浅析绩效考核从强制末位淘汰的使用到柔性化转变
优化绩效考核制度的改进建议
优化绩效考核制度的改进建议在现代社会中，绩效考核制度是企业管理中的重要环节。
一个有效的绩效考核制度不仅能够激励员工积极工作，提高工作效率，还能促进企业的发展与壮大。
然而，目前很多企业存在绩效考核制度不合理、主观性强等问题，需要进行改进和优化。
本文将围绕这个主题，提出一些改进建议。
1. 设定明确的指标体系：绩效考核的第一步是制定明确的指标体系。
企业应当根据业务特点和目标制定一套适合自身的指标体系，确保各个岗位的绩效考核指标能够对应到实际工作内容和员工业绩。
同时，指标要有可衡量性和可操作性，能够让员工清楚地理解和评估自己的绩效。
2. 引入多维度评估：传统的绩效考核制度通常只关注员工的业绩表现，忽视了其他与绩效相关的因素。
为了更全面地评估员工的绩效，企业可以引入多维度评估，包括但不限于员工的工作技能、沟通协作能力、团队贡献度、自我学习能力等。
通过这种方式，能够更准确地评估员工的整体绩效。
3. 注重目标的可控性：在设定考核目标时，企业应当注重目标的可控性。
过于宏大的目标可能会让员工感到压力过大，无法实际可行。
因此，企业应当将目标分解为若干中间目标，并给予员工明确的指导和支持，让员工能够逐步达成目标，提升自信和工作积极性。
4. 引入360度评估：传统的绩效考核通常是由上级对下级进行评估，这容易出现主观性和偏见。
为了减少这些问题，企业可以引入对员工360度评估。
除了上级的评估，还包括同事间的互评和对下级的评估。
通过这种方式，不仅能够减少主观因素的影响，还能够促进团队协作和沟通。
5. 注重员工发展：一个优秀的绩效考核制度应当注重员工的发展。
企业可以设立明确的职业发展计划和培训机制，让员工能够不断学习和提升自己的能力。
同时，企业还可以通过奖励措施，激励员工积极主动地参与培训和学习，提高个人素质和绩效。
6. 合理制定绩效奖惩措施：绩效考核制度的核心是绩效奖惩措施。
企业应当合理制定奖惩政策，让员工能够清楚地知道哪些行为会得到奖励，哪些行为会受到惩罚。
绩效考核制度的因素分析与改进措施
绩效考核制度的因素分析与改进措施绩效考核制度在企业管理中起着至关重要的作用，它通过量化和评估员工工作表现，为企业提供了指导和激励员工的手段。
然而，当前绩效考核制度存在着一些问题和挑战。
本文将从多个角度分析绩效考核制度的因素，并提出相应的改进措施。
一、绩效指标的选择与制定绩效指标是绩效考核制度的基础，直接影响到绩效考核的公正性与有效性。
在选择与制定绩效指标时，应考虑以下因素：业务性指标和行为性指标的平衡，避免单一指标导致绩效失衡；指标的可量化性与可操作性，确保指标能够被准确衡量和执行；指标的权重和等级的确定，以及与组织目标的一致性。
改进措施包括：明确业务和行为的关联性，建立科学的权重设定机制，定期审查并调整指标体系。
二、考核周期与频次绩效考核的周期和频次直接决定了其效果与操作性。
过长的考核周期容易导致绩效考核结果与员工的实际工作情况脱节，而过短的考核周期则会增加管理层的工作量。
应根据企业的特点和需求，合理设定考核周期与频次，保持与员工工作的连续性与实时性。
改进措施包括：根据不同岗位的特性，差异化设定考核周期与频次，合理平衡监督与激励。
三、评价者的素质和公正性绩效考核的公正性和客观性需要依赖评价者的素质和能力。
评价者作为绩效考核的主导者，应具备专业的知识和经验，有较高的公正性和客观性。
然而，实际中评价者的素质存在差异，个体主观意识的影响也可能导致评价结果的偏差。
改进措施包括：加强评价者的培训，提升评价者的专业素养和公正意识；建立双向评价机制，引入多角度评价，提高评价结果的客观性。
四、反馈与沟通机制绩效考核制度中缺乏有效的反馈与沟通机制是另一个需要改进的方面。
员工对于自身绩效的了解和发展方向的指导是提升绩效的重要因素。
因此，需要建立起相应的反馈与沟通机制，及时向员工传递绩效信息和意见，并与员工共同制定改进计划。
改进措施包括：建立员工与上级的定期沟通机制，及时反馈绩效结果和发展建议；鼓励员工间的互动与合作，共同促进绩效的提升。
如何在绩效考核中运用强制分布法
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
什么是末位淘汰制：末位淘汰制的作用与意义
什么是末位淘汰制：末位淘汰制的作用与意
义
什么是末位淘汰制：末位淘汰制的作用与意义
末位淘汰制是被企业采纳最多的优化人员结构的方式。
越来越多的企业随着规模的扩大，管理层次的增多，普遍存在员工“人浮于事”的现象。
通过末位淘汰制这种强势管理，能够给员工以压力，建立严格的员工竞争机制，有利于调动员工的工作乐观性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
“末位淘汰”是对某一范围工作实行位次管理。
规定在肯定期限内，按肯定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数工作人员予以确定和留任，而将位次居于末位的一个或是几个工作人员予以否定和降开除。
简洁地说，“末位淘汰”是将居于末位的工作人员予以“淘汰”。
“末位淘汰”的作用包括以下三点：
（1）可以促使人们竞争、向上。
实行“末位淘汰”，凡末位者就要遭淘汰。
在这种压力下，人们为了免遭淘汰，就会加倍努力。
（2）可以增加工作业绩，提高工作质量。
人人都加倍努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，争创佳绩。
（3）可以直接地、单纯地优化工作人员队伍。
淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、更好的人员，又让出位置给新的比被淘汰者更优秀的人员。
公司管理人员末位淘汰制绩效考核实施细则
公司管理人员末位淘汰制绩效考核实施细则1. 背景为了激励公司管理人员提高工作业绩，促进团队合作，公司决定引入末位淘汰制绩效考核机制。
本细则旨在明确该制度的具体实施规定，以便员工了解其权益和责任，并确保公平、公正的考核过程。
2. 考核标准2.1 工作绩效评估公司将根据每位管理人员的工作绩效进行评估，包括但不限于以下方面：- 完成工作任务的质量和效率- 团队合作和协调能力- 创新能力和与时俱进的思维- 与客户及合作伙伴的关系管理- 问题解决和决策能力2.2 功绩排名根据工作绩效评估结果，公司将对所有管理人员进行功绩排名。
排名绩效的评定将充分考虑员工的工作贡献、能力和职位要求，并根据排名结果划分为以下四个级别：- 优秀- 良好- 达标- 待改进3. 末位淘汰制度3.1 处于待改进级别任何管理人员如果连续两次被评为“待改进”级别，则将进入末位淘汰制度。
该员工将面临淘汰考核，并需要在指定期限内提出改进计划，并经过上级领导的监督和评估。
3.2 淘汰考核程序3.2.1 淘汰考核通知公司将以书面形式向被淘汰考核的管理人员发出淘汰考核通知，详细说明淘汰的原因、要求和时间安排。
3.2.2 淘汰考核过程被淘汰考核的管理人员需要参与一系列面试、工作展示和能力评估等考核环节。
公司将组成专门的考核小组，确保评估过程公正、透明。
3.2.3 淘汰结果根据淘汰考核的结果，由公司决定是否继续雇佣该管理人员。
如果被淘汰人员未能通过考核，公司将采取相应措施终止其雇佣合同。
4. 公平和公正原则公司将确保末位淘汰制度的实施过程公平、公正，并遵守法律法规的要求。
公司将依法保护员工的合法权益，确保员工在考核过程中不受任何歧视或不公正对待。
5. 绩效考核结果的应用绩效考核结果将作为员工薪酬、晋升和职位调整等决策的参考依据，并与其他绩效管理机制相结合，以促进员工个人发展和整体工作业绩的提升。
6. 实施与监督公司将确保绩效考核实施过程的透明性、公开性和监控性，定期对绩效考核制度进行评估和改进，并及时解决员工对绩效考核实施的反馈和意见。
绩效考核制度的动态调整与改进策略
绩效考核制度的动态调整与改进策略绩效考核制度是组织中的一种重要管理工具，能够评估员工的工作表现、促进工作绩效的提升，并对员工进行激励和奖励。
然而，绩效考核制度也容易出现僵化、缺乏公正性和导致员工激励不足等问题。
为了适应组织发展的需要，我们需要进行动态的调整与改进。
本文将从不同的角度探讨绩效考核制度的动态调整与改进策略，为企业提供参考。
一、提升制度灵活性绩效考核制度需要具备一定的灵活性，以适应组织发展的变化。
传统的绩效考核制度往往过于固定，缺乏适应性和反馈机制。
针对这一问题，可以考虑引入定期的制度评估和调整机制，及时发现问题并调整制度，使其更具适应性和灵活性。
二、关注目标和结果导向绩效考核制度应该更加注重目标和结果导向，而不仅仅局限于行为和过程。
在设定考核指标时，要明确目标和期望结果，确保员工的工作和努力最终能够为组织带来真正的价值。
同时，制定明确的绩效奖励机制，激励员工不仅只关注完成任务，还要追求卓越的绩效。
三、推广多元化考核方法传统的绩效考核方法往往只注重员工的工作业绩，容易忽略员工的其他潜在优点和能力。
因此，推广多元化的绩效考核方法非常必要。
可以引入360度评估、员工自评、同事评估等方法，综合考察员工在工作表现、团队合作、创新能力等方面的综合能力。
四、加强反馈和沟通绩效考核制度要建立良好的反馈和沟通机制，及时告知员工他们的工作表现和进步的地方，并提供改进的建议。
通过及时的反馈，可以使员工了解自己的优点和不足，并通过与领导和团队的沟通，共同制定个人的发展计划和目标。
五、注重发展和学习机会绩效考核制度不仅仅是评估员工的工作表现，更应该关注员工的发展和学习机会。
通过制定明确的职业发展路径，提供培训和学习机会，激励员工积极参与学习和发展，进一步提升他们的绩效。
六、确保评估的公正性和客观性绩效考核制度必须确保评估的公正性和客观性，避免主观偏见和歧视。
应当建立明确的评估标准和流程，并为评估人员提供必要的培训和指导，确保评估结果真实、客观和公正。
绩效考核制度改革的目标和意义
绩效考核制度改革的目标和意义现代社会，绩效考核制度在各个领域中都扮演着重要的角色，它不仅是推动组织高效运转的重要手段，更是激发员工潜力、促进个人成长的重要保障。
然而，目前普遍存在的绩效考核制度存在着许多弊端，如过分注重数量指标、忽视员工发展等。
因此，我们需要进行绩效考核制度改革。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度改革的目标和意义。
一、提高组织效能优秀的绩效考核制度能提高组织的效能，帮助管理层了解员工的工作状态和能力，更好地安排工作任务，提高工作效率。
通过考核结果，管理者可以清楚地了解到每个员工的工作表现，进而根据实际情况进行人员调配，使得岗位与人才更好地匹配，从而提高组织的整体运行效能。
二、激发员工积极性良好的绩效考核制度可以激发员工的积极性，让其主动追求卓越。
通过制定明确的目标和评价标准，员工能够明确自己的工作方向和奋斗目标，从而更加积极地投入工作。
同时，透明公正的绩效考核制度还能够营造公正竞争的工作环境，让员工感受到公平与公正，激发他们更好地发挥自己的潜力。
三、提升员工发展机会改革绩效考核制度能为员工提供更多的发展机会。
传统的考核制度往往只关注过去的成绩，忽视了员工的潜力和发展空间。
而现代的绩效考核制度在绩效评价的基础上，还要更加注重员工的潜力和发展潜能，提供培训、晋升和全员发展的机会，激发员工主动学习和进步的动力。
四、促进团队合作良好的绩效考核制度可以促进团队合作。
通过将团队合作和个人成果相结合，使员工意识到只有通过合作才能取得更好的绩效，激发他们加强协作，共同完成任务的意识。
同时，绩效考核制度还可以明确团队的目标和任务，促进团队成员之间的沟通和协作，改善团队的工作氛围，提升团队的整体绩效。
五、增强员工自我管理能力绩效考核制度的改革还能增强员工的自我管理能力。
通过设置自我评价和目标制定等环节，倒逼员工对自己进行全面的反思和自我检查，帮助他们发现自身的问题和不足，进而自我调整和提升。
良好的绩效考核制度能使员工习惯于自我约束和自我激励，形成健康向上的工作态度和行为习惯。
绩效考核制度改革的目标与措施分析
绩效考核制度改革的目标与措施分析引言：绩效考核制度在每个组织中都扮演着重要的角色。
然而，随着时代的不断变化和组织的内外环境的不断变化，现有的绩效考核制度已经无法满足组织的需要。
因此，绩效考核制度的改革势在必行。
本文将从目标与措施两个方面，对绩效考核制度改革进行分析。
目标分析：1. 提高绩效激励效果绩效考核制度的首要目标是激励员工的积极性和创造力，使其在工作中努力追求卓越。
因此，改革的目标之一是提高绩效激励效果。
可以通过建立具有挑战性的目标和奖励机制，激发员工的主动性和积极性，以提高绩效。
2. 促进公平与公正现有的绩效考核制度往往存在着主观性强、不公平的问题。
改革的目标之一是促进公平与公正。
可以通过建立标准化的考核指标和评估方法，确保每个员工在同等条件下接受公正的评估，从而消除不公平的现象。
3. 实现组织战略目标绩效考核制度改革的另一个目标是实现组织的战略目标。
考核制度应与组织的战略目标相一致，通过设定与战略目标相关的绩效指标，激励员工为组织的长远发展做出贡献。
4. 增强员工发展与成长绩效考核制度改革还应着眼于员工的发展与成长。
可以通过设立培训计划、导师制度等措施，为员工提供成长和发展的机会，激发员工的学习动力，从而提高绩效。
措施分析：1. 设定明确的目标与指标为提高绩效激励效果，需要设定明确的目标与指标。
可以将组织战略目标分解为部门或个人目标，将目标与绩效指标建立关联，确保每个员工都清楚自己的绩效评估标准。
2. 建立有效的奖惩机制为增强绩效激励效果，应建立有效的奖惩机制。
可以根据员工的绩效评估结果，给予对应的奖励或惩罚，激发员工的积极性和主动性。
3. 引入360度反馈评价为促进公平与公正，可以引入360度反馈评价机制。
通过让员工的上级、同事和下属对其进行评价，可以更全面、客观地评估员工的表现，避免主观评价的偏见。
4. 提供个性化的发展机会为增强员工发展与成长，应提供个性化的发展机会。
可以根据员工的实际情况和发展需求，制定个性化的培训计划、职业规划，为员工提供成长和发展的机会。
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浅析绩效考核从强制末位淘汰的使用到柔性化转变摘要：强制末位淘汰方法是应运现代社会需求而产生的一种强有力的绩效考核方法，其能更为有效的区分各员工的绩效水平，增强绩效考核的效果，但受公司发展实际情况、生产性质等影响，各公司推行的具体措施应存在一定程度差异。
事实上，由于强制末位淘汰法应用研究偏少，理论与实践中均存在着较多的问题，所以企业应积极进行改革方案的研究与设计。
基于此，本文以C公司为例，介绍了其绩效改革的背景，改革过程中出现的问题，总结其后续解决办法，希望为更深入的绩效考核相关研究提供一定的依据。
关键词：绩效考核；淘汰；强制分布前言在人力资源管理理论中，绩效管理是非常重要的一个板块，绩效考核则是绩效管理中最关键的一个环节。
对于中国的企业来说，在21世纪之前，大部分都是采用传统的人事管理，开始接触和使用现代人力资源管理是在二十多年前。
随着改革开放市场化的推进，传统的人事管理已经跟不上要求了，大家已经认识到吃大锅饭不能使企业的效率得到提升，特别是冗员较严重的国有企业，采用绩效考核势在必行[1]。
1 背景介绍1.1 绩效考核改革背景介绍由于大部分企业都是粗线条的生产管理，管理基础比较薄弱，在全面纳入现代人力资源管理时，或多或少存在水土不服的情况，特别是绩效考核方面，在开初时都信心满满，盼望在引进竞争机制后能提高员工的工作效率，淘汰掉不合格、多余的人员。
但随着绩效考核的深入开展，出现的问题使得员工关系非常的紧张，工作不好开展，久而久之，就成了聋子的耳朵，成了管理过程中的摆设[2]。
1.2 案例介绍本文以笔者接触得比较多的单位C企业为例，来浅析一下绩效考核在该单位推进过程中出现的问题和改进对策。
C企业是一个老国企，冗员严重，人浮于事，在进入2000年后，效益逐步下滑，单位领导层想通过引进现代人力资源管理体系，采用绩效管理的方式来进行企业工作氛围的改革。
在2003年，花重金聘请国内一知名人力资源咨询公司，重新设计了公司的人力资源管理系统，引进新的激励机制、逐步淘汰原来计划经济的那一套做法。
咨询公司调研后和C公司通过多轮讨论，给公司建立了一套完整的人力资源体系。
作为重中之重，公司最先全面推广的就是绩效管理。
公司根据新的人力资源系统要求，先是梳理了职能、重新调整了组织机构、赋予了部门新的职责，建立了关键绩效指标体系，建立了每个职位的职位说明书，做了一系列基础工作后，开始实施绩效考核，对于考核结果，要求使用强制分布，实行末位淘汰。
2 绩效考核末位淘汰改革中存在的问题2.1 员工抵触情绪较大最初定下的比例是优秀5%、良好10%、合格75%、需改进5%、不合格（淘汰）5%。
公司领导层的想法是让公司形成有压力和竞争的氛围，调动员工积极性、改善懒散拖沓的习惯。
由于考核结果关系到员工晋升、调薪、淘汰等切身利益，以及上下级之间的关系是否融洽，不管是考核者还是被考核者，都有些抵触情绪。
但公司领导铁了心要实施，并且下达了淘汰指标，每个单位都必须通过绩效考核选出优秀、良好、合格、需改进人员，根据指标，排名后5%的人员将被淘汰，调整岗位或者到人力资源部培训学习重新上岗、实在不能调整岗位的解除合同。
自从开始开展绩效考核工作后，年终人力资源部的再就业培训中心（为绩效管理专门新成立的）人数激增、人满为患，员工意见很大，甚至有过激行为。
2.2 人力资源部工作量增加为了稳定员工，保障生产的顺利进行，工会的工作人员、HR们找员工做思想工作、组织不合格人员培训、三个月后推荐重新上岗等，增加的工作量前所未有的大，每年过年前后，起码需要折腾几个月才能缓解绩效考核的后遗症。
2.3 淘汰制度不规范年终综合考核是部门经理们一个最难以抉择的工作。
由于个性以及与下属的情感等因素，使得如何确定“表现最差”的员工以及怎样执行“淘汰”成为人力资源部门和各部门经理头疼的问题。
搞了几年下来，员工关系趋于紧张，斤斤计较，员工与公司感情降低，没有以前爱厂如家的和谐气氛，工会成了消防队，接到的投诉大幅度上升，一天到晚就忙着调研安抚员工，解决考核纠纷。
而且因为考核要求有背靠背评价，人与人之间信任度大幅度降低，要么在评价时整个部门抱团、要么勾心斗角搞小团队，总之，随着绩效考核和末位淘汰工作的深入开展，反对和消极抵制的部门经理和员工越来越多，几乎到了执行不下去的地步。
3 绩效考核末位淘汰改革阶段性结果执行了五年后，末位淘汰制度再也执行不下去，该公司只好取消绩效考核，改革宣布失败。
但是，该公司有一个异地的分公司，一直坚持绩效考核，而且做的非常不错，效果也挺好。
经过了解，分公司起初执行绩效考核时，也曾遇到过集团公司存在的所有问题，但在执行过程中，及时对强制分布的缺点进行了逐步改进，所以能够一直坚持绩效考核。
4 企业绩效考核优化对策任何一种绩效考核方案，都有自身存在的优缺点，教条的使用强制分布容易产生矛盾、无法保证公平性，该分公司人员精简，各单位人数较少，强制末位淘汰存在不好执行等的缺点，针对存在的缺陷，分公司制订了不同对策。
4.1 强制分布的比例不能一成不变公司在开展绩效考核之初，由公司高层统一制订各级人员的分布比例。
在冗员情况下用强制分布进行末位淘汰效果是很好的，但公司经过几年的考核淘汰后，人员精简，剩下的员工已经基本上是能胜任工作的了，既然排名，则肯定有第一名和最后一名，而且部门之间也有效率高低之分，不能简单的末位就认为是不合格、就直接淘汰。
况且一个部门内部不同职位承担的责任不同，不同工作岗位统一排名也有问题，所以，公司先对部门工作进行评价，再针对不同部门（不同的专业线）下达不同的评级指标，不一刀切。
工作有欠缺，职能工作开展严重不到位、影响公司运营的部门（专业线），需要淘汰相关的工作不合格人员，正常情况下，两年考核需改进的，调离原岗位进行再就业培训，优秀人员由各单位推荐参与公司评选[3]。
4.2 部分强制分布统一不管人员多少，部门大小，采用同样比例的强制分布[4]。
开始推进绩效考核时，公司要求严格按高层领导团队制订的比例或者指标进行各等级评选。
由于分公司规模不大、人员少，特别是职能部门，有的才2、3个人，而且由于公司成立不久，都是在原来的下属单位挑选出来的优秀人员，现在要求把几个人分出等级，部门经理很恼火，认为明明合格的员工，给比例通过指标一划分，就得分成三六九等、还得淘汰，而且淘汰掉就意味着另外要找人接替工作，公司员工看到这么严酷的机制，内部招聘也没人愿意去，在岗的人心惶惶，无法安心工作。
所以，公司调整了规定，在样本量非常小、低于15个人的情况下，不按强制比例来执行。
4.3 人员强制分布统一对不同性质、不同岗位人员统一采用强制分布。
在绩效考核之初，公司不管哪类人都按相同比例进行评价等级，进行淘汰。
相同（相似）工作性质的岗位人多还好办，比如操作工，其他大部分岗位的人员都是一个、多的两个，一宣布淘汰员工肯定无心工作了，人空缺期间工作暂时由部门主管接管兼任，或者分摊给其他人先带着，只要有淘汰的名额，部门工作就会受影响，员工情绪就整个很糟糕。
淘汰后需要招聘新招聘人，但不一定刚好有合适人选，并且新上岗人员需要熟悉一段时间，工作才能上手。
所以，凡是淘汰人后的岗位，工作开展明显断档、滞后。
执行一段时间强制分布后发现，在公司人员比较精简、定员合理的情况下，强制分布已经不适合公司的实际情况了。
对于管理技术人员来说，岗位等级不同，承担的职责不同，人员也少，职位说明书和年目标责任书就是考核标准，合格与否，以是否达到职位说明书要求和年初的目标要求为淘汰依据，达不到就直接可以淘汰。
对于工作性质相似，人员相对较多的销售业务员和一线生产工人来说，一线工人基本上采用计件制，计件制员工一个班合格产品的产量达到公司的定额要求，合格率达到要求，他就是合格的，而不是以他的考核排名确定他是否合格。
而销售业务员也一样，因为公司有销量等指标。
这两类人的绩效都有量化程度较高的绩效指标，根本没有必要使用强制比例分布，通过量化指标的达成度就能判断合格与否，就可以直接淘汰。
公司的解决办法就是一线员工和销售人员按量化工作标准要求进行评价，达不到公司要求的淘汰，而不是末位淘汰。
其他岗位员工，则先通过职位说明书和目标责任书要求进行评价，排名末位但合格就不淘汰。
4.4 优化处置方法处置办法的改进，给予降薪考察期缓冲员工情绪，也给公司绩效考核可能存在偏差一个纠正的机会。
优秀的人数则依然采用强制比例进行控制。
在最初进行绩效考核时，末位就直接淘汰，跨度大，员工意见很大，后来考虑到实际情况，需改进、排名末位的员工也给予一定时间的降薪考察期，表现好可以再摘帽转正，例如，销售业务员因为业绩受市场影响较大，公司给予两次机会，两年都排名末位且没有完成年目标需改进的，转岗或者淘汰。
至于评选优良，则每个单位推荐人选到公司，根据当年各职能口工作的表现进行讨论确定。
优秀的比例严格进行控制，是为了各单位认真选出拔尖的优秀人员，也为了控制部门经理和稀泥、做好人。
5 结论总之，任何一种考核办法，都要结合自己的实际情况，不能生搬硬套，用其优点，避开缺点，用好了，会使整个组织的绩效得到不断提升，实现企业经营战略的长足发展。
参考文献：[1]雷蒙德.A.诺伊等《人力资源管理：赢得竞争优势》（刘昕译）[2]董朝军. 人力资源管理中的绩效考核管理探究[J]. 人力资源管理，2018，000（005）：P.449-449.[3]梁怀月. 论末位淘汰制度在实践中的运用[J]. 职工法律天地：下，2018，000（007）：192-192.[4]于明洋，丁暄妍. 绩效考核中强制分布法的误区与对策探析[J]. 市场周刊?理论版，2018，000（002）：93-93.。