRERP大体情形介绍三产老总访谈万沙
万沙公司大体情形介绍一、公司简介深圳市万沙物流中心其前身为“深圳市富特仓储”，位于深圳市南山区高科技园内。
公司成立于1992年12月14日，95年开始土建工程，98年公司开始试营业。
2000年公司完成综合楼装修扫尾工程后，开始全面营业。
公司的要紧经营范围是：仓储、保管、中转、运输、展览展销、国内一样物资贸易。
公司由长沙卷烟厂与深圳汇华集团按63%、37%的出资比例发起成立，成立时注册资金3000万元。
1995年深圳汇华集团退出，将其持有的股分27%转让给长沙卷烟厂，另外10%转让给珠海市金沙实业进展，至此，公司股东变更为长沙卷烟厂（持股90%）与珠海市金沙实业进展（持股10%）。
1996年，公司增资扩股，注册资本增加到6000万元。
随着公司业务的进展及经营范围的扩大，公司前后经历过两次名称变更，1996年更名为“深圳市万沙储运”；1999年更名为“深圳市万沙物流中心”。
公司实行董事会领导下的总领导负责制，现任董事长兼总领导曹莉芳，副总领导罗卫。
公司现有员工59人（不含保安和搬运工），其中烟厂外派员工18人，家眷子弟6人，招聘员工35人。
公司设有“四部一室”，即办公室、财务部、市场营销部、仓储部和物业治理部，别离负责公司的行政人事、财务治理、市场开拓、仓库治理和物业治理。
公司占地面积3.5万平方米，其中未开发空地面积1万平方米。
已建好投入利用8层仓库大楼和七层综合大楼各一幢，总建筑面积万平方米，其中仓库大楼4万平方米，综合大楼1.1万平方米。
截止2000年12月30日，万沙公司总资产已达2.265亿元，其中流动资产1794万元，长期投资1588万元，固定资产1.65亿元，无形资产及其它资产2786万元。
2000年万沙公司的主营业务收入786万元（仓租及装卸收入）；其他业务利润为42万元（指会务、客房、餐饮业务）；本钱费用共计1,150万元，经营现金净流入175万元，利润-365万元。
二、公司运行情形99年2月，新的一届领导班子上任时，公司的仓租率仅为25%，营业收入也只有11万元，而经营活动现金流出却需要50万元。
长沙卷烟BPRERP项目供应链汇报
•关联公司
协
•（白沙集团持股20%--50%的参股公司
作 层
半 紧
•子公司
密 层
紧 密
•（白沙集团控股50%以上的全资和控 股子公司）
层
层核
•白沙集团母公司 •（长沙卷烟厂和其他
心
分公司及事业部）
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长沙卷烟BPRERP项目供应链汇报
白沙集团的组织架构
•集团总裁 •集团管理机构
•兼长烟厂厂长 •涉及长烟管理的部门
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长沙卷烟BPRERP项目供应链汇 • •
•白沙集团发展战略 •“863”计划
未
物
药
烟
来
流
业
草
业
业
业
务
•核 •心 •竞
•争 •力
•组
•管
•资
•人
•织
•理
•金
•才
•集团 •目标
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长沙卷烟BPRERP项目供应链汇报
内容索引
➢ 项目背景 ➢ 白沙集团管理模式设计 • 白沙集团管理现状问题分析 • 白沙集团管理模式设计建议 • 白沙集团持续发展对策 ➢ 长烟供应链设计 • 长烟供应链结构模型及现状分析 • 长烟供应链改进方向和约束条件 • 长烟上下游供应链设计
❖ 集团尚未形成对核心竞争力的统一认识 ❖ 集团发展的指导思想与原则不明 ❖ 没有明晰的集团整体战略 ❖ 集团内部资源没有得到较好的整合和利用
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长沙卷烟BPRERP项目供应链汇报
行业进入的选择论证不足
❖ 行业选择缺乏评估机制 ❖ “六大产业”格局并非“六大支柱产业” ❖ 历史原因是产业优化调整的“路障”
湖南烟草_BPR项目_营销管理系统单据描述.doc
湖南省烟草营销管理系统单据描述单位名称：湘南烟草集团营销管理系统日期：99-10-25 -- 99-10-第一部分采购业务一、采购合同1．单据格式：（省外购进）中国烟草交易中心合同（卷烟）年月日合同编号供方单位需方单位名称供货单位编号需方单位编号3．结算方式：4．到货地址：5．其他：1.供货单位编号：2.需方单位编号：2．数据字典：✧表头数据项：3.合同名称：4.供货单位名称：5.需方单位名称：6.合同日期：✧表体数据项：7.序号：8.牌号：9.产地：10.等级：11.类型：12.烟支规格13.包装规格14.数量（箱）15.单价（元）：此处为不含税价16.金额（元）：此处为不含税价，以便于计算成交服务费。
✧表尾数据项：17.运输方式：18.交货时间：19.结算方式：20.到货地址：21.其他：3、省内购进合同：此合同即目前的计划衔接书，可视作供货额度的协议和计划数，并无确切的品种，只有总数量，合同的具体执行并无约束力。
此部分建议同省外购进的处理模式，确定大类产品或具体产品的供货数量。
二、采购订单目前业务中根据签订的购货合同（半年的供货协议），实际提货或由供应商送货时，需要双方协商达成协议，对省外卷烟的采购可按合同录入系统采购订单，对省内卷烟的采购可以按省内烟厂调拨站按计划衔接书分解的计划安排表录入系统采购。
数据字典：✧表头数据项：1.订单号：2.订单日期：3.合同号：4.供货单位编号：5.采购部门：6.采购员：7.运输方式：8.到货地址：✧表体数据项：9.序号：10.商品编号：11.该存货的各种属性：12.规格型号：13.包装规格：14.数量：针对主计量单位而言15.件数：针对辅计量单位而言16.单价：此处为不含税价17.金额：此处为不含税价18.税率：19.税额：20.价税合计：21.折扣率：22.折扣额：✧表尾数据项：23.制单：三、入库通知单在确认执行采购定单后，系统自动生成入库通知单，作为仓库保管员验收入库的一项依据。
长沙卷烟_BPR
部门岗位名称与在岗人数清单部门记录情况清单备注：1.“记录”包括各部门固定编制和生成的表格、单据、凭证、合同、报告等文档资料；2.“信息来源”、“中间处理”和“传送去向”表述记录的流动过程。
基本情况本部门的部门职责、组织结构。
主要负责企业二级媒体及厂报、厂台、文宣网页的管理；大型公关赞助活动、视觉理念系统的管理与维护；厂区、宿舍区的装点；政治思想工作研究；有线电视维护、青年工作和跨部门团队的管理。
与哪些部门的业务关系比较紧密？请按照紧密程度先后列举。
主要有：市场部、品牌办、厂办、政工部和各党支部本部门目前正在使用的计算机系统有哪些，请简要介绍已使用的该系统的功能，您对该系统应用效果的评价如何？本部门目前正在使用的计算机系统有1、人资系统中的党务模块、团务模块、纪检模块、工会模块等隶属关系（含政工管理信息系统）的子系统；2、审计系统中的合同评审子系统。
主要使用系统一中按时间期量的考评、内部信息发布/查询等功能，系统二中按合同发生情况进行合同录入、审核等功能。
上述系统应用效果较好。
本部门与其他部门通过计算机信息系统共享信息的情况如何？请列举具体是哪些部门、通过哪种计算机信息系统、共享哪些信息。
本部门与其他部门通过计算机信息系统共享信息的主要有人资主页、文宣网页、白沙网站、调拨站等企业主要网络信息平台，象文宣网页（企业文化之窗）是针对全厂所有车间和部门开放和共享的网站，通过长烟局域网进行访问链接和信息互动，共享信息是全厂部门/个人通过投稿专线发表宣传的稿件。
目前，有哪些信息想得到、但还不能及时、准确的获得？答：比如：后勤社会化的信息，企业福利保障措施改革的信息（包括福利物资自助形式的发放等）；对集团建设的设想？整合信息渠道，形成内部资源共享。
本部门的工作现状还有哪些值得改进之处？这些问题存在至今、暂时还没有改进的原因是什么？内部资源有待整合，如新闻资源。
文宣部与团委的关系有待理顺、职责不明，权限不清。
汉普-长沙卷烟-研发项目成果进展报告_BPR创新
3.为《BPR实施指南》积极进行内容准备。
8
当前需要落实的工作
1．总体研发经费的到位，年度研发项目的逐一立项；各研发项目经费的预算与拨付
2．争取严煜人事归属到总部；或者，在归属南京的情况下，从研发项目经费中拨付给适当补贴；或者，由于发生严煜从南京到总部的调动，考虑通过部门结算，适当对南京公司进行一定数额的“补偿”；或者，考虑从外界招聘并快速培养。
研发项Hale Waihona Puke 进展报告1研发项目名称
BPR业务创新
2
项目负责人
王玉荣
3
主要协同人
王大文、孔宇、陈军晓
4
项目参与人
严煜、吕媛媛、李强、秦红艳、徐雁翱
5
已经完成的工作
1.截止2001年2月25日，开行项目BPR文档基本定稿；
2.截止2001年2月25日，《BPR实施指南》框架（草案）完成。
6
当前工作难点分析
1．包括本项目在内的本年度研发项目（估计6-8个），总体研发经费的到位时间不明确，各项目的经费支持难以开展；
2．对于项目主要参与人严煜，人事归属关系仍没有解决，影响了员工工作效率；替代人才几乎难以找到；
3．长沙卷烟厂项目的顾问内部分工，有待明确；
4．长沙卷烟厂对王玉荣的常驻要求，影响了王玉荣的投入时间
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下一步工作计划
1.监控全创项目、长沙卷烟厂项目，在不损害项目Deliver的前提下，坚持BPR体系在实践中继续创新；
3．对长沙卷烟厂项目的推动，树立骨干顾问在客户处的专家形象
9
文档制作人
王玉荣
10
文档制作时间
2001/2/25
湖南烟草_BPR项目_湖南省烟草公司营销流程(一).doc
省外供应商在发货之前与业务部门协商，确定是否执行合同，一般是按合同执行，但也有不执行、变更合同和推迟执行等情况。确定执行合同后，省外烟厂根据合同安排发货。同时该供应商开出销售发票递交到业务部门。
3、验收入库
货到达仓库以后，仓库保管员根据随货同行联验收入库，填写卷烟入库验收单，一式四联，其中第一联存根、第二联业务部门、第三联财务、第四联统计。第三联送交财务科作帐，第二联送交业务部门，以便业务员根据库存情况开展销售业务。同时，仓库保管员在送货回单上签字交给送货人。
业务科：负责省内外卷烟产品的购进、调拨、销售等工作
财务科：负责对销售处发生的经营费用、销售收入、销售成本、往来账款、应交税金等进行核算，并向公司财务处上报销售处资产负债表、损益表、应交款项表等
物价科：负责收集市场信息，参与定价领导小组制定批发价格，向市县公司下达价格通知单并监督该价格的执行
信息科：负责收集整理省内网点建设信息
4
目前几乎所有仓库的库存管理均实行非严格货位区分，并不直接在出入库单上填具产品所存放的库位。仅以根据卷烟完工入库日期确定其在仓库中的存放时间，并以此为基础对库存卷烟实行批次控制。由于卷烟有保质期要求，故仓库在发货全部实行先进先出法。仓库每月盘点在绝大多数情况下，不会有盘盈盘亏情况发生。目前公司对仓库盘亏的处理办法是由仓库保管员按售价赔偿，即相当于卷烟零售。对于发货成本的计价方式，财务核算上目前采用全月一次加权平均计算其销售成本。仓库保管员对所管实物实行日清日结，按月盘点库存并进行对帐。一般按日填制收发存日报表以作对帐处理。
2、供应商通知发货并开出发票
省外供应商在发货之前与业务部门协商，确定是否执行合同，一般是按合同执行，但也有不执行、变更合同和推迟执行等情况。确定执行合同后，省外烟厂根据合同安排发货。同时该供应商开出销售发票递交到业务部门。
1湖南烟草_BPR项目_湖南烟草CRM
湖南烟草电子商务与客户关系管理今天，尽管许多企业已经认识到以客户为中心是当今市场竞争的必由之路，然而由于传统企业的销售、市场、客户服务及技术支持等部门的工作都是独立和垂直进行的，各部门间的沟通存在障碍，以至不同的业务功能往往很难协调一致地集中到客户身上。
CRM实施的领域正是企业面对客户的各业务部门，它的基本任务之一也正是解决以上这类问题。
CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。
CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理减低企业的成本。
CRM 既是一种概念，也是一套管理软件和技术。
利用CRM系统，企业能搜集、追踪和分析每一个客户的信息，从而知道他们是谁，他们需要什么，并把客户想要的送到他们手中。
CRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。
CRM的出现要求企业从"以产品为中心"的模式向"以客户为中心"的模式转移。
也就是说，企业关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来。
如何做到以客户为中心呢？1∶1Marketing就是解决问题的方法之一。
借助于具备客户智能的CRM系统，企业可以建立与客户之间的"学习关系"，即从与客户的接触中了解他们的姓名、通信地址、个人喜好及购买习惯等，并在此基础上进行"一对一"的个性化服务。
传统企业管理的着眼点在后台，也就是在企业内部负责生产的那一块。
而对于前台，也就是直接面对客户的那一部分，尚缺乏科学的管理。
面对诸如：哪种产品受欢迎、原因是什么、有多少回头客、从哪些客户身上最能赚钱、售后服务有哪些问题、广告有多少人观看等问题，大部分企业还只能凭经验推测。
CRM作为一个专门管理企业前台的软件，提供了一个收集、分析和利用各种方式获得客户信息的系统，也提供了一种全新的商业战略和方法。
汉普-长沙卷烟-长沙卷烟厂BPR与ERP实施项目人员安排补充说明
提供有关信息和资料；
参与有关调研工作；
及时组织审阅有关文档
结合流程描述，集团管理模式及供应链总体设计调研
19/3-31/3
浦伟、咏梅等
陈喜丽
集团管理模式及供应链总体设计数据提取、资料分析
1/4-15/4
王玉荣、浦伟、咏梅
集团管理模式及供应链总体设计方案资料准备
16/4-22/4
业务流程描述方法培训3（针对财务、采购、生产、销售、库存部门项目联络员）
1/3-2/3
王玉荣、吕媛媛
《调查问卷》
《业务流程描述报告》
《管理制度清单》
《长烟管理诊断报告》
安排专人全程配合汉普顾问分业务线组织调研，协调各职能部门有关人员积极参与。负责收集整理现有管理制度。及时审阅汉普提交的文档
各有关部门提供本部门完整、准确信息；负责本部门有关流程的描述工作按时、按质完成
财务、销售、采购、库管等部门根据培训计划，安排人员参与
综合保障组
应用方案功能培训（项目组及职能部门项目联络员）
28/5-14/6
潘成高、刘平、
林柄、皮爱红
《财务与分销系统解决方案设计报告》
组织有关方案讨论；及时签署有关文档
财务、销售、采购、库管等部门参与方案有关内容讨论
职能组长
详细解决方案设计
15/6-10/7
总体解决方案设计
15/6-30/6
陈军晓、潘成高、戴佶祥、林柄
专家组审查
2/7-4/7
王大文等
七、系统运行环境准备
5/2-31/5
相关培训资料
《ORACLE系统接收清单》
《ORACLE系统安装调试报告》
《培训报告》
负责组织各项环境的准备工作；负责组织计算机技术人员参加培训
湖南烟草_BPR项目_湖南烟草营销流程(二)
五、营销流程规范和建议本营销流程是在湖南省烟草公司现有流程基础之上，结合IT技术的最新发展，提出的建议。
出发点是依托信息技术，最大程度实现信息的共享。
5．1卷烟采购流程5．1．1基本流程1、供应商管理收集整理有关当前市场信息，了解市场上供应商的信息，如规模、实力、市场分额、产品品种、价格（进价和销售价）、付款条件、供货能力等等，从中筛选出候选的供应商以便进一步联系。
如果该供应商已经实现网上信息发布或电子商务，则业务员根据系统储存的供应商主页地址登录到供应商的主页了解其最新信息。
2、询价和交易有了候选的供应商后，业务员输入必要的信息如采购数量、品种、批次等，由系统自动生成询价单。
业务员将询价单以传真或电子邮件形式发往供应商处以了解其供货意向，进行业务交易。
3、采购计划管理将询价结果处理后可以由系统自动生成或手工录入生成采购计划。
采购计划通过工作流方式传递到本级公司主管做初步审核，并汇总采购计划报上级公司平衡。
然后根据上级公司确定的总量指标调整、确定采购计划。
4、签定合同业务员根据批准的采购计划在每年两次的全国定货会或省内衔接会上和供应商签署合同或计划衔接书（为简便起见，本文以后把合同和计划衔接书统称为合同）。
对省外购进业务来讲，由于运输中存在专卖检查问题，一般需要根据每批次的运输能力，签多张明确到品牌、数量、运输方式等信息的合同；对省内购进业务来讲，合同只规定了总量，需要供应商进一步分解。
但省内外购进数量之和不能超过采购计划指标。
这步工作在系统外执行。
4、合同管理对省外购进业务，签完合同后，业务员将一张或多张合同直接输入到系统中；对省内购进业务，需要按供应商分解的计划安排表作为合同输入到系统中。
然后由系统自动汇总所有合同的合计数，判断是否超过采购计划指标。
如果超过系统给予提示或禁止进一步处理。
在合同管理中，可以对合同进行更新、暂挂和终止等处理，如货物入库后系统自动根据验收入库单上的实收数（应收数-差异数）核减合同数量和金额。
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BPR的实施路线 BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A
3
BPR与ERP结合的提出背景
※ 一个转变 工业经济时代->知识经济时代 IT应用 IT黑洞 管理变革 变革的反弹
※两种途径
※两种阻力 ※一个结合
管理变革与IT技术的结合
4
BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具
自动化
速 流 程运 转 ， 提 高 流 程
运 行 质 量 ：
数 据 收 集
数 据 传 输
数 据 分 析
36
案例：IBM信贷过程
IBM推销员
接收台
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过 电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在 纸上，送到业务部；
• 自动化——Automate
32
删除无附加价值的步骤。
清除
过 度 控 制
重 叠 环 节
等 待 时 间
33
简化所有过于复杂的环节。
简化
形 式 程 序 沟 通 渠 道
34
集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程
整合
职 责
部 门
客 户
供 应 商
35
运 用 先 进 的 信 息 技 术 加
计划科
财务科
客户
• 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；
• 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。
29
部门内以产品种类进行细分； 客户资金专款专用； 组织僵化、缺乏柔性、成本高
客户
业务科
计划科
• 通过订货会等途径与客户签订供货合同； • 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； • 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； • 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；
BPR与其他管理理论的关系
1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践
13
BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
14
BPR与其他管理理论的关系
1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践
客户
不重视顾客满意度；2天-10分钟 • 通过订货会等途径与客户签订供货合同； • 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； • 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； • 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；
业务科
计划科
财务科
仓库
计划科
财务科
客户
• 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；
45
路线模拟第6步:持续改进
企业自己的流程改进小组 业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、 管理制度的及时维护
46
BPR与ERP应用的关系
业务流程重组 目标业务流程 ERP应用
作用：关注效率，避免IT黑洞 侧重：多个主体、流转配合
组织机构的 为BPR的目标流程实现搭建技术平台 调整
单个岗位技能技术实现、异常分析、
1、流程改进的表现形式： 活动内容，活动之间的关系，活动的执行人， 活动的触发条件
2、岗位职责的调整
3、由岗位相关性进行组织职能调整 4、IT支撑与制度保障
10
BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程
11
BPR对IT应用的影响： 是流程选择了功能，而不是功能制约了流程
12
财务科
仓库
计划科
财务科
客户
• 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；
• 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。
30
BPR实施路线模拟
进展
目标业务流程设计
项目组成立 理念培训
业务流程描述 时间
31
路线模拟第4步:目标业务流程设计
目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate
• 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果 （TOC，TQM等）。 • BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 •BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具
5
BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程；
40
案例：A公司销售流程的变革
市场研究
签订 销售合同
客户 资金管理
提货 处理
提货单审核
制定价格
发票审核
客户关系管理系统/ 合同管理系统 / 仓库管理系统/ 财务核算系统
41
重新设计的常用策略
纵向压缩
横向集成
42
BPR实施路线模拟
进展
岗位设置与职能调 整
目标业务流程设计
项目组成立 理念培训
业务流程描述 时间
47
日程
业务流程重组（BPR）的理念 BPR的实施路线 BPR的愿景
项目工作的努力方向是什么？我们预期可以达到怎样 的愿景？
业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A
48
流程效率提高 IT作用发挥
客户
项目(Item) 合同订单 销货单
成品库
入库单
应收
研发
数据是基础
BOM,工艺
进展
项目组成立
时间
18
路线模拟第1步：项目组的成立
建立项目领导小组 建立项目推动小组 建立项目职能小组、流程 改进小组
选定各组组长 选定各组核心人员
19
三类计划 二级滚动
第一阶段 任务计划
第一周 工作日程
阶段 计划
第二阶段 任务计划 第*阶段 任务计划
第二周 工作日程
第*周 工作日程
20
25
业务流程描述的步骤
收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体 情况
对 高层领导和主要 部门 进 行 访 谈
设计调研问卷
问题识别与 诊断分析
进行多渠道信息 的匹配分析
建 立 流 程 图
填写调研问卷
26
案例: A公司销售处理流程
用户 业务科 计划科 财务科 仓库 计划科 财务科 业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同； 计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；
信贷部
业务部 核价部 办公室
IBM推销员
按要求制订标准的贷款契约书；
定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上； 办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中； 实施贷款赊销。
37
案例：IBM信贷过程
IBM推销员
交易员 IBM推销员
DSS
如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理
38
案例：IBM信贷过程
落实 管理白皮书的V2.0
形式：目标流程设计方案 实施方案、操作说明书 活动主体与 归结出问题 管理规范的 成果：管理白皮书的V1.0 优化
活动关系的 与改进点
要点：区别于纯粹的传统组织调整
共性：面向一致的总体目标，从管理入手，注重知识转移和企业内部团队养成
应用
IT技术的
区别于纯粹技术意义的ERP实现
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更深层次的改进与创新
主动适应环境，积极争取竞争的入围资格 面对种种竞争的不确定性，提高企业自身抗震 能力
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更深层次的改进与创新
建立以人为本的高效率流程，领导不再忙于事务 性工作，业务处理权下放到流程上，改善工作质 量，基于绩效评价实现人才的公平晋升，提高工 作成就感，推动企业和个人的持续共同创新
当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单；
用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货； 计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科； 财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交 给用户，同时入帐。
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用户
机构臃肿，工作效率低下；
•签发贷款从平均7天减少到4个小时， 时间减少了90% •大大提高了总公司的销售业绩。
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案例：A公司销售流程的变革 区分客户类型，设计不同的销售处理路线与响应时 间。对于没有合同的用户零星需求，开设销售窗口来 一条龙服务。 对合同客户，进行综合信用管理。 营销员签定合同以后，及时把合同信息共享，用户 要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的 资金情况，给予提货处理，计算本次用款情况，予以 结帐，并打出发票。当用户到款时，及时更新资金情 况和信用状态。
BPR实施路线模拟
进展
项目组成立 理念培训
时间
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路线模拟第2步:理念培训
理念培训 *项目启动前后 *中高层、项目组 *思想与认识的问题 *生动、透彻
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企业BPR与ERP实施中的三次培训
理念培训 *项目启动前后 *中高层、项目组 *思想与认识的问题 *生动、透彻
模块培训 *ERP实施解决方案前 *项目小组、业务骨干 *ERP的知识转移 *投入、主动
BPR的实施路线 BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A
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日程
业务流程重组（BPR）的理念 BPR的实施路线
BPR项目要经过哪些大的阶段？彼此的衔接关系怎样？ 如何理解BPR与ERP的关系？
BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A