战略地图基本知识ppt课件
平衡计分卡 1992年 1996年 2001年 2004年 2006年
– 未来组织绩效衡量方 法,12家企业共同参 与
1990年研究计划 由哈佛教授
历程
Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行 长David Norton所共 同研究发展
1992年:发表 1993年:发表
学习及成长 和内驱指标）
2018/12/4
10
战略地图——财务战略构面
做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。
早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。
因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务战略构面 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企 业应选择一个最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI）、资本运用回报率 （ROCE） 增长战略：关注长期财务获利能力
组织发展战略
财务面
?
? ? ? ?
?
?
顾客面
?
?
内部流程
学习及成长面
?
7
2018/12/4
首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系
组织发展战略
战略定位与发展路径 阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、 哪里提升效率、回应什么样的客户 价值主张）的问题，为组织拟定了 发展的“靶心”。 客户 财务
战略定位与发展路径 即阐述了组织如何竞争（如何构建 专业运作体系、如何整合专业服务 资源、如何持续发展、如何形成不 可复制的核心竞争能力）的问题， 为组织拟定了发展的“方向”。.
提高收缴率 利用现金进行 非主业投资
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11
战略地图——客户战略构面
通用模式 客户价值主张
＝
功能
产品/服务特性
+
时间
关系
+
形象
质量
价格
举例：某零售银行的客户价值主张 产品/服务特性
种类繁多 无差错 服务完美 便利
关系
反应迅速 个人顾问
形象
知识丰富
战略主题 战略举措 关键绩效指标
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
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5
平衡计分卡四个构面及其内在因果关系
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运 面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
财务面
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
后向指标
结 果 导 向
内部运营
学习及成长
2018/12/4
8
其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系
组织发展战略
财务 战略一级主题：增长战略、效率战略 战略二级主题：增长收入、增长利润 客户 战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的
利润增长点
关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争
内部运营
者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销 售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率
平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积 累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。
财务面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”客户面 学习与成长面目标 Nhomakorabea考量
使命和策略
目标
考量
“我们在客户 眼里的表现？”
内部运营面 目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
战略地图基本知识
——某物业战略地图研讨
目 录
一 战略地图编制流程 如何构建组织的战略地图和绩效指标体系 分公司战略地图及平衡记分卡讲解 管理处战略地图及平衡计分卡模板讲解 时间及进度要求
二
三 四 五
2018/12/4
2
平衡计分卡和战略地图的要义
“If you can’t describe it, you can’t
服务质量管理
服务时间管理
服务产品改进
服务品质控制
服务效率提升
服务模式改进
客户保持率
客户满意度
市场份额
客户获取率
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12
战略地图——内部运营战略构面
内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发 展企业的核心竞争能力。
学习及成长
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9
最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系
组织发展战略
财务
战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的 战略逻辑
客户
管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间
的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被
管理和证实 内部运营
平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内 在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标 之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标
BSC BSC
发表 了BSC在策 略管理体系的应用 平衡计分卡开始链 接组织战略，标志 着平衡计分卡理论 的建立 强调衡量
关于战略的远景以
的实践
及战略的描述，提出 了战略地图的概念， 但只作为一个步骤提 出，并没有给予完整 的阐述 开始链接战略
进一步理论和实践 的升级，战略描述 得到很好的解决， 最终形成了一个完 整的战略描述和执 行的可视化战略管 理体系
通过战略执行开始 深入渗透组织管控 领域 确立集团“企业价 值定位”，加强各 业务单元和专业模 块的协作
重点
－
强调战略描述与实施 《战略地图—化无形 资产为有形成果》
强调战略管控与组织 协同 《组织协同》
书目
－
《平衡计分卡—化战 略为行动》
《战略中心型组织》
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4
平衡计分卡的四个构面
( + )
客户面 •客户满意度 •品牌市场价值
( + )
( + )
( + )
内部营运面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + )正面影响
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•员工生产力 •员工满意度 •信息系统建立
( + )
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6
战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略
财务增长
收入增长
效率增长
从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源
提升客户价值
开创新的营收来源
提升客户价值
改善成本结构
提高资产利用率
效率战略：关注短期财务成果实现 降低运作成本 提高资产的利用效率
拓展新项目
提高现有客 户的获利率 项目续签
降低能耗成本 提高人均效能
measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。”
Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者
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平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级
– 未来组织绩效衡量方 法,12家企业共同参 与
1990年研究计划 由哈佛教授
历程
Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行 长David Norton所共 同研究发展
1992年:发表 1993年:发表
学习及成长 和内驱指标）
2018/12/4
10
战略地图——财务战略构面
做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。
早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。
因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务战略构面 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企 业应选择一个最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI）、资本运用回报率 （ROCE） 增长战略：关注长期财务获利能力
组织发展战略
财务面
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顾客面
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内部流程
学习及成长面
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首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系
组织发展战略
战略定位与发展路径 阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、 哪里提升效率、回应什么样的客户 价值主张）的问题，为组织拟定了 发展的“靶心”。 客户 财务
战略定位与发展路径 即阐述了组织如何竞争（如何构建 专业运作体系、如何整合专业服务 资源、如何持续发展、如何形成不 可复制的核心竞争能力）的问题， 为组织拟定了发展的“方向”。.
提高收缴率 利用现金进行 非主业投资
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战略地图——客户战略构面
通用模式 客户价值主张
＝
功能
产品/服务特性
+
时间
关系
+
形象
质量
价格
举例：某零售银行的客户价值主张 产品/服务特性
种类繁多 无差错 服务完美 便利
关系
反应迅速 个人顾问
形象
知识丰富
战略主题 战略举措 关键绩效指标
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
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平衡计分卡四个构面及其内在因果关系
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运 面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
财务面
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
后向指标
结 果 导 向
内部运营
学习及成长
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其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系
组织发展战略
财务 战略一级主题：增长战略、效率战略 战略二级主题：增长收入、增长利润 客户 战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的
利润增长点
关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争
内部运营
者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销 售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率
平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积 累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。
财务面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”客户面 学习与成长面目标 Nhomakorabea考量
使命和策略
目标
考量
“我们在客户 眼里的表现？”
内部运营面 目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
战略地图基本知识
——某物业战略地图研讨
目 录
一 战略地图编制流程 如何构建组织的战略地图和绩效指标体系 分公司战略地图及平衡记分卡讲解 管理处战略地图及平衡计分卡模板讲解 时间及进度要求
二
三 四 五
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平衡计分卡和战略地图的要义
“If you can’t describe it, you can’t
服务质量管理
服务时间管理
服务产品改进
服务品质控制
服务效率提升
服务模式改进
客户保持率
客户满意度
市场份额
客户获取率
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战略地图——内部运营战略构面
内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发 展企业的核心竞争能力。
学习及成长
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最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系
组织发展战略
财务
战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的 战略逻辑
客户
管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间
的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被
管理和证实 内部运营
平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内 在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标 之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标
BSC BSC
发表 了BSC在策 略管理体系的应用 平衡计分卡开始链 接组织战略，标志 着平衡计分卡理论 的建立 强调衡量
关于战略的远景以
的实践
及战略的描述，提出 了战略地图的概念， 但只作为一个步骤提 出，并没有给予完整 的阐述 开始链接战略
进一步理论和实践 的升级，战略描述 得到很好的解决， 最终形成了一个完 整的战略描述和执 行的可视化战略管 理体系
通过战略执行开始 深入渗透组织管控 领域 确立集团“企业价 值定位”，加强各 业务单元和专业模 块的协作
重点
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强调战略描述与实施 《战略地图—化无形 资产为有形成果》
强调战略管控与组织 协同 《组织协同》
书目
－
《平衡计分卡—化战 略为行动》
《战略中心型组织》
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平衡计分卡的四个构面
( + )
客户面 •客户满意度 •品牌市场价值
( + )
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内部营运面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + )正面影响
先行指标
过 程 导 向
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学习与成长面
•员工生产力 •员工满意度 •信息系统建立
( + )
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战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略
财务增长
收入增长
效率增长
从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源
提升客户价值
开创新的营收来源
提升客户价值
改善成本结构
提高资产利用率
效率战略：关注短期财务成果实现 降低运作成本 提高资产的利用效率
拓展新项目
提高现有客 户的获利率 项目续签
降低能耗成本 提高人均效能
measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。”
Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者
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平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级
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战略地图基础概念
是每个企业最具个性的战略构面。
通用模式
创新管理流程 确定客户需求
确认 市场 开发战略 和服务
运营管理流程
生产产品 提供产品 和服务 和服务
客户管理流程
服务 客户
满足客户需求
法规与社会流程
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能 为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是 这个层面最核心的思想。
略地图关注战略描述。
思想体系
突 破 性 成 果
描述战略
衡量战略
管理战略
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
战略执行框架
财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
组织成员主动 组织高效管控 组织高效协作 性、付出意愿 体系 体系 和敬业
战略地图的逻辑结构
在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳 理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系。
明确每个战略构面的内在战略逻辑关系
客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
内部流程层面
愿景 与 战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标
指标
目标值
行动方案
学习与成长层面 为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
战略工具-战略地图介绍PPT共62页
战略工具-战略地图介绍
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
Байду номын сангаас
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
62
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
Байду номын сангаас
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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战略地图
PPT文档演模板
战略地图
协调与整合
协调 (全面质量管理&客户关系管理)
为了创造价值，无形资产必须与企业战略保持一致 无形资产只是在企业战略的背景下才能产生价值 战略决定了无形资产价值的有无和大小
整合
无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础 公司所有无形资产的提高需要一体化计划的支持
✓ 描述无形资产 ✓ 协调和整合无形资产 ✓ 衡量无形资产及其的协调一致性
战略地图
战略地图的制定
战略地图的原则
内部流程和学习成长层面的战略目标不能单独予以优化 它们必须以企业战略为基础，与价值主张相结合
价值的创造（三部分） （客户愿意支付的最高价格减去供应商提供的产品和服务的成本）
供应商获取的价值
✓ 付给员工和供应商的价格减去为公司提供产品和服务的机会成本
公司获取的价值
PPT文档演模板
战略地图
衡量文化
气氛与文化
气氛：源自社会心理学-对员工动机和行为的组织影响
✓ 结构性的：员工体会到的组织政策和日常生活
文化：源自人类学-文化试图捕捉组织的共同意义、假设和价值 系统
✓ 描述性的：员工之间分享对目标、问题和实践的共同意义的集合
组织文化图（OCP） （包括一组描述可能存在的组织价值的声明）
创造意识
✓ 领导者必须利用所有员工都能理解的方法沟通高层战略目标
建立激励
✓ 领导必须保证个人和团队有局部目标和报酬 ✓ 如果局部目标实现，将对实现高层目标的目标值做出贡献
PPT文档演模板
战略地图
团队工作和知识共享
创造知识
没有什么比好主意只用一次更大的浪费了 创造知识包括确定与组织的其他人相关的内容和使员工为电子为电子数
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
节《战略解码与战略地图》PPT课件
一年一件 事
組織
流程
目標計劃
考核
盤點溝通
激勵
領導力&領袖力
範例分享（著名公司）
華為成功四要素:
戰略
執行
價值值觀
領導力
THANK YOU
SUCCESS
2023/10/4
什麽是戰略地圖?
(一) 首先要知道目標如何設定？
目標設定的 使用工具
杜邦分析法（價值層分析法，也就是一層層的拆解的）
核心成功因素 核心戰略指標 關鍵成功因素 關鍵績效指標 關鍵成功因素 關鍵績效指標
什麽是戰略解碼？
是將公司為了實現戰略和組織目標而”必須打贏的仗”進行深刻理解，清晰的描述， 轉化為具體行動，并形成績效承諾的過程。
- 只有10%的戰略得到有效實施，”戰略解碼”就是讓戰略達成的慾望深入每個人的骨髓。 - 沒有願景或危機，就沒有戰略，沒有戰略解碼就沒有執行力。 - 上下同欲、群策群力、思想碰撞、集思廣益、共謀發展。 - 如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，
就不可能管理，你就不可能達到目標。
- 變”目標管理”為“過程管理”；變“自上而下”的行政命令式為“自下而上”的積極 積極參與式；變被動的“要我干”為主動的“我要干”。
(二) 範例分享（著名公司）
Keystone組織發展的三項效能----贏的關鍵
戰略 效能
• 產品/技術 • 卓越運營 • 客戶親密
• 文化驅動 • 勝任力 • 評價激勵體制 • 內在創新
提高盈利水平 銷售凈利潤率 增加銷售收入 增加年度銷售 增加客戶銷售
收入
收入
平衡計分卡 四個維度：
財務視角 客戶視角 內部運營
學習與成長
战略地图的应用ppt课件
3、向客户分销和提供产品和服务
目标 降低服务成本
指标
▪向客户交付和储存的作业成本； ▪通过低服务成本渠道到达的客户比率；
快速反应向客户交货 提高质量
▪从订货到交付的提前期； ▪从产品/服务完成到可供客户使用的时间； ▪准时交付率；
▪无缺陷交付项目的百分比； ▪客户投诉的数量和频率。
4、风险管理的目标和指标
财务层面 生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面 价格 质量 可用性 选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象 品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
组织资本
•文化 协调一致 •领导力 团队工作
第三章 运营管理流程
运营管理流程
运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程： •开发并保持供应商关系； •生产产品和服务； •向客户分销和提供产品和服务； •管理风险。
财务层面
生产率战略
长期股东价值
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后612个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部 流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
战略地图[1]
•与计划相比，有什么偏差？如何纠 正？
•在欧洲著名学府获得MBA学位 •进总部之前到领先的咨询公司 •35岁在选定的公司处于重要领导岗位
•今年又获得一等勋章 •随后两年在商业银行工作获得商业经验 •找到最好的商学院，两年后申请
•在头两年结婚和生小孩可能就是调整。 这可能把计划推迟3年时间
PPT文档演模板
更加简便、高效、丰富多彩；
▪ 为股东：回报股东长远利益；
▪ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；
▪ 为社会：服务社会文明服务。
6
PPT文档演模板
战略地图[1]
企业使命
使命宣言的作用
（指导战略和计划、价值约束、上下同欲）
▪ 计划应当概括出组织使命的实施过程；
▪ 评估和监查。使命是判断计划是否得当的标准。例如， 信托基金的道德使命就会排除对烟草公司的投资。使命 还有助于决策过程的一致性。
PPT文档演模板
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。
1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。
你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理
PPT文档演模板
战略地图[1]
战略执行的推动方式是什么
战略分析 的工具
•PEST分析 •波特五种力量分析 •利益相关者分析 •竞争者分析 •价值链分析 •雷达图 •麦肯锡7S分析 •……
战略地图
PPT文档演模板
2020/11/19
•在欧洲著名学府获得MBA学位 •进总部之前到领先的咨询公司 •35岁在选定的公司处于重要领导岗位
•今年又获得一等勋章 •随后两年在商业银行工作获得商业经验 •找到最好的商学院，两年后申请
•在头两年结婚和生小孩可能就是调整。 这可能把计划推迟3年时间
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更加简便、高效、丰富多彩；
▪ 为股东：回报股东长远利益；
▪ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；
▪ 为社会：服务社会文明服务。
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战略地图[1]
企业使命
使命宣言的作用
（指导战略和计划、价值约束、上下同欲）
▪ 计划应当概括出组织使命的实施过程；
▪ 评估和监查。使命是判断计划是否得当的标准。例如， 信托基金的道德使命就会排除对烟草公司的投资。使命 还有助于决策过程的一致性。
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1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。
1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。
你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理
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战略地图[1]
战略执行的推动方式是什么
战略分析 的工具
•PEST分析 •波特五种力量分析 •利益相关者分析 •竞争者分析 •价值链分析 •雷达图 •麦肯锡7S分析 •……
战略地图
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2020/11/19
战略地图分享PPT课件
制造企业的运营管理流程包括：
他们的现有产品和服务 并交付客户
从供给商获得原材料
将原材料转变为产成品
想客户分销产成品
管理风险
效劳企业的运营流程试生产并交付客户实用的效劳。
运营管理 流程
创新流程
• 开发新产品、方法和服 务，能够使公司开拓新 的市场与客户
• 拓展并加深了与目标客 户的关系
客户管理 流程
法规与社 会流程
差异化 - 客户关系
通过与客户建立合作伙伴关系，从提供 产品转为顾问式的服务，提供最优的解 决方案
差异化 - 产品领先
强调独特的产品特征和性能，而这些特
点是最前卫的客户所看重并原因付出高 价得到的
系统锁定
公司吸引互补者达到公司标准，这些互 补者能够弥补公司的产品和服务，例如 微软
价值创新
公司依靠选定客户群体偏爱的产品特征
强调产品创新和引领
• 这类价值主张强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的客户所看重并原 因付出高价得到的。此外新特征或性能首先上市也是这些公司追求的另一个目标。 （索尼、苹果、奔驰）
强调提供全面客户解决方案
• 强调公司了解科技，并能提供客户化的，满足他们需要的产品和服务（IBM、高盛）
锁定
• 将公司的标准推行成行业标准，以锁定大量的客户群体、并成为平台，以垄断资源
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战略地图 – 绘制流程
Confidential & Proprietary
15
战略地图 – 通用模板
Confidential & Proprietary
16
Thanks
北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座10层 100080 10th Floor Tower B,CEC Plaza,No.3 Dan Ling Street, Hai Dian District, Beijing 100080,China
企业战略地图绘制资料25页PPT
谢谢！
Байду номын сангаас
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
企业战略地图绘制资料
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
Байду номын сангаас
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
企业战略地图绘制资料
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
战略管理之战略地图PPT
企业战略的六大特征（一）
企业战略界定了企 业的经营方向、远 景目标，明确了企 业的经营方针和行 动指南，并筹划了 实现目标的发展轨 迹及指导性的措施、 对策，在企业经营 管理活动中起着导 向的作用。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析，结合自身资 源，站在系统管理高 度，对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
C2客户伙伴关系
关系
C3信誉良好的公 众形象
形象
运营管理流程
•I1提高生产运营能力
客户管理流程
•I6提高产品供应及时准确性 •I7提高客户服务能力
创新流程
•I8新产品开发与推广 •I9提高研发能力
法规和社会流程
•I10提高节能环保水平
内部层面
•I2提高库存控制水平 •I3提高质量管理水平 •I4降低生产成本 •I5降低生产安全风险
第四步
提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本；
第五步
第六步
形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。
“战略目标”要点
• • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
动词
行动
+
形容词
.描述
+
名词
结果
实现最大 投资回报
开发世界级
员工队伍
减少行政 成本
23
SET1：确定股东价值目标