企业战略管理全集 PPT课件
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企业战略管理(海螺集团)ppt课件
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二：微观环境分析---波特五力模型
1：潜在行业进入者
近几年来，政府加大了对水泥行业落后产能淘汰的力度，在 2012年将基本完成淘汰落后业务，但面对十二五期间全国性的水泥产 业过剩的严峻形势，国家发改委表示不得不重申产能严控政策，并加 大对兼并重组的融资力度。因此在十二五期间进入水泥行业已经不可 能，现在水泥企业不会受到潜在进入者的威胁。
资源与能力
战略分析
公司战略
战略选择
战略实施
竞争战略
国际化战略
组织结构
. 战略管理过程
职能战略 领导
第一部分 企业战略分析
.
一 宏观环境分析
PEST模型
二P: 1、节能减排政策加速水泥行业整合。
三
国家注重调整经济结构和优化产业升级，继续限制
水泥项目审批，加快落后水泥产能淘汰， 使中国水泥行业结
构得到明显优化，集中度不断提高，供求关系持续改善，保
4：购买商的讨价还价的能力
不同的购买商议价能力不同，即使同一购买商在不同时间不同情况下议 价能力也不同，而对于自建渠道的海螺水泥企业来说买方除了最终客户就是 广泛的零售终端，卖方的议价能力与其规模、能力有关，也与水泥市场竞争 环境、竞争激烈程度有关。就海螺集团而言，卖方的压力主要来自大客户， 他们凭借规模实力，具有很大的压价能力。
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E：2010 年，中国政府保持宏观经济政策的连续性
和稳定性，实施积极的财政政策和适度宽松的货币政 策，扩大居民消费，推进节能减排，调整经济结构， 转变发展方式，使中国经济继续保持了稳定、快速的 发展。全年GDP 同比增长10.3%，较上年加快了 1.6 个百分点；全社会固定资产投资同比增长23.8％， 同比回落6 个百分点；房地产投资同比增长33.2％。 （数据来源：国家统计局）2010 年，国家对保障性住 房建设及高速铁路、能源基地等基础设施的投资增加， 促进水泥需求同比增长15.53%
二：微观环境分析---波特五力模型
1：潜在行业进入者
近几年来，政府加大了对水泥行业落后产能淘汰的力度，在 2012年将基本完成淘汰落后业务，但面对十二五期间全国性的水泥产 业过剩的严峻形势，国家发改委表示不得不重申产能严控政策，并加 大对兼并重组的融资力度。因此在十二五期间进入水泥行业已经不可 能，现在水泥企业不会受到潜在进入者的威胁。
资源与能力
战略分析
公司战略
战略选择
战略实施
竞争战略
国际化战略
组织结构
. 战略管理过程
职能战略 领导
第一部分 企业战略分析
.
一 宏观环境分析
PEST模型
二P: 1、节能减排政策加速水泥行业整合。
三
国家注重调整经济结构和优化产业升级，继续限制
水泥项目审批，加快落后水泥产能淘汰， 使中国水泥行业结
构得到明显优化，集中度不断提高，供求关系持续改善，保
4：购买商的讨价还价的能力
不同的购买商议价能力不同，即使同一购买商在不同时间不同情况下议 价能力也不同，而对于自建渠道的海螺水泥企业来说买方除了最终客户就是 广泛的零售终端，卖方的议价能力与其规模、能力有关，也与水泥市场竞争 环境、竞争激烈程度有关。就海螺集团而言，卖方的压力主要来自大客户， 他们凭借规模实力，具有很大的压价能力。
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E：2010 年，中国政府保持宏观经济政策的连续性
和稳定性，实施积极的财政政策和适度宽松的货币政 策，扩大居民消费，推进节能减排，调整经济结构， 转变发展方式，使中国经济继续保持了稳定、快速的 发展。全年GDP 同比增长10.3%，较上年加快了 1.6 个百分点；全社会固定资产投资同比增长23.8％， 同比回落6 个百分点；房地产投资同比增长33.2％。 （数据来源：国家统计局）2010 年，国家对保障性住 房建设及高速铁路、能源基地等基础设施的投资增加， 促进水泥需求同比增长15.53%
企业战略管理培训教材(PPT 29张)
“全球规模”购并国际化
• TCL 从2002年起，TCL连续三年收购了四家国外 企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立合 资公司TTE； 2003年底，TCL整体收购的法国 阿尔卡特手机。
• 联想 2004年底，收购美国IBM全球PC业务。
李东生总裁
“2005年是TCL历史上最艰难也 是最具挑战性的一年。但如果再 给一次机会，我们还会坚定不移 地选择走国际化并购道路。不经 历风雨怎么能见到彩虹，TCL正 逐步走出低谷，并且今年一定会 更好。”
• 企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望
外部因素
目标国家 环境因素
目标国家 生产因素
目标国家 市场因素
本国因素
进入国际市场方式
内部因素
企业 资源/投入 因素 进入国际市场方式决策要素
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企业产品 因素
企业向国际化经营演变的阶段
• 第一阶段：非直接出口或特殊项目出口； • 第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易； • 第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营； • 第四阶段：全方位的跨国生产和销售。
海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中 心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往160多 个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌
中国企业的国际化:“自我扩张型”
• 传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。
• 传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和 招商局。 • 以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其 中也包括这次并购前的TCL。 • 以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”， 还包括中兴等。 • 以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。 • 以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在 国外购买技术含量高的小公司。
企业战略管理(5章)PPT课件
企业战略管理
企业战略管理(5章)
第五章 企业成长战略
第一节 第二节 第三节 第四节
战略态势 一体化战略 多元化战略 成长战略选择方法
企业战略管理(5章)
案例：不同战略，两种命运 ——剖析万科与金田的发展战略
• 问题：
• 为什么万科与金田在优劣势相似的情况下，会走上不同 的发展战略？
• 多元化与专业化两者之间各有什么优缺点？企业在什么 情况下应该实行多元化？什么情况下应该实行专业化？
或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度
企业战略管理(5章)
二、增长型战略
• 发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨 在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企 业日益兴旺发达
企业战略管理(5章)
采用原因
1、领导者的成就感 2、可从资本扩张中获利 3、多元化发展，以便分散风险
企业战略管理(5章)
增长型战略类型
• 密集型战略 • 一体化战略 • 多元化战略
企业战略管理(5章)
密集型战略
• 市场渗透战略 • 市场开发战略 • 产品开发战略
现有产品
现有市场 市场渗透
新产品
产品开发
新市场 市场开发
多样化
企业战略管理(5章)
产品系列缺口 销售缺口 利用缺口 竞争缺口 企业的销售额
相关多元化 多元化成长
不相关多元化 重组 剥离 清偿
稳定战略
无变化 利润 暂停
企业战略管理(5章)
第二节 一体化战略
一、一体化战略 二、纵向整合
企业战略管理(5章)
案例：华源集团的产业重组
• 1992年7月，华源集团成立，注册资本为1.4亿元。华源集团在对国有 纺织企业进行购并重组的过程中逐渐形成了“大化纤”和“大服饰”的概念， 并在后来推出了华源股份和华源发展两家上市公司。
企业战略管理(5章)
第五章 企业成长战略
第一节 第二节 第三节 第四节
战略态势 一体化战略 多元化战略 成长战略选择方法
企业战略管理(5章)
案例：不同战略，两种命运 ——剖析万科与金田的发展战略
• 问题：
• 为什么万科与金田在优劣势相似的情况下，会走上不同 的发展战略？
• 多元化与专业化两者之间各有什么优缺点？企业在什么 情况下应该实行多元化？什么情况下应该实行专业化？
或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度
企业战略管理(5章)
二、增长型战略
• 发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨 在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企 业日益兴旺发达
企业战略管理(5章)
采用原因
1、领导者的成就感 2、可从资本扩张中获利 3、多元化发展，以便分散风险
企业战略管理(5章)
增长型战略类型
• 密集型战略 • 一体化战略 • 多元化战略
企业战略管理(5章)
密集型战略
• 市场渗透战略 • 市场开发战略 • 产品开发战略
现有产品
现有市场 市场渗透
新产品
产品开发
新市场 市场开发
多样化
企业战略管理(5章)
产品系列缺口 销售缺口 利用缺口 竞争缺口 企业的销售额
相关多元化 多元化成长
不相关多元化 重组 剥离 清偿
稳定战略
无变化 利润 暂停
企业战略管理(5章)
第二节 一体化战略
一、一体化战略 二、纵向整合
企业战略管理(5章)
案例：华源集团的产业重组
• 1992年7月，华源集团成立，注册资本为1.4亿元。华源集团在对国有 纺织企业进行购并重组的过程中逐渐形成了“大化纤”和“大服饰”的概念， 并在后来推出了华源股份和华源发展两家上市公司。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
企业战略管理PPT(精编课件).ppt
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3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员
服务
利润
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4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
职能战略 竞争战略
总体战略
资源配置
经营范围 竞争优势 协同作用
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1.7 企业战略管理框架
未来设想 企业使命 战略目标
外部环境 宏观环境 微观环境
内部条件 企业绩效 企业能力
总体战略 竞争战略 职能战略
战略分析
精品课战件略决策
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战略计划 战略控制 组织结构 企业文化
战略实施
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1.8 企业战略管理基本原理
• 根据价值链的一般模型，构造具有企业 自身特色的价值链。
• 价值链分析活动，既适用于企业内部， 又适用于企业与企业之间。
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8.2 十字型分析（SWOT）
外部 环境 内部 条件
威胁（T） 机会（O） 劣势（W） 优势（S）
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•市场机会的探讨
市场机会
环境机会 营销机会
具有吸引力 具有竞争力 具有获得差别利益能力
• 毫厘优势： 差之毫厘，失之千里。 • 新理念： 成功是失败之母。
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1.4.4 协同作用
• 寻求企业内部组合的效果。 • 分力之和的研究
＞3 1+1+1+△ =3
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
《企业战略管理j》PPT课件
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企业战略管理 ppt课件
现代管理：做高效益（effective）的事，高效率地 (efficiently)做事。
混战计：釜底抽薪、混水摸鱼、金蝉脱壳、关门捉贼、 远交近攻、假道伐虢
并战计：偷梁换柱、指桑骂槐、假痴不颠、上屋抽梯、 树上开花、反客为主
败战计：美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
对战略的高度总结
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
汉尼拔进攻罗马路线图
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
围 魏 救 赵
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
中国兵圣孙武（前 6世纪末至前 5世纪初 ） 战略思想： 1）经之以五(事)：道、天、地、将、法 2）战略预见 3）伐交 4）知彼知己，百战不殆 5）不战而屈人之兵 战术思想： 1)以反面示敌：故能而示之不能，用而示之不用 2）兵贵神速：故兵贵胜，不贵久 3）以战养战：智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟
——清朝陈澹（dan）然
ห้องสมุดไป่ตู้
谋全局，某长远
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
战略四要素、八个字——王革 全局-长远-预见-顺序 战略就是组织（企业、国家）或个人为了生存和发展
目标而进行的全局性和长远性安排、部署，也包括一 系列连贯性的、指向目标的中短期、局部的项目和行 动。
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
案例2.围魏救赵（前354） 围点打援
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
战略之父（Hannibal Barca ）：汉尼拔 （公元前247—183）第二次布匿战争
汉尼拔（北非古国迦太基名将）的战略战术： 战略 1）将迦太基的“战略前沿”置于对手的领土上， 从而使对手长期无法对迦太基本土形成威胁。 （被称为“高边疆”战略理论之父 ） 2）伐交：拆散罗马与意大利的联盟 战术 1）避实击虚 2)以战养战 3）重视情报：派出探子-乔装打扮 4）新月形战术
混战计：釜底抽薪、混水摸鱼、金蝉脱壳、关门捉贼、 远交近攻、假道伐虢
并战计：偷梁换柱、指桑骂槐、假痴不颠、上屋抽梯、 树上开花、反客为主
败战计：美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
对战略的高度总结
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
汉尼拔进攻罗马路线图
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
围 魏 救 赵
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
中国兵圣孙武（前 6世纪末至前 5世纪初 ） 战略思想： 1）经之以五(事)：道、天、地、将、法 2）战略预见 3）伐交 4）知彼知己，百战不殆 5）不战而屈人之兵 战术思想： 1)以反面示敌：故能而示之不能，用而示之不用 2）兵贵神速：故兵贵胜，不贵久 3）以战养战：智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟
——清朝陈澹（dan）然
ห้องสมุดไป่ตู้
谋全局，某长远
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
战略四要素、八个字——王革 全局-长远-预见-顺序 战略就是组织（企业、国家）或个人为了生存和发展
目标而进行的全局性和长远性安排、部署，也包括一 系列连贯性的、指向目标的中短期、局部的项目和行 动。
1. 战略管理的基本概念-1）战略的含义
案例2.围魏救赵（前354） 围点打援
第一章 战略管理的概念-1）战略的含义
战略之父（Hannibal Barca ）：汉尼拔 （公元前247—183）第二次布匿战争
汉尼拔（北非古国迦太基名将）的战略战术： 战略 1）将迦太基的“战略前沿”置于对手的领土上， 从而使对手长期无法对迦太基本土形成威胁。 （被称为“高边疆”战略理论之父 ） 2）伐交：拆散罗马与意大利的联盟 战术 1）避实击虚 2)以战养战 3）重视情报：派出探子-乔装打扮 4）新月形战术
《企业战略管理》(李沛强)775-3课件 第九章
每一个员工都能参与
优点
缺点
要求企业员工具有较好的素质 可能会延误战略实施的进程
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当管理者需要拥有绝 对权威的时候，指挥 型模式是必要的。
在战略实施的过程中， 企业管理人员必须调 动各种积极因素，才
能使战略成功。
指挥型 变革型 合作型 文化型
当需要有效的实施战 略进行组织变革时， 变革型将是有力的战
第一节 战略实施的内容与模式
一、战略实施的内容 二、战略实施中的问题及应遵循的原则 三、战略实施的模式
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一、战略实施的内容
（一） 编制战略计划
战略计划就是将战略分解为重大方案和项目、政 策和预算、职能层战略等。
在编制战略计划时，就必须为每个战略实施阶段 制定分阶段目标，并相应地制定每个阶段的政策措施、 部门策略及相应的方针等。
略实施模式。
在战略实施的过程中， 企业管理人员必须调 动各种积极因素，才
能使战略成功。
每一种模式都有相对适宜的环境和条件，但是实际情况中往往多种模式交叉或混合适用。
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第二节
企业战略计划系统
一、企业战略计划系统的概念 二、企业战略计划系统的目标 三、企业战略计划系统的作用 四、制定企业战略计划系统的工作方式 五、企业战略计划系统的内容
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自下而上的方法
企业高层管理人员组成一个战略计划小组，由总经理负责，共同研究 企业所面临的问题，这个小组的工作内容和人员构成都有很大的灵活性， 可以因企业所遇到的问题的不同而采取不同的措施。
一般来讲，小型集权制的企业多乐于采用这种方法。在企业里，如果总经理与计划小组成员之间关 系好，采用这种方法会有很好的成效；如果总经理过分注意个人权威，则不可能取得良好效果。