优秀总监理工程师的成长之路

简单来说就是将监理工作内容融入到项目进度计划当中，使千 头万絮的监理工作可以直观的表现出来，按照计划的逐一实 施，指导监理部根据工程实体的进展情况，相应的开展或完成 监理的工作内容。
总监要做到既到位、（业主方代表）也有位（自身素质能 力）、还不越位（具有服务意识，不是业主，是代表）；要能管 （自身素质能力）、会管、（工作方法）敢管（原则问题）。只 有这样，总监才能在工程建设中发挥其特有的作用。
优秀总监理工程师的成长之路
一、合格总监理工程师必备的条件及能力 1. 在思想上： ①要有强烈的事业心、高度的责任感、正直的为人品质。 ②同时：热爱监理行业、热爱自己的企业、爱护自己的手下并 具有民主的作风、特别是要有良好的职业道德。 2. 在业务上： ①要有扎实的工程理论基础，要有比较全面的工程知识，有丰 富的工程实践经验， ②要具备较强的现场管理技能以及组织、指挥、控制和 ③沟通、协调能力，要会经营、懂经营。 3、技术不是万能的，但没有技术是万万不能的
② 技术要求高，有宽扁梁，隔音楼板，30 米以上部位的 高空转换梁，大跨度的钢绗架支撑，30 万平方米的玻 璃幕墙，另外智能化水平也比较高。
③ 质量要求高，估计售价在 2 万元左右，属毫宅，80％ 精装修，质量要求是很高的。
④ 投资控制工作量大，投标承诺，对所有的工程预算、结 算进行审核。
⑤ 进度要求紧。 ⑥ 图纸变更多。变更文件 1000 多份。 ⑦ 安全控制难，规模大，出事的比率高。 2) 业主特点：百仕达公司，大公司、私人企业，工程师人数 和我们差不多，内部不团结，怕担责任，挑剔指手话脚的 多，敢担责任的少，互相推委，决策慢。 3) 总包特点：江苏华建，因工程太大，土建两个处，五处和 九处，安装两个单位，安装处和五处安装队，管理人员上 百人，经济上、人事上、四个单位互相独立，正在改制， 内部关系复杂，其中五处力量强，九处比较差。协调的工 作量比较大。 2. 针对红树西岸工程的这些特点，作为总监要有清晰的整个
将集
有 限 资
中 能
源力
用 于
：
所
需
应变力：项目管理环境
忍耐力 洞察力 远见力 敏感力
概括能力
协调能力
技术能力
正如许多同行所说，总监要集总工程师、总经济师、项 目经理的基本技能于一身。对照这个标准，要完完全全都做 到确实很难，但作为总监应该朝着这个目标去努力，要不断 地学习和摸索，在实践中锻炼提高。总监只有搞好了自己的 学习，全面提高了自己的综合素质后才能当好总监、做好总 监工作。 二、总监的定位 (监理的位置定位)
定；竣工的工程必须确保安全可靠、满足功能。法律责任是总 监三重责任的底线，特别是安全责任、是后面两重责任的基础， 每一个总监必须牢牢守住这条底线。
合同责任： 合同责任是对业主负责。监理的服务对象是 业主，不是施工单位，是业主以委托的形式，通过委托监理合 同，赋予总监以一定的职权，总监要负起合同赋予的责任。凡 是合同中承诺的我们一定要做到，就是那些合同中不包括而业 主要我们帮助的，只要不是业主违规违约、有意为难，我们都 要尽可能的尽力而为。 举例
在心理要求上，监理工程师在工程中是一场建设大剧的总 导演，在协调各方的建设行为时，他所面对的局面具有非同一 般的复杂性，监理工程师要具有敏锐、准确的洞察力，对建设
行为人的心理活动分析能达到“入木三分”的程度。在监理工 作所遇到一般问题的认识过程中，不受外来因素的干扰，直观 而准确地揭示其实质，并及时地采取果断、适合的对应措施， 形成一种果敢的工作作风。
1) 自身硬：技术、图纸、规范、合同、程序。 2) 开好第一次交底会、事半功倍。交底四项内容：监理配
合要求，技术交底、安全文明施工交底，总分包配合协 议。 3) 经济处罚，先交钱放在监理部，根据施工现场奖罚细则 4) 最根本的取得业主的支持。 7. 协调管理：总监一定要清楚每一时期关键问题所在，以进 度为线索、以各参建单位为对象进行各项协调工作，根据 业主合同工期，要求总包编制总进度计划，内容包括，各 分包的进场，退场，工作面的移交，材料设备进场等，协 调管理各单位在这条线上存在的问题。同时编制监理工作 进度计划，指导本项目监理工作。 8. 如何与业主相处，总监要做到既到位、（业主方代表）也有
对业主：要将业主摆到 “东家”的位置，在工程建设过 程中要始终站在业主的立场上想问题，多为业主考虑，起到监 理和顾问的作用。
对施工单位：既要严格要求，又要积极维护其合法利益， 还要积极帮助他们解决工作中出现的疑难问题。
对政府：在安全控制、质量控制等方面监理与政府相关监 督部门有着相同的监督管理内容，同时又要做好自身工作受其 检查，还应自觉尊重、维护其在项目建设中执法的权威性。
工程的管理思路：靠个人的能力是管不好这个工程的，只 有靠集体的力量，互相间即分工明确，又相互协作，尽 量使我们在任何局部保持人数上、技术上和管理上的优势， 以达到管好工程的目的。 3. 具体的岗位设置：在三个土建组和水电安装组的基础上， 明确技术负责人，成立技术小组；明确安全负责人成立安 全小组，明确内业及投资控制负责人，成立内业以及投资 控制小组，明确钢结构，幕墙，精装修，园林绿化负责人， 人数不增加，一人多岗。 4. 凝聚人气，把人搞活：组织全体人员认真学习公司的管理 制度，特别是奖罚机制，以及公司企业文化关于“一定不 让老实干事的人吃亏，工作成绩好、人品好、有能力的人 公司一定会奖励”的精神反复的讲给大家，树立良好的风 气，树立大家的信心，变总监安排我做，为我要做，我应 该做，这是我分内的事。凝聚人气，把人搞活。
岗位责任：总监是公司任命的岗位责任人，必须对公司负 责。总监对外代表公司履行监理合同约定的各项义务，对内又 代表公司行使对项目监理部（组）的管理职能。既是“大使”， 又是“诸侯”，作为一个总监，应时时处处维护公司的利益和 声誉，同时在在对外协调时，一定要勤于思考，善于应变，“三 思而后行”。 五、实践中总监理工程师如何对项目进行管理和运作 1. 作为项目总监全面开展监理工作之前，首先一定要吃透项
目前社会各界对工程监理的认识存在分歧，监理的位置定 位模糊，在监理应处的位置方面，有的认为监理应是独立的第 三方，有的认为应是业主方的代表，还有的认为监理应代表政 府等等。思想、认识的不一致，影响了工程监理行业的健康发
展。 在目前实际工作当中：监理最准确的定位应是业主方的代
表，一方面《建筑法》第三十二条将工程监理定位为代表建设 单位，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方 面实施监督。另一方面监理公司受业主委托对项目实施监理和 管理。监理工程师应根据业主要求为其提供高水平的、专业化 的智力服务。毕竟监理的客户是业主，让他们满意是我们最重 要的目的。
5. 狠抓工作管理主动权：根据现场的实际情况除了平时各栋 楼的旁站、巡视、平行检查以及各种验收等日常管理以外 又设立由我们牵头的现场管理技术交流制度，具体安排如 下： 每周一上午 9：00 点由监理土建和安装负责人组织业主、
各施工单位进行质量大检查也叫互检，参加人员，通过各栋 楼互相检查，使各栋楼相互交流学习，取长补短，消除系统 性质量通病，统一质量验收标准。
隔周二上午 9：00 进行安全文明施工大检查， 每周四上午 9：00 进行技术小组活动，技术小组活动是 由工地现场的实际情况决定的，因为售楼的需要，户型、建
筑做法不断的调改、设计变更多、技术难点多等问题而专门 进行的专项的检查，目的是督察各栋楼按图施工以及技术难 点的解决情况。 6. 如何管住施工单位：
用人上：总监分三类：一类：所有的工作，总监来作， 工程师喝茶，聊天无所事事，谁都不听总监的话。二类：工 作虽然由工程师做了，但总监是赶着大家做工作。三类：按
照职责和分工，工作由大家一起做，工程师变总监安排我做， 为我要做，我应该做，这是我分内的事。
业主目标与监理目标对比： 业主：进度控制、投资控制、质量控制、安全控制 监理：安全控制、质量控制、进度控制、投资控制
位（自身素质能力）、还不越位（具有服务意识，不是业主， 是代表），始终铭记：管好项目的前提：取得业主的信任和 支持。业主三种人 1、为人正直，业务能力强、理解监理 工作；2、为人正直、业务能力不强、理解监理工作；3、 为人不正直，好搞事，不理解监理工作，常拿监理当替罪 羊。立足要先发现问题及时将问题书面报告，及时提出处 理意见，并采取了处理措施。要善于利用业主，立足早字， 将业主推前台，当我们的大炮。监理的最高境界：业主变 成监理工程师，施工单位变成监理员； 9. 如何做好合同管理，定义：以监理合同为依据对施工合同 进行管理；合同管理的两个关键，施工合同，监理合同中 注明监理的权利。八个方面的工作：变更、工程计量与支 付、工程延期、费用索赔、违约处理、争议与仲裁、分包 转包、结算。
对内：总监集行政负责人和技术负责人于一身。总监作为 行政负责人，要根据所监工程的具体特点，合理设置机构，配 备监理人员，健全监理制度，规范监理工作程序，明确岗位职 责。作为技术负责人，总监从一开始就要参与监理大纲的编制， 监理合同签订后，应主持编制监理规划，指导各专业制定监理 实施细则。特别是中海自己特有的监理工作进度计划的编制：
目的特点和难点，以及业主、总包方面的情况，在这个基 础上，确立自己的管理思路，那些需重点管理，那些需重 点控制，那些需重点协调，然后再确立监理机构的人员安 排以及分工，以便于有针对性的开展监理工作。 认真研究工程特点、难点：
① 建设规模大，35 万平方米，专业分包多，劳动力人数 高峰期 3000 多人，管理人员几百人，协调工作量非常 大。
在专业技术方面，总监理工程师既要有一门专业技术，还要 掌握与所监理的项目相关的多门知识，比如说：法律、经济、 政策及本专业以外的多方面的知识。如果总监理工程师没有 “一专”，在技术上就没有充分的发言权，则难以服众，难 以形成项目监理的核心。同时又要求总监需对项目监理中所 涉及到的专业知识均应有所了解，但无论任何人都没有可能 也没有必要成为所有专业技术的专家，但要在所监理的项目 中运筹帷幄，就应争取达到“一专多能”。这个“能”，着重