PMP知识点、个人总结
PMP个人知识点梳理
冲突来源：进度计划→项目优先级→资源→技术意见→行政程序冲突→成本→个人风格 冲突管理：面对/解决-confronting 合作-collaborating 妥协-compromising 强制-forcing 缓解/调和/包容-smoothing/accommodating 撤退/回避-withdrawing/avoiding 冲突的现代看法是有益的，有利于客户 权力：奖励（最好）正式惩罚潜示/借助专家（在职能型最有用） 管理风格：独裁民主放任 领导风格：指导型教练型参与式授权式 马斯洛需求理论：生理→安全→社会→尊重→自我实现 海兹伯格：卫生（工资） 激励麦格雷迪：X 理论 Y 理论期望理论 破坏性：挑衅者/攻击者 支配者 吹毛求疵者 多变者 寻求认同者 怕事者 阻碍者 建设性：发起者 信息搜寻者 提供信息者 鼓舞士气者 澄清者 协调者 民意收集者 守门员 干系人分析：管理策略 干系人权力/利益方格 沟通管理计划：干系人沟通需求需要沟通的信息频率方法流程通用术语表 为沟通分配的资源制约因素（法律法规技术要求组织正常） 沟通模型发送方编码媒介噪音接收方解码编码反馈信息 发送方也有责任确认信息被正确理解 过滤：决定因素是组织结构的层级数目；起因是语言、文化、等因素；要尽可能限制过滤 沟通障碍会导致更多的冲突障碍原因：理解不同资源竞争个人冲突对变化的抵制 当需要立即采取措施，正式书面和口头；当解决争端或批评某成员，非正式口头 项目经理 75%到 90%的时间花在沟通上渠道：n(n-1)/2 沟通方法：交互式推式拉式 会议要考虑信息是否对等如果不对等将会导致效率低下 项目风险管理的目标：提高积极事件、降低消极事件的概率和影响 风险来源：不确定性-项目独特性干系人风险承受度（效用函数） 风险分类：内部-外部商业-可保险的已知-未知风险分解结构 文档评审：识别风险的第一步核对表分析假设分析专家判断 信息收集技术：头脑风暴-取得详尽、最常用德尔菲技术（Delphi）访谈根本原因分析 图解技术：因果图流程图影响图 SWOT 分析-扩展风险考虑范围 风险登记册在不同阶段的不同内容 识别：已识别风险清单、潜在应对措施清单 定性：排序后的清单、分类的、近期应对的、进一步分析的、低优先级的、趋势 定量：项目概率分析、量化的应急储备金和时间、趋势 应对：风险责任人、触发因素/征兆、应急计划、弹回计划、残留风险、次生风险 监控：风险再评估、监测残余风险、识别新风险、风险审计和定期风险审查结果 项目风险和风险应对实际结果 定量：访谈和概率分布统计独立性预期货币价值 EMV 决策树分析 敏感性分析（龙卷风图最简单最经济）蒙特卡洛技术路径汇聚专家判断 风险应对策略：消极：回避转移减轻接受 积极：开拓分享提高接受 权变措施：负面未计划应对弹回计划-应急储备、准备替代方案和变更项目范围 风险规划应对对项目管理计划的影响内容：进度/成本/质量/采购/人力资源管理计划 进度/成本绩效基准工作分解结构 风险三要素：事件、概率和得失量项目经理对识别和管理风险负责
PMP学习项目管理知识点总结-光环学员祝贺军
PMP®学习项目管理知识点总结2015年9月19日，我参加了由PMI®组织的项目管理工程师统一考试，并通过了该考试，顺利毕业，以下是我在备考阶段的经验总结，与大家分享。
刚刚开始准备看书阶段，看书时比较茫然，因为书里面涉及的很容较多，只能系统的过一遍，只能看个大概，随着看书的遍书增多，逐渐开始理解书里面讲的相关内容。
把十一个领域的知识掌握清晰后，逐步把所有领域的知识分解到启动、规划、执行、监控、收尾过程组，最后总结每个过程组的相关知识点，以下是我自己总结的知识点：1、启动总结：识别干系人应该在项目或阶段的早期进行（项目章程之后），并分析他们的利益层次，个人期望，重要性和影响力，对项目成功特别关键。
干系人登记册除了基本信息外，还包括评估信息（主要需求和期望，对项目的潜在影响，与生命周期哪个阶段密切相关），及干系人分类（内部/外部，支持者/中立者/反对者）。
有多种分类模型可用于干系人分析：1）权力/利益方格：干系人职权（权力）大小与项目结果的关注（利益）程度进行分类。
权力高，利益低（令其满意）；权力低，利益高（随时告知）；权力低，利益低（监督）；权力高，利益高（重点管理）；2）权力/影响方格：干系人职权（权力）大小与主动参与（影响）项目的程度进行分类；3）影响/作用方格：主动参与（影响）项目的程度与改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类；4）凸显模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力），紧急程度（需要立即关注），和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
大型复杂项目应该被划分为若干阶段，每个阶段都需要启动过程，确认最初的项目章程和识别干系人做出的决定是否有效。
2、收尾总结：合同收尾只针对某个有合同采购的阶段；项目收尾针对每个阶段，并持续进行；乙方合同的收尾完成工作是收到货款。
结束标志和完成收尾工作不一定是同一件事。
1）合同收尾（包含行政工作）：确认产品和过程工作及验收（采购管理员与乙方签字）—正式书面通知乙方验收完毕（采购管理员）—采购谈判—收集记录—采购审计—更新组织过程资产和记录-合同归档；2）项目收尾（行政收尾）：确认产品和过程工作及验收（项目经理要审查范围基准和项目管理计划，客户或发起人签字）—发布收尾文件—移交产品（阶段结束标志）—收集记录，审核成败“测量客户满意度，审查失败和提前结束原因，创建并分发绩效汇总”—更新组织过程资产（经验教训，历史信息）—文件归档—遣散资源。
pmp必背知识点总结
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
PMP知识点、个人总结资料
一、引论Pmbok知识是普遍认为的“良好做法”，是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。
PMbok仅适用于单个项目，项目集、项目组合不适用。
组织级项目管理成熟度模型OPM3。
组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。
PMI道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。
PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规范（强制性），非项目管理知识体系指南。
PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。
发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。
发起人对CCB批准的变更做最终是否采纳决定。
CCB一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。
项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。
项目具有目标性（运营也有目标）、临时性（项目独有）、独特性（运营也是独特）、渐进明细性（运营也有相关）。
尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变项目的独特性，如位置、设计、干系人等。
项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目。
项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作，项目或项目集间彼此不依赖。
如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，就是项目组合。
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求，项目通过管理5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），整合47个过程得以实现。
管理一个项目通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素（范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风）。
任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结PMP（Project Management Professional）是国际公认的项目管理专业资格认证，它覆盖了项目管理的各个方面。
本文将总结PMP考试的重点知识点，帮助考生更好地备考。
一、项目整合管理项目整合管理是指在项目管理过程中，将各项管理活动协调一致地组织起来，以确保项目能够按照既定目标和要求顺利实施。
项目整合管理包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等过程。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的目标和所需成果，以及对项目范围进行规划、定义、控制和验证的过程。
项目范围管理包括需求收集、范围规划、范围定义、范围控制和范围验证等过程。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的顺序、持续时间和进度进行规划、安排、控制和优化的过程。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、持续时间估算、进度编制和进度控制等过程。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目预算的规划、估算、控制和监督的过程。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监督等过程。
五、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、控制和保证项目的质量，以满足项目利益相关方的需求和期望的过程。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指对项目团队的组织、管理和发展，以实现项目目标和要求的过程。
项目人力资源管理包括组织计划、人力资源获取、团队发展和团队管理等过程。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指在项目中规划、实施、监督和控制沟通的过程。
项目沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程。
八、项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等过程。
九、项目采购管理项目采购管理是指对项目所需的产品、服务和结果进行规划、购买和控制的过程。
PMP知识点、个人总结【范本模板】
一、引论Pmbok知识是普遍认为的“良好做法”，是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。
PMbok仅适用于单个项目,项目集、项目组合不适用.组织级项目管理成熟度模型OPM3.组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。
PMI道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。
PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规范（强制性），非项目管理知识体系指南。
PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。
发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。
发起人对CCB批准的变更做最终是否采纳决定.CCB一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。
项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。
项目具有目标性（运营也有目标)、临时性（项目独有）、独特性（运营也是独特)、渐进明细性（运营也有相关）。
尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变项目的独特性，如位置、设计、干系人等。
项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目.项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作，项目或项目集间彼此不依赖。
如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源,就是项目组合。
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求,项目通过管理5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），整合47个过程得以实现。
管理一个项目通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素（范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风）。
任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。
pmp考试知识点总结
pmp考试知识点总结一、项目与项目管理1.项目：满足特定目标、约束和条件的独特性过程。
2.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具与技术，以满足项目需求。
3.项目集：一组相互关联的项目，以实现业务战略或管理单一的复杂项目过程。
4.项目管理体系：一组相互关联的过程、活动和输入，以支持项目集或单个项目的执行。
二、项目管理过程与知识领域1.项目管理过程：启动、规划、执行、监控和控制五个过程组。
2.知识领域：十大知识领域（项目集管理、项目组合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和47个过程组。
三、项目管理框架与工具1.PMBOK框架：五大过程组和十大知识领域，用于指导项目管理和实施。
2.WBS（工作分解结构）：将项目分解为可管理的任务，有助于项目计划和监控。
3.PERT图（项目评估与审查技术）：用于表示项目的关键路径和活动时间。
4.Gantt图：用于表示项目的日程安排和任务进度。
5.挣值管理（EVM）：用于衡量项目的进度和成本绩效。
6.风险管理：识别、分析和应对项目中的潜在风险。
7.质量管理：确保项目满足既定的质量标准。
8.决策分析：使用决策树、风险矩阵等方法进行决策。
9.沟通管理：确保项目团队成员之间的有效沟通。
10.采购管理：确保项目所需物资和服务得以采购。
四、PMP认证与考试1.PMP认证：专业认证，授予经过认证的合格项目管理人员。
2.考试内容：主要围绕PMBOK框架和十大知识领域进行考核。
3.考试形式：单选题，分为多选题（25道）和单选题（100道），总分为200分，及格线为106分（25道多选题中答对13道）。
4.考试时间：一般为3小时，考试时间为周六上午9:00至12:00。
5.考试地点：在全国各大城市均有考点。
6.考试费用：一般为3990元人民币（包括培训费和考试费）。
7.再认证：每三年进行一次再认证，需要积累一定的学习学时并满足一定的项目管理经验。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结项目管理专业人士认证（PMP）是国际上最有影响力的项目管理认证之一，它对项目管理知识体系有着严格的要求。
以下是PMP考试中的一些重点知识点的总结。
1. 项目管理五大过程组：PMP将项目管理分为五大过程组，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都有特定的输入、工具和技术、输出。
了解每个过程组的目标和关键要点对于理解项目管理的全过程非常重要。
2. 项目管理十大知识领域：PMP将项目管理的知识体系划分为十个知识领域，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每个知识领域都有特定的过程和工具，项目经理需要在每个领域中具备相应的知识和技能。
3. 项目干系人管理：项目干系人是指对项目有利害关系或能够影响项目结果的个人或组织。
项目经理需要识别、分析和管理项目干系人，以确保项目的成功。
干系人管理包括干系人的识别、评估和参与度分析，以及制定相应的沟通和管理策略。
4. 风险管理：项目风险是指不确定性对项目目标的潜在影响。
风险管理包括风险识别、风险分析、风险规划、风险应对和风险监控。
项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估风险，采取相应的风险应对措施，并定期监控项目风险。
5. 质量管理：质量管理是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的过程。
质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制。
项目经理需要制定质量管理计划，确保项目团队理解和遵守质量要求，实施质量控制措施，并进行质量审计和质量改进。
6. 沟通管理：沟通是项目管理中至关重要的一项技能。
沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理。
项目经理需要制定沟通管理计划，明确各方沟通的需求和期望，确保及时、准确地传递信息，并解决沟通问题。
7. 采购管理：采购管理是管理项目采购活动的过程。
采购管理包括采购规划、采购实施、采购控制和采购关闭。
项目经理需要制定采购管理计划，明确采购需求和采购策略，选择合适的供应商，管理采购合同，并确保采购活动按计划进行。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、引论Pmbok知识是普遍认为的“良好做法”，是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。
PMbok仅适用于单个项目，项目集、项目组合不适用。
组织级项目管理成熟度模型OPM3。
组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。
PMI道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。
PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规范（强制性），非项目管理知识体系指南。
PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。
发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。
发起人对CCB批准的变更做最终是否采纳决定。
CCB一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。
项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。
项目具有目标性（运营也有目标）、临时性（项目独有）、独特性（运营也是独特）、渐进明细性（运营也有相关）。
尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变项目的独特性，如位置、设计、干系人等。
项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目。
项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作，项目或项目集间彼此不依赖。
如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，就是项目组合。
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求，项目通过管理5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），整合47个过程得以实现。
管理一个项目通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素（范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风）。
任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。
项目管理计划是渐进明细的。
硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理（项目通用），软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。
组织利用项目实现战略规划中的目标，项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。
商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形，非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。
商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。
项目管理办公室PMO是向项目经理提供支持，如资源共享、识别和制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程度、制定和管理组织过程资产、协调沟通的部门。
PMO分支持型（担当顾问角色，提供资源库）、控制型（通过各种手段让项目服从，使用特定的资源库）、指令型（直接管理和控制项目）。
项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约因素，而PMO关注项目范围变更、优化资源、站在企业高度管理。
基于项目的组织PBO是建立临时机构开展工作的组织，大部分工作按项目方式管理而非职能型，大型PBO需职能部门支持。
PBO减轻官僚主义和层级主义，考核成败依据是最终成果，与职位和政治无关。
项目与运营会在产品生命周期不同时点交叉，交叉点是可交付成果及知识在项目和运营间转移。
运营是持续性工作，项目是临时性工作。
组织战略方向应与业务目标协调，如果战略方向发生变化，项目目标也相应调整。
组织战略为项目管理提供指导和方向。
组织治理规则对项目有强制性作用，项目产品在多大程度支持组织治理，是判定项目成败依据。
项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标。
平衡矩阵以下，项目经理向职能经理报告。
项目经理要满足任务需求、团队需求和个人需求。
有效项目经理（一般不提供专业技能）具备应用领域技能和通用管理能力、知v1.0 可编辑可修改识能力、实践能力、个人能力、人际技能（平衡道德因素、人际关系技能和概念性技能）。
项目经理负责项目整合和沟通工作，其他执行和监控由项目团队负责（项目团队必须是所有问题及其解决方案负责任的所有者）。
人际关系技能是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能的行为能力。
项目经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决策（决策模型和计算）、政治文化、建立信任、教练技术。
二、组织影响和项目生命周期项目启动会initialing meeting启动过程组的开工会（认命项目经理、公告项目开始、由发起人组织），而项目启动会kick-off meeting是规划过程组的开工会（项目工作、激励会，由项目经理组织）。
启动会都是审查、公布项目目标，并获得干系人支持。
项目开始时，团队成员没信心，在项目启动会上和团队成员进行头脑风暴给每个团队成员灌输信心；项目启动后，团队成员没信心，在阶段会上和团队成员进行头脑风暴，从一开始就识别风险。
组织结构都有战略层、中层管理层、操作层。
项目经理与三个层次互动因素：项目战略地位、干系人影响、项目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。
互动关系从而决定项目类型特征、项目经理角色、资源管理、团队组成、预算控制者等。
组织过程资产包括流程与程序（47个过程）、共享知识库（配置管理、财务数据、经验教训、问题数据等），是补助因素。
事业环境因素是不能控制的、对项目产生限制或指令作业的因素。
包括内部（组织文化结构、沟通渠道、项目管理信息系统、商业数据库、基础设施、干系人风险承受力、人事管理、人力资源、工作授权）和外部项（政府标准、市场调节、政治氛围、干系人风险承受力）。
组织文化、风格和结构（事业环境因素）会对项目实施产生影响，组织项目管理成熟度及项目管理系统也会影响项目。
项目治理是一种符合组织治理模式的监管职能，覆盖整个项目生命周期。
项目治理框架向经理和管理团队提供管理结构、流程、决策和工具，包括指导制定各类项目管理计划。
项目生命周期由阶段组成。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动集合，通常以可交付成果的完成而结束。
一个阶段可执行某个特定项目管理过程组的过程，每个阶段均包括5大过程组。
根据第一个阶段完成情况验证第二阶段工作的项目计划。
阶段特征：各阶段工作重点不同、控制或采用过程不同（重复5大过程组）、可交付成果的工作产品转移或移交为结束标志。
尚无适用于所有项目的最佳结构，一个项目不同团队执行可划分不同数量的阶段，由项目特点、项目团队或风格决定。
项目阶段之间关系有顺序、交叠（设计和施工）、平行，可在同一个项目不同阶段发生。
项目生命周期类型包括预测型生命周期、迭代和增量型生命周期、适应性生命周期（快速迭代和增量，2-4周一次）,不同的项目生命周期不同。
项目生命周期由阶段组成。
预测性适用于充分了解交付产品、有实践基础或一次性交付有利于干系人。
迭代和增量适用于不断变化目标和范围、需降低项目复杂性或部分交付有利于干系人，且不会影响最终交付。
成本与人力投入随进程累计逐渐增加；每个阶段均是项目管理生命周期（5大过程组）。
项目团队包括项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方（供应商）、业务伙伴及成员。
项目团队的组成因文化、范围和位置等而异。
项目经理和团队之间关系因项目经理权限而异，有专职和兼职团队。
项目经理→项目管理团队（负责裁剪PMbok知识）→项目团队人员（泛指技术人员）→项目团队。
项目特性职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的职权很少或没有有限少到中中到大几乎全权项目可以使用的资源很少或没有有限少到中中到多几乎全部项目预算的控制者职能经理职能经理职能或项目经理项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职项目经理头衔项目联络员联络/协调员项目经理项目经理项目经理协调管理人职能部门经理职能部门员工职能部门的项目经理项目管理部门的项目经理项目经理管理类型默认平衡矩阵(项目经理作为领导者的角色是固定不变的)职能型：职能工作容易优于项目工作、职能部门间缺乏沟通、无项目管理职业发展前景；无项目经理。
项目型：结束项目的成员无“家”、不利专业技术发展、重复配置设备人员、资源使用效率低；有项目经理。
矩阵型：结构复杂、管理难、项目经理与职能经理权利/资源斗争；有项目经理。
三、项目管理过程质量管理关注项目质量和产品质量，技术实现过程为阶段，管理过程为过程组。
项目过程分项目管理过程和产品导向过程（定义并创造产品），PMbok关注项目管理过程。
项目生命周期中，项目管理过程和产品导向过程彼此重叠，相互作用。
项目存在于组织中，不是一个封闭系统。
为了项目成功，项目团队应选择适用的过程、使用定义的方法满足需求、建立沟通关系、满足干系人期望、平衡制约因素。
过程组极少是孤立存在，一个过程的输出通常是另一个过程的输入或项目的可交付成果。
规划阶段开展的过程放入规划过程组，当这个过程被执行或其他过程组更新，其仍为规划过程组的过程。
工作顺序：启动阶段项目章程完成后，要立即开展识别干系人完成登记册。
如规划先制定项目管理计划。
启动过程组要初步选定项目经理、制定章程，让发起人、客户和其他干系人参与到启动过程，建立成功标准共同理解。
大型项目各个阶段重复进行启动过程组是为了确定最初项目章程和识别干系人过程做出的决定是否依然有效。
规划过程组进行相当程度才能识别出风险。
执行过程组花费项目大部分预算。
收尾过程组流程是技术收尾→合同收尾→行政收尾（经验教训存档）→结束采购（关闭支付系统）。
工作绩效数据：从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，强调的是原始的，基础的数据。
如完工百分比、质量和技术绩效测量值、进度开始结束日期、变更数量、缺陷数量、实际成本和持续时间等。
指导与管理项目工作输出工作绩效数据、可交付成果。
工作绩效信息：整合工作绩效数据分析而得到的绩效信息，数据本身不用于决策，信息是决策可靠基础。
“可交付成果状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算、CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC”属于工作绩效信息。
监控过程组输入都有工作绩效数据，输出是工作绩效信息。
工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或电子文件。
可以提交给干系人，能反映项目情况的证实文件。
工作绩效信息输入监控项目工作（监控过程组特例），输出工作绩效报告。
管理沟通、控制采购工具有报告绩效向高层报告。
工作绩效报告：状态报告、备忘录、论证报告、推荐意见、情况更新、信息札记。
四、项目整合管理项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的活动而开展的活动，在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质。
1、制定项目章程项目章程是一份正式的项目批准并授权项目经理（章程主要作用）使用组织资源的文件,经批准的项目章程标志项目启动。