管理者360评估操作手册
管理者360评估应用手册
一、总则
(一)评估目的
根据某公司集团的发展要求，通过对公司管理者全方位、全方面、公正公开的测评，了解到每位管理者的综合能力以及某公司管理团队综合能力，将结合管理者实际情况给予管理者个人学习建议和发展建议，并通过团队总体评估结果为集团管理层设计管理者培养发展建议以及其他人力资源决策提供咨询建议。
(二)评估原则
1.某公司集团管理者评价秉持“公平、公正、公开”的原则；
2.发展导向，所有测评结果重点运用于管理者个人以及管理者团队的培养发展；
(三)评估方式
结合某公司管理者管理能力作为主要考评内容，采用在线测评的形式。
二、实施流程
(一)360评估通知
组织管理经营中心将采用定期不定期的方式开展管理者360评估工作，由组织管理经营中心为主导成立评价小组，发布管理者360评估通知，见附件1《管理者360评估通知》（样式）。
(二)360评估宣导会
由组织管理经营中心启动360评估宣导会，宣导会可采用会议、公告等形式，宣导会内容包括集团总裁致辞、组织管理经营中心介绍360评估流程、工具以及意义和作用。宣告的价值与意义在于，让相关人员都了解到360评估的价值和作用，鼓励大家能够客观公正的给予评估意见。
(三)设计评价工具
组织管理经营中心结合实际情况以及评价需要设计评价问卷和工具评价结果报告，并结合评价结果设计评价应用的思路的方向，见附件《360评价试题》、《360关系对应表》，并将所有测评过程在线化以节约时间、提高效率。
360评估的测评人，应尽可能的包含被测评管理者的管理者本人、上级、平级、下级以及外部客户或者供应商，测评人的选择原则以为人正直诚信为主,并且与被测评人的直接上级沟通确认。
要将定向和定量问题相互结合。
(四)组织开展评价
组织管理经营中心发放评价通知以及评价工具相关表单、链接，要求测评人在无干扰的环境下专注认真、凭借第一印象的完成测评试题。
在相关的问卷、表单、链接发放、回收过程中，需要保证信息的保密性和公正性。(五)编写评价结果分析
收集评价结果，并依据评价结果编制评价分析，向集团管理者汇报企业管理者整体状况，以及企业管理者未来培养发展的方向，并为管理者个人的发展方向提供参考依据。
需要说明的是，360评估问卷得分汇总中上级、下级以及平级等的权重比例视具体情况而定。
(六)评估结果反馈
根据评估结果以及评估分析向企业高层反馈管理者整体状况并给予企业人力资源咨询建议，如附件4《360评估报告-团体》（样式），向管理者个人反馈评估结果以及结合管理者实际情况给予个人学习发展、团队管理等方面的建议，如附件5《360评估报告-个人》（样式）。
三、结果应用
(一)管理者个人
根据被测评管理者个人360评估结果编制个人评估结果的报告，由组织管理经营中心就个人报告内容与被测评管理者进行反馈面谈，并给予个人发展和学习、团队管理等方面的建议，帮助其重新梳理个人职业规划、发觉自身在工作中以及管理过程中可以优化的方面，进而帮助
其提升个人管理能力、明确职业发展方向。同时也在反馈过程中传递公司用人标准，明确用人需求。
(二)管理者团队
根据管理者团体评估报告可以发现现管理者团队的共同短板和不足，明确在接下来的管理者培养发展中的方向和方式，确保所有的培养培训能够有的放矢，能够真正发挥实际效用。(三)管理者甄别
管理者的360评价结果作为人事档案存储，为后期的人事决策、人才盘点、管理者任命提供辅助决策依据。
四、附则
附件1：《管理者360评估通知》（样式）
附件2：《360评估题本》（样式）
附件3：《360关系对应表》（样式）
附件4：《360评估报告-个人》（样式）
附件5：《360评估报告-团体》（样式）
附件6：《个人发展计划（IDP）》（样式）
附件1：《管理者360评估通知》（样式）
关于组织某公司集团管理者360评估的通知
各位某公司管理者：
集团组织管理经营将于近期组织开展某公司集团管理者360评估的通知，具体安排如下：一、评估目的：
根据某公司集团的发展要求，通过对公司管理者全方位、全方面、公正公开的测评，了解到每位管理者的综合能力以及某公司管理团队综合能力，将结合管理者实际情况给予管理者个人学习建议和发展建议，并通过团队总体评估结果为集团管理层设计管理者培养发展建议以及其他人力资源决策提供咨询建议。
二、评估原则：
1.某公司集团管理者评价秉持“公平、公正、公开”的原则；
2.发展导向，所有测评结果重点运用于管理者个人以及管理者团队的培养发展。
三、评估时间：2016年XX月XX日至2016年XX月XX日
四、评估流程：
五、联系方式
如有疑问或者建设性意见，可联系组织管理经营中心。
附件2：《360评价题本》（样式）
《360评价题本》见附件“附件2：《管理能力发展性360评估题本》”
附件3：《360评估关系对应表》
《360评估关系对应表》
目录
一、报告说明 (9)
二、有效性分析 (9)
（一）问卷回收情况 (9)
（二）答题速度 (10)
（三）反应倾向 (10)
（四）趋中性 (10)
三、结果分析 (10)
（一）总体答题状况 (10)
（二）有效问卷数据汇总 (10)
（三）各维度分析 (10)
（四）主观问题汇总 (11)
四、总体评价 (11)
样图供参考（北森的报告可参考） (12)
样图供参考（诺姆四大） (14)
管理人员是公司总体战略规划的执行者，是经营管理的核心，也是培养核心竞争力的关键，对管理人员进行科学的评价和培养已经成为公司人力资源管理工作的重要内容。因此，公司人力资源部决定启动360°反馈调查项目，此次调查的目的是通过对公司管理者全方位、全方面、公正公开的测评，了解到每位管理者的综合能力以及XX管理团队综合能力，将结合管理者实际情况给予管理者个人学习建议和发展建议，并通过团队总体评估结果为集团管理层设计管理者培养发展建议以及其他人力资源决策提供咨询建议。
一、报告说明
本次360°问卷的设计主要包括客观评价和主观评价两个部分。其中，客观评价围绕被评估人的价值观和沟通与协作两个大维度进行。价值观部分主要结合公司正面思维、自我激励、拥抱挑战、追求极致、勇于担责、乐于分享的企业文化，共设计12道题目；沟通与协作部分主要从高效的团队沟通、跨部门协作方面，共设计4道题目。评价者可就个人判断，针对每道题目，对被评价人打出从1到5不同程度的分数。主观评价设置一道综合评价题，评价人可结合具体案例、被评价人工作表现等内容，对被评价人进行综合素质评价。
二、有效性分析
（一）问卷回收情况
360评估的施测人的选择遵循以下原则：1）了解被测评人的真实情况，对被测评人的熟悉度较高；2）施测人个人品德良好，能够公正客观的评价被测评人。本次您的360评估问卷回收情况如下：
（二）答题有效性
1.答题时间：您答题时间为：，答题时间（正常、过快、过慢）。
2.反应倾向：答题无/有正向/负向反应倾向，共计选择了正向/负向答案。
3.趋中性：答题无/有正向/负向反应倾向，共计选择了趋中性答案。
4.一致性：共有对答题答案出现不一致，存在一致性/非一致性。
三、结果分析
（一）总体答题状况
（二）有效问卷数据汇总
（三）各维度分析
（四）主观问题汇总四、总体评价
样图供参考（北森的报告可参考）1.各项分数纵览
2.优势忙点和劣势忙点
3.培养学习建议
样图供参考（诺姆四大）
360度考评操作说明
360度考评操作说明 一、360度考评简介 360度考评，也称全视角评估或者多源评估，是指从员工自己、上司、直接下属、同事等全方位的各个角度来了解个人的情况，通过这种评估，被评估者不仅可以从自己、上司、下属、同事处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 二、考评原则 1、本考评所有过程资料全程保密。 2、请您依据实际情况对被考核人进行客观、公正地评价。 三、操作说明 1、本次考评的员工层级界定，请依据被考核对象的层级选取相应问卷。 A、普通员工：主管级以下员工； B、基层管理人员：非部门负责人的主管级管理人员； C、中层管理人员：经理（部门负责人）级管理人员； D、高层管理人员：部门负责人级以上管理人员，含副总、总经理等。 2、评价对象、人数及选取要求 按与自己对应的上级、平级、下级关系选取考核对象。
自评：根据自己所在层级选取360考评工具。 上级：指自己直接汇报的上级领导，一般只填一名；外派人员可以选择填两名，按照该领导的层级选取360考评工具。 平级：指与自己日常协作配合的相同级别人员，（如同为部门负责人等），请选择四名与自己工作联系最紧密的人员，按照他们的级别选取360考评表。 下级：对自己有汇报关系的下级人员，选取最熟悉的四名，按照他们的级别选选取360考评工具。 3、普通员工：填写自己、4位平级同事、1位上级主管，共6份表格。 部门主管：填写自己、4位下属员工，4位平级同事、1位上级领导，共10份表格。 部门经理（含部门负责人）：填写自己、4位下属员工，4位平级同事、1位上级领导，共10份表格。 总经理：填写自己、4位下属员工，4位平级同事、1位上级领导，共10份表格。 在所选级别人员中，选择最熟悉的人来评价。4名员工和4名主管可以是本部门的，也可以是密切合作部门的。 示例：假设您是部门经理周杰伦，您使用的表格工具如下 与您对应关系选取对 象数量 选取要求姓名职务 选取对象属 于哪一层级 选用工具表格保存文件 上级 1 直接汇报关系李啸天总经理高级高层管理者360度评估问卷 平级 4 平级交流协作 关系 张平经理中层中层管理者360度评估问卷 下级 4 他们直接向您 汇报工作 陈小春主管主管基层管理者360度评估问卷
管理者360评估操作手册
管理者360评估应用手册 一、总则 (一)评估目的 根据某公司集团的发展要求，通过对公司管理者全方位、全方面、公正公开的测评，了解到每位管理者的综合能力以及某公司管理团队综合能力，将结合管理者实际情况给予管理者个人学习建议和发展建议，并通过团队总体评估结果为集团管理层设计管理者培养发展建议以及其他人力资源决策提供咨询建议。 (二)评估原则 1.某公司集团管理者评价秉持“公平、公正、公开”的原则； 2.发展导向，所有测评结果重点运用于管理者个人以及管理者团队的培养发展； (三)评估方式 结合某公司管理者管理能力作为主要考评内容，采用在线测评的形式。 二、实施流程 (一)360评估通知 组织管理经营中心将采用定期不定期的方式开展管理者360评估工作，由组织管理经营中心为主导成立评价小组，发布管理者360评估通知，见附件1《管理者360评估通知》（样式）。 (二)360评估宣导会 由组织管理经营中心启动360评估宣导会，宣导会可采用会议、公告等形式，宣导会内容包括集团总裁致辞、组织管理经营中心介绍360评估流程、工具以及意义和作用。宣告的价值与意义在于，让相关人员都了解到360评估的价值和作用，鼓励大家能够客观公正的给予评估意见。 (三)设计评价工具 组织管理经营中心结合实际情况以及评价需要设计评价问卷和工具评价结果报告，并结合评价结果设计评价应用的思路的方向，见附件《360评价试题》、《360关系对应表》，并将所有测评过程在线化以节约时间、提高效率。 360评估的测评人，应尽可能的包含被测评管理者的管理者本人、上级、平级、下级以及外部客户或者供应商，测评人的选择原则以为人正直诚信为主,并且与被测评人的直接上级沟通确认。
360度绩效评估
360度绩效评估 出自MBA智库百科(https://www.360docs.net/doc/9c19143398.html,/) 360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 目录 [隐藏] ? 1 360度绩效评估简介 o 1.1 自我评价 o 1.2 同事的评价 o 1.3 下属的评价 o 1.4 客户的评价 o 1.5 主管的评价 o 1.6 多主管、矩阵式的评价 ? 2 360度绩效评估的优点 ? 3 360度绩效评估范例 ? 4 360度绩效评估的操作过程 o 4.1 准备阶段 o 4.2 评估阶段 o 4.3 反馈和辅导阶段 ? 5 360度绩效评估应用须注意的问题 o 5.1 正确看待360度绩效评估方法 的价值 o 5.2 高层领导的支持 o 5.3 企业的稳定性 o 5.4 建立信任 o 5.5 建立长期的人员能力发展计划 [编辑] 360度绩效评估简介 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个
角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 [编辑] 自我评价 自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 [编辑] 同事的评价 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。 [编辑] 下属的评价 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward
管理层360度人员评估
管理人员能力素质360度评估问卷 本360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象：即被评估者，他/她的上司，同级和下属。问卷共包括二个部分：即能力评估、素质评估。四个被调查对象群都需对这四部分做答。问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道，反馈给管理者的将只是所有上级、同级与下属的评估结果的算术平均值。您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。非常感谢您抽出时间与我们合作。指导语指导语指导语指导语：：：：?所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。?每个问题只选一项。?如果问题未涉及被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚，则回答“N”。?根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。 第一部分、能力评估 下表是每项能力表现出来的四种行为的具体描述，请对照你准备评估的管理者现在表现的行为表现，判断他们的的行为属于1，2，3，4中哪一种，并请将对应的数字（1，2，3，4）填入最右一列。
第二部分、素质测评 下表是对每项素质表现出来的行为的描述，请对照你准备评估的管理者现在是否表现出相应的行为，以及这种行为出现的频率进行评估，评估分标准如下： 1——几乎从未表现出该项素质与相应的行为。 2——偶然表现出该项素质与相应的行为，且缺乏持续性 3——经常表现出该项素质与相应的行为，且是可持续性的，存在缺点但在可接受范围内 4——充分表现出该项素质与相应的行为，并部分超越该项能力被期待的所有行为标准
360度评估 人员管理与发展
360度评估人员管理与发展 360度评估是一种综合性的评估方法，它综合了来自各个方向的评估意见和数据，能够全面地评估人员管理与发展的情况。人员管理与发展是一个组织中至关重要的方面，它涉及到员工的招聘、培训、激励和绩效评估等方面。本文将从不同的角度来评估人员管理与发展的情况。 从员工的角度来评估人员管理与发展。员工是企业最重要的资产，他们的满意度和发展对企业的长期发展至关重要。通过调查问卷或员工满意度调研，可以了解员工对人员管理与发展的看法和感受。例如，员工是否对公司的培训计划满意，是否感到自己的工作能力得到了提升，是否对公司提供的晋升机会感到满意等等。通过这些信息，可以评估人员管理与发展的效果，及时发现问题并采取措施加以改进。 从管理者的角度来评估人员管理与发展。管理者是人员管理与发展的主要负责人，他们的能力和管理水平直接影响到团队的绩效和员工的发展。通过与管理者的面谈和观察，可以评估管理者在人员管理与发展方面的能力和表现。例如，管理者是否能够根据员工的能力和潜力来制定合适的培训计划，是否能够激励员工发挥其最大潜力，是否能够给予员工适当的晋升机会等等。通过这些评估，可以发现管理者的优点和不足，并针对性地进行培训和提升。
从同事的角度来评估人员管理与发展。同事是员工互相合作的伙伴，他们对一个人员的工作表现和发展情况有着独特的观察和认识。通过同事的评价和反馈，可以了解员工在团队合作中的表现和与他人的关系。例如，是否能够与团队成员良好合作，是否能够给予他人帮助和支持，是否能够积极主动地参与团队的工作等等。通过这些评估，可以发现员工在人际关系和团队合作方面的优点和不足，并采取相应的措施加以改进。 从客户的角度来评估人员管理与发展。客户是企业的衡量标准和生存依据，他们对员工的服务和表现有着直接的评价和反馈。通过客户的满意度调研和投诉反馈，可以了解员工在服务质量和专业能力方面的表现。例如，员工是否能够满足客户的需求，是否能够提供高质量的服务，是否能够积极主动地解决客户的问题等等。通过这些评估，可以发现员工在服务质量和客户关系管理方面的优点和不足，并采取相应的措施加以改进。 360度评估可以从员工、管理者、同事和客户四个方向来评估人员管理与发展。通过综合各种评估意见和数据，可以全面地了解人员管理与发展的情况，及时发现问题并采取措施加以改进。人员管理与发展是组织长期发展的基石，只有不断完善和提升，才能够为企业创造更大的价值和竞争优势。
360度跨部门评价管理者
360度跨部门评价管理者 背景和介绍 一位管理者的职责是管理他的团队，并在实现组织目标方面提供领导力。然而，管理者并不只是管理自己的部门，他们还需要与其他部门进行合作。如何评估一个管理者是否成功呢？这里介绍了360度跨部门评价的方法，可以帮助组织评估管 理者在整个组织环境中的表现。 360度评价是一种用于收集关于一个人绩效的信息的高级评价方式。在这种评价中，除管理者自己以外的人，在此案例中，是其他部门的人，参与收集数据并对管理者进行评估。由此产生的结果通常会更加全面，因为这种评价涉及管理者与 其同事、下属、上级等许多不同的利益相关者进行交互的多个方面。 实施该评价方式的步骤 以下是实施360度跨部门评价的步骤： 第一步：确定评价目标和指标 在开始实施360度跨部门评价之前，需要确定至少选定三个评价指标。每个指标都应该与管理者的工作职责相关，并且应该是可以测量和观察的。可以选择的指标包括时间管理、自我意识、协作能力、领导力等。 第二步：选择参与者 选择参与者包括管理者的同事、下属和上级，并需来自不同部门以得到更全面 的数据。让参与者明确知道他们需要评估管理者的哪些方面，并在数据分析前保密。 第三步：分发问卷和收集数据 参与者需要填写一份能够评估管理者在每个指标上的表现的问卷。这些问卷由HR或相关人员收集并编译成结果。问卷需要为每个指标提供量化的评分，便于数 据的统计和分析。 第四步：分析数据和提供反馈 对于360度评价来说，数据收集仅仅是一小步。作为结果的处理，也是至关重要的步骤。这种评价的目的是为了帮助管理者了解他们在这些方面的优缺点并进行改进。因此，提供反馈至关重要，这些反馈可以是正反两面的。可以对优势部分进行识别，并将其进一步体现在整个团队的文化与其他方面。同时，对不足之处也需作出合理的改进计划。
部门管理者360评价
部门管理者360评价 什么是360评价？ 360评价是一种多维度的评估方式，旨在全面了解被评价者的表现。该方法被 广泛应用于员工绩效评估、领导力评估、团队合作评价等方面。在360评价中， 不仅包含直接上下级的评价，还包括同事、下属和客户的反馈。因此，使用360 评价可以帮助评估者更全面地了解被评人在工作中的表现。 部门管理者的重要性 部门管理者是组织中至关重要的一环。他们主要监管部门的日常运营，确保计 划得以顺利实现。如果部门管理者的表现不尽如人意，则整个团队的效率和质量都会受到影响。因此，对于一个组织来说，能够及时评价部门管理者的表现至关重要。 部门管理者360评价的优势 使用360评价方法可以为组织提供以下优势： 1.全面评估：传统的上下级评价方法只能提供一个角度。使用360评 价可以让评估者来自不同的角色，从而提供多个视角的评价，使得评价结果更加客观全面。 2.事实导向：360评价注重具体的行为和实际效果。评价者需要提供具 体的例子来支持他们的评估，这种方法可以使得评价更加准确，不会因为感性因素而受到误导。 3.反馈机制：360评价不仅仅是单向的评价过程，还包含了反馈环节。 部门管理者可以了解他们在不同角色人士心目中的印象，从而优化行为和提高表现。 部门管理者360评价的步骤 使用360评价需要经过以下步骤： 1.确认评估者：评估者应该来自于部门管理者的所有上级、同事、下属 和客户。评估者的数量应该在5-10人左右，数量过多容易造成结果的混淆。 2.确定评估指标：评估指标应当能够真实反映部门管理者在工作中的特 点和能力。同时，评估指标需要具有可量化性，使得结果更加客观。 3.面谈评估者：对于评估者，需要加强对评价过程的讲解，让评价者充 分理解评价目的和评分标准，并提醒评价者不要受到个人情感色彩的干扰。
360度绩效考核和平衡计分法的主要内容和操作方法
360度绩效考核和平衡计分法的主要内容和操作方法 一360度绩效考核 360度考核法是一种这样的考核方法，它是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。 360度考核法分为跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这４组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要跟公司的价值观有关，考核分析表设计很详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出"希望帮助我"，大家可以开诚布公地交换意见。 360度评估反馈的操作过程： 根据笔者在多家公司主持360度评估和反馈的项目经验，笔者认为，要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作： 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 360度评估阶段 1）组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。
360度领导评估
360度领导评估 360度领导评估是一种有效的方法，通过多方面和多角度的评 价来评估领导者的能力和表现。这种评估方法不仅能够识别领导者的优点和潜在问题，还可以为领导者提供有针对性的反馈和发展建议。在本文中，我将对360度领导评估进行详细阐述，并探讨其使用的好处和挑战。 360度领导评估是一种多源评价方法，通过收集来自领导者周 围各种关系的反馈，包括上级、下属、同事和客户等。这些反馈可以来自不同的渠道，例如匿名调查问卷、个别面谈和焦点小组讨论等。通过多方反馈的综合评估，可以客观地了解领导者的能力和行为在不同情境下的表现。 360度领导评估的好处主要有以下几点。首先，它提供了全面 和多角度的评价，能够更准确地识别领导者的优点和潜在问题。与传统的一对一评估相比，360度领导评估能够覆盖更广泛的 信息来源，从而提供更全面的反馈。其次，该评估方法还能够为领导者提供有针对性的反馈和发展建议。由于反馈来自各方面的人员，领导者可以从不同的角度来认识自己的优势和改进点，并针对性地进行个人发展。最后，该方法还能够促进组织的发展和改进。通过评估领导者的能力和表现，组织可以了解领导者的优势和问题，从而通过培训和发展等方式来提高领导者的绩效和组织的整体效能。 然而，360度领导评估也存在一些挑战。首先，反馈的真实性 可能受到影响。由于评估是匿名进行的，部分人员可能不敢提供真实的反馈，或者出于各种原因提供有误导性的反馈。其次，
评估结果的解读和应用需要专业知识和技巧。仅仅有反馈结果并不足以对领导者进行全面的评价和发展。还需要有专业的机构或者专家来帮助解读和应用评估结果，为领导者提供有价值的发展建议和指导。最后，评估结果的应用需要领导者的积极参与和自主性。领导者需要愿意接受评估结果，并针对性地进行自我反省和改进，才能真正实现个人发展和组织改进的目标。 为了确保360度领导评估的有效性和可靠性，有几点需要关注。首先，评估必须建立在信任和开放的基础上。领导者和评估者之间需要建立互信关系，评估过程中的信息和反馈都需要保密和保护个人隐私。其次，评估的过程和结果需要及时反馈给领导者，并开展相应的发展和改进计划。及时反馈可以帮助领导者了解自己的优势和改进点，并及时采取行动来提高绩效。最后，评估结果需要与组织的目标和要求相匹配。评估的目的是为了促进组织的发展和改进，因此评估结果需要与组织的目标和要求相一致，以便能够更好地指导组织的发展方向和领导者的能力建设。 综上所述，360度领导评估是一种有效的评估方法，可以为领 导者提供全面的反馈和发展建议，促进组织的发展和改进。然而，它也存在一些挑战，包括反馈的真实性、评估结果的解读和应用、以及领导者的积极参与等。为了确保评估的有效性和可靠性，需要关注信任和开放、及时反馈和与组织的目标相匹配等方面。只有在充分注意这些问题的前提下，才能更好地发挥360度领导评估的优势，为领导者的发展和组织的改进做出贡献。继续写相关内容，1500字
360度考核法的实施步骤
360度考核法的实施步骤 引言 360度考核法是一种多维度的绩效评估方法，可以全面评估员工的工作表现、 能力和发展潜力。本文将介绍360度考核法的实施步骤，帮助企业高效地进行绩 效评估。 步骤一：准备工作 在实施360度考核法之前，企业需要做一些准备工作: •确定考核的目标和目的 •确定评估指标和标准 •制定评估问卷和表格 •宣传和培训员工，使其了解360度考核的流程和意义 步骤二：收集360度反馈 1.选择评估参与者：根据评估对象的工作职责和关系网，选择参与者， 包括上级、同事、下属、客户等。 2.发放评估问卷和表格：将准备好的评估问卷和表格发送给参与者，要 求他们根据自己与被评估对象的工作关系给出评估意见。 3.匿名收集反馈：为保护参与者的隐私和提高评估的真实性，应该采用 匿名方式收集反馈信息。 4.整理和归类数据：收集完所有反馈后，将数据进行整理和归类，以便 后续分析和报告。 步骤三：分析和评估 1.数据分析：通过统计和分析收集到的数据，可以得出被评估对象在各 个维度上的得分情况。 2.比较与排序：将被评估对象的得分与其他员工进行比较和排序，以评 估其在团队和组织中的绩效水平。 3.评估结果：根据分析和比较的结果，给出被评估对象的综合评估结果， 反映其工作表现、能力和发展潜力。 步骤四：反馈和改进 1.反馈评估结果：将评估结果反馈给被评估对象，让他们了解自己在各 个方面的表现和潜力，以及需要改进的地方。
2.制定改进计划：与被评估对象一起制定改进计划，明确改进目标和行 动计划。 3.跟进和支持：在改进计划执行过程中，需要提供必要的支持和资源， 跟进改进进展，并及时进行反馈和调整。 步骤五：周期性评估 1.设定评估周期：根据企业的需要和实际情况，确定360度考核的评 估周期，可以是每年、半年或每季度进行一次。 2.持续改进：通过周期性评估，不断检验和改进360度考核的流程和 方法，提高评估的有效性和准确性。 结论 通过360度考核法的实施步骤，企业可以全面评估员工的绩效，帮助他们发现自身的优势和不足之处，制定并实施改进计划，从而提高工作表现和能力发展。同时，企业也可以通过周期性评估不断完善考核方法，推动组织的持续发展和进步。 以上便是360度考核法的实施步骤，通过详细的准备工作、360度反馈收集、数据分析和评估、反馈和改进，以及周期性评估等步骤，企业可以实现全面的绩效评估和人力资源管理的有效运营。
绩效管理的360度评估
绩效管理的360度评估 绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的表现进行量化、评估、反馈和激励，提高员工的工作质量和效率，满足企业目标的实现。而360度评估是现代企业管理中经常采用的一种评估方法，将多方面的观点整合在一起进行全方位的评估。下面将从360度评估的定义、作用、实施、优缺点等几个方面来探讨绩效管理的360度评估。 一、360度评估的定义 360度评估是指在进行绩效评估时，除了由员工以外，还有员工的经理、同事、下属、客户等各方面的人员评价员工的工作表现。360度评估通过对于员工表现的多角度评估，对工作表现、团队协作、沟通能力、责任感等进行全方位的评估，有效地解决了单方面评估的不公正问题，提高了评估的准确性和可信度。 二、360度评估的作用
1.提高员工工作绩效。360度评估可以更全面、客观地了解员工的工作表现，有利于员工发现自己的优势和不足，及时纠正不足，提升工作表现。 2.增强员工意识。对于员工而言，360度评估可以让他们更加认识到自己的作用和贡献，有利于他们对工作有更加积极的态度和更高的责任心。 3.加强团队合作。 360度评估不仅评估个人的表现，也可以评估团队的合作效果，促进团队合作。 4.实现企业目标。通过360度评估的方式，建立员工和企业目标之间的联系，促进与企业战略方向的一致性。 三、 360度评估的实施 1. 定义评估标准。告诉员工和评估者，绩效评估将考察哪些方面。评估标准应该是明确、清晰、具有可操作性，能够帮助员工和评估者理解要求，了解可以获得最高分数的表现。
2. 选择评估者。选择不同层次的评估者，包括经理、同事、下属和客户等，评估者应该是有经验的人员，对员工的工作有全面的了解。 3. 进行评估。评估者和员工可以在预定好的时间内进行面对面的评估，对员工的表现进行评价和反馈。 4. 分析结果。对于评估结果的分析应该不仅关注于员工评分的高低，更应该关注评估的结果和员工自己的评价，分析评估结果的原因和分析结果的可信度，再根据分析结果制定下属的培训和发展计划。 四、 360度评估的优缺点 1. 优点 （1）多角度评估，全面了解员工表现，准确度高。 （2）评估结果更加客观，不仅从员工自我评价的角度出发，还要从不同角度的评估者选择来评估。
360领导评估
360领导评估 360度领导评估是一种常用的管理工具，旨在帮助领导者了解 他们在团队中的表现、提供员工的反馈意见以及发现改进的机会。本文将对360度领导评估进行详细探讨，包括其定义、重要性以及如何有效使用。 首先，我们来了解一下360度领导评估的定义。360度领导评 估是一种多源反馈的评估方法，它涉及到从各个角度收集反馈，包括直接领导、同事、下属和其他相关方。通过这种方式，领导者可以获得全面的反馈信息，了解自己在不同方面的绩效以及如何影响他人。 为什么360度领导评估如此重要呢？首先，它可以帮助领导者了解自己的盲点。有时候，领导者可能没有意识到自己在某些方面的表现不佳，而周围的人却能够察觉到。通过360度领导评估，领导者可以获得来自各个角度的反馈，从而了解自己在哪些方面需要改进。 其次，360度领导评估可以提供有关领导风格和行为对团队绩 效的影响的信息。领导者的行为和风格会直接影响到团队的合作和工作效率。通过收集来自不同角度的反馈，领导者可以了解自己的行为和风格对团队的影响，并相应地调整自己的领导方式。 那么，如何有效地使用360度领导评估呢？首先，领导者应该真诚地接受来自不同角度的反馈。有时候，领导者可能会面临批评或指责，但他们应该保持开放的心态，并将这些反馈视为
改进的机会，而不是攻击。 其次，在收集反馈时，领导者应该确保匿名性。这可以使员工更加坦诚地表达自己的观点和意见，而不必担心受到惩罚或后果。 此外，领导者还应该设定明确的目标，并与团队共享这些目标。通过明确的目标，领导者可以更有针对性地改进自己的表现，并向团队展示自己的成长和进步。 最后，领导者应该积极地行动起来。收集到反馈后，领导者应该对自己的表现加以评估，并制定改进计划。然后，他们应该积极地行动起来，采取必要的行动来改善自己的领导能力。 总之，360度领导评估是一种有益的管理工具，可以帮助领导 者了解自己的表现、获得反馈意见以及发现改进的机会。通过真诚地接受反馈、确保匿名性、设定明确的目标以及积极行动，领导者可以有效地使用360度领导评估，并提升自己的领导能力。在实施360度领导评估时，还有一些其他的注意事项需要考虑。首先，评估的过程应该是透明和公正的。领导者应该明确了解整个评估的流程和标准，以确保评估的公正性。评估人员也应该经过充分的培训和指导，以确保他们能够正确地收集和反馈信息。 其次，领导者应该与评估人员建立信任关系。评估人员可能会收集到一些负面的反馈信息，而领导者应该能够相信他们的动机是为了帮助自己成长和改进。建立信任关系可以促进更开放
360评估制度
360评估实制度 为充分调动员工的工作积极性,对员工的全年工作表现进行客观、公正的评估,促进员工更好地完成工作任务,提升公司的整体运作效率,特制订本管理办法。 一、适用对象 全公司已转正职能员工(不含外包人员、行程管家、实习生及未转正职能员工) 二、实施原则 1.公平、公正、客观、合理。 2.以年度任务为准线,关注被评估者年度绩效结果。 3.以行为标准为准线,关注被评估者实际行为表现(即胜任力和企业价值观)。 三、评估周期、权重及方式 1.评估周期:2024年1月1日至202024年12月31日。 2.评估平台:钉钉。 3.评估权重,详见下表：
4.评估方式:360°评估。 ●本次360°评估中的上级、下级、同事按照汇报对象分类确定,而非按照职级； ●被评估者下级为被评估者本部门所有向其直接汇报的人员 ●被评估者同事定义如下: ➢被评估者为分公司部门负责人时,分公司各部门负责人为其同事； ➢被评估者为中心第一负责人时,其他中心第一负责人为其同事;其中,M9及以上且非上下级关系的所有人员互为同事； ➢被评估者不是分公司部门负责人时,本部门内向同一人汇报的其他人为其同事； ➢被评估者不是中心第一负责人时,本中心内向同一人汇报的其他人为其同事； ●被评估者上级为被评估者直接汇报对象,当被评估者上级为主管及以下岗位时,部门经理需协同该被评估者上级完成评分及反馈面谈； ●本次评估满分5分,四舍五入保留2位小数。当某一级别评估者缺失时,总分将按照5分值换算。示例:张三无下级评估者,其下级评估一栏为空,如果其实际考核得分为35分,则张三的最终评估得分为35/4.5+5=3.89分。 四、评估内容及要求 1.评估内容如下： ●胜任力:被评估者日常工作所需的知识、技能以及软技能； ●企业价值观:企业六大核心价值观行为规范；
360领导力评估
360°领导能力的评估 作者：（美）琼·卡西迪（Joan Cassidy）领导力咨询顾问 前言： 当组织提出授权和团队建设时，还必须同时强调提高领导能力的必要性。一些员工需要部门职责明确、监督气氛浓郁、不断得到反馈的工作环境，这样他们才有安全感，工作才富有成效。但也有一些员工喜欢自由、开放、富有创造性的工作环境。很少或者没有监督控制。成功的组织领导者应该能够发现这类差异，有的放矢的采取措施，取得最佳业绩。 360°领导能力的评估提出了成功领导者的20个特点。需要注意的事，并不是所有的人都必须在这20个方面达到超乎寻常的水平。实际上，根据自身情况，大部分人采取其中某些建议既取得了良好的效果。另一方面，成功的领导者充分了解自身的优缺点，他们不断追求发展的同时，也借鉴他人经验以弥补自身缺点。本评估已在帮助你发现自身的优缺点，并制定改进的行动计划。 被评估人姓名： 评估人姓名：时间： 下列20项能力描述分别代表了成功领导者的知识、技能、能力和态度。认真阅读后，请参照所列标准给人评估打分。 5=优异4=优良3=良好2=需要改进1=较差 1.规划远景，设定目标如果没有明确的目标，团队成员会认为自己的工作没有意义，从而 影响成员的工作积极性。优秀的领导者对目标有清晰地认识，并能够设定切实可行的目标以实现规划的远景。 2.向成员说明职责要求团队成员希望了解自己以及团队的职责要求，如果团队成员得不到 领导对自身工作的评价，成员个人人之争个团队便很难取得成功。优秀的领导者能掌握上下级关系，规定公平合理的业绩评估标准。 3.书面沟通能力成功的领导者善于以清晰、简洁的文字与他人进行交流。换句话说，领导 通过写作来表达思想，而不是哗众取宠。 4.口头交流能力优秀的领导者善于告诉他任事情的进展如何及原因等。这样的领导者能够 与下属坦诚的交流存在的问题，以及该问题对个人的影响，并组织会议讨论解决问题的办法。 5.正直的人格领导者正直的人格魅力越来越受到重视，优秀的领导者通过自身行动，在与 他人的日程交流中展示着人格魅力: 建立相互信任的关系 诚实（即便这样做意味着违反别人的意志） 公平的对待每个员工 言必行，行必果。 集体利益高于一切 勇于承认错误，接受建设性批评建议。 6.创造力和勇于实践优秀的领导者鼓励和建立起相互信任和公开的工作气氛，从而有利于 员工创造力和创新意识的实现。领导者鼓励员工勇于实践，不断汲取失败的经验教训。
2022年12月高层管理人员360评估(上级)
2022年12月高层管理人员360评估（上级） 本次评分标准为5分制（5分代表优秀，3分代表良好，1分代表一般） 温馨提示：为了确保数据的有效性和真实性，如出现1分或5分的评价，请在每道题目下方的评语中说明具体缘由（可不体现具体事项） 一、请分别选择您需要评估的人员姓名 [单选题] * ○张宇 ○樊晓捷 ○廖红俊 ○邹穗生 ○黎明芳 ○戴小琴 ○刘爱萍 ○肖勃 ○程善道 ○谭杏怡 (请跳至第22题) ○李竞 (请跳至第22题) 1、认同组织发展战略，并为达成战略付出行动，不讲空话 [单选题] * ○1（一般） ○3（良好） ○5（优秀） 评语（1分或5分必须填写） [填空题]
_________________________________ 2、公司战略目标有效分解到本部门的业务策略及行动计划 [单选题] * ○1（一般） ○3（良好） ○5（优秀） 评语（1分或5分必须填写） [填空题] _________________________________ 3、带领团队完成关键业务目标 [单选题] * ○1（一般） ○3（良好） ○5（优秀） 评语（1分或者5分必须填写） [填空题] _________________________________ 4、专业技能过硬，为组织或团队提供可采纳的专业意见、辅导 [单选题] *○1（一般） ○3（良好） ○5（优秀） 评语（1分或者5分必须填写） [填空题] _________________________________ 5、有效发挥下属的特长和工作热情 [单选题] * ○1（一般） ○3（良好）
○5（优秀） 评语（1分或者5分必须填写） [填空题] _________________________________ 6、主动获取跨部门支持（主动） [单选题] * ○1（一般） ○3（良好） ○5（优秀） 评语（1分或者5分必须填写） [填空题] _________________________________ 7、跨部门协同提出的问题有改进的闭环动作 [单选题] *○1（一般） ○3（良好） ○5（优秀） 评语（1分或者5分必须填写） [填空题] _________________________________ 8、及时响应合作需求（被动响应） [单选题] * ○1（一般） ○3（良好） ○5（优秀） 评语（1分或者5分必须填写） [填空题] _________________________________
360度考评办法(完整版)
360度评价办法 一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现 员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的 人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各中心、各部门人员 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任 与态度； 2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4.市场及产发工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。四、考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
中层管理干部360度素质测评实施方案
中层管理干部360度素质测评实施方案 一、目的：鉴定中层管理干部素质是否具备管理要求，以及具备的程度如何。 二、评测方式：员工素质测评类型分为选拔性评测、开发性评测、诊断性评测、考核性评测，选用考核性评测。 三、素质要素来源： （一）从对比可以得知，中层管理干部考核性素质测评，更适合用素质平衡 （二）中层管理干部素质平衡测评模型图：
1、被考核者适应倾向性测试：200道海选题，被考核者不假思索答题。
题型举例（行为倾向性选择）： 你正在主持会议，经常迟到的A迟到，过5分钟，很少迟到的B迟到，你将（单项选择）：A.会议现场批评A，不批评B。 B.会议现场批评A，也同样批评B。 C.会议现场两者都不批评。 D.会议现场不批评A，批评B。 （此题要素点：原则性和灵活性——制度面前人人不可能平等，答案选A） 2、第二至第五维度的评估问卷：由评估小组、上级、同级、下级对根据问卷评估被考核者，
中层管理干部素质测评题（测评小组用） 评测人： 测评对象：测评日期：年月日 一、评估前请阅读： 1、要求评估小组成员在测评时，充分商议，形成一致意见后，如实评估。 2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。 3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。 二、请对测评对象评估：
三、以下为人力资源部单独填写的部分： 测评对象的最后测评得分为：分。
中层管理干部素质测评题（上级用） 评测人姓名：测评对象：日期：年月日 一、评估前请阅读： 1、要求独立、如实评估，不与他人讨论。 2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。 3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。 二、请对测评对象评估：