肯德基和麦当劳在的竞争策略分析
竞争对手分析
竞争对手分析一、竞争对手界定肯德基作为西式快餐在中国境内的竞争对手有麦当劳、德克士、华莱士等。
其中又以麦当劳为主。
二、主要竞争对手市场份额分析麦当劳和肯德基都是来自于美国。
在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家。
但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是3000家,而麦当劳却只有1500家。
肯德基04年后迅速发展，2010年6月，中国肯德基第3000家餐厅落户上海。
而麦当劳04年后保持25%的增长率，07年开始提速，目前已达1100家，计划在2013年底突破2000家。
三、麦当劳PK肯德基1、市场优势麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速(fast)、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。
肯德基的市场优势为商品的独特口味。
2、目标市场麦当劳以年轻人为主要目标市场，希望提供一个轻快的用餐环境。
肯德基则以家庭成员的消费客层为主要诉求对象，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
3、定价策略麦当劳：依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。
肯德基：参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。
4、发展策略麦当劳：逐步向中南部发展，并发展适合各种商圈与立地条件的店（包括人潮集中区、车站附近、学校、商业区、金融圈）。
肯得基：全面性发展5、环境战略麦当劳：以地区人口分布决定开店地点与规模；着重地区分布与物流配销问题肯得基：人口结构与密度；商圈特征，以商业区分布与学校附近及人潮集中地区为主6、推广策略麦当劳：带动狂热；大量投入TV广告；密集强打肯得基：较保守、不敢过分强打TV广告；着重在企业形象的塑造7、品牌活化麦当劳：全球化战略肯德基：本土化战略8、其他比较三、麦当劳优势劣势分析优势：同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产。
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析Prepared on 22 November 2020肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。
从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。
本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。
中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。
据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。
麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。
麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
麦当劳把消费人群定位在时尚的年轻人，不仅如此，在麦当劳餐厅内通常会配有“儿童乐园”，通过“儿童策略”吸引更多的少年儿童来麦当劳就餐。
时值中国的计划生育政策十年，新一代的独生子女幵始成长。
麦当劳市场营销策略分析
麦当劳市场营销策略分析一、引言麦当劳作为全球最大的快餐连锁企业之一，在市场营销方面向来处于率先地位。
本文旨在对麦当劳的市场营销策略进行深入分析，探讨其成功的原因，并提出改进建议。
二、市场分析1. 目标市场：麦当劳的目标市场主要是年轻人和家庭，特别是儿童和青少年。
2. 竞争对手分析：麦当劳的主要竞争对手包括肯德基、汉堡王等快餐连锁企业。
三、市场营销策略分析1. 产品策略：- 产品多样性：麦当劳提供多种类型的汉堡、薯条、饮料等产品，以满足不同消费者的需求。
- 新产品开辟：麦当劳不断推出新产品，如新口味的汉堡、季节性的特色产品等，以吸引消费者。
2. 价格策略：- 价值定位：麦当劳以价格实惠的产品为主打，以吸引更多的消费者。
- 促销活动：麦当劳时常推出促销活动，如套餐优惠、折扣券等，以提高销售量。
3. 渠道策略：- 门店布局：麦当劳在全球范围内建立了大量门店，以便消费者能够方便地购买到产品。
- 外卖服务：麦当劳积极发展外卖服务，通过与第三方外卖平台合作，使消费者能够随时随地享受麦当劳的美食。
4. 推广策略：- 广告宣传：麦当劳通过电视、报纸、杂志等媒体进行广告宣传，以提高品牌知名度。
- 社交媒体营销：麦当劳在社交媒体上积极开展营销活动，与消费者进行互动，提升品牌形象。
- 赞助活动：麦当劳时常赞助体育赛事、音乐节等大型活动，以增加品牌暴光度。
四、成功原因分析1. 品牌知名度：麦当劳作为全球知名品牌，拥有强大的品牌影响力，吸引了大量消费者。
2. 产品多样性：麦当劳提供多种类型的产品，满足不同消费者的口味需求，扩大了消费群体。
3. 价格实惠：麦当劳的产品价格相对较低，符合大众消费者的经济实力。
4. 门店布局：麦当劳在全球范围内建立了大量门店，使消费者能够方便地购买到产品。
5. 广告宣传：麦当劳通过广告宣传提高了品牌知名度，吸引了更多消费者。
五、改进建议1. 创新产品：麦当劳可以不断推出新颖的产品，以吸引消费者的注意力。
麦当劳竞争分析报告
一、市场竞争态势分析在市场竞争态势中，用市场区隔的方式将快餐行业区分为中式快餐与西式快餐两种。
其中，中式快餐以WA与CD为代表，西式快餐则以麦当劳、肯德基与比萨最具代表性。
西式快餐是由国外引进的经营方式，麦当劳是第一家进入台湾市场的快餐连锁店，比萨成长极为迅速，一年内扩展了七家连锁店，而肯德基由于在炸鸡方面独具特色，占有一定的市场。
WA是第一家以中式快餐为诉求的连锁店；CD则是目前数量最多的速食连锁店。
二、市场定位A. 麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速（fast）、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。
B.肯德基的市场优势为商品的独特口味。
C.比萨的市场优势是，它是全家的快餐伙伴，以家庭成员为主要服务对象。
D.WA的市场优势为中式传统口味，并加上清洁的就餐环境。
E.CD以颜色管理为市场优势，并搭配小菜与牛肉为主的商品定位。
三、行销定位策略行销定位策略是行销成功与否的重要关键。
由于所有的行销活动，包括销售、广告、促销、订价、商品生命周期、包装、配销及公共关系均以市场定位为依据。
由麦当劳引进国际连锁企业的经营，呈现竞争白热化的市场态势，在这多变的市场与竞争激烈的环境中，惟有建立强而有力的行销定位策略，才能找出一条生存与发展的市场空间。
目标市场：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。
而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用；西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。
麦当劳以年轻人为主要目标市场（年龄由4—30岁男、女性），比萨与肯德基则以家庭成员的消费客层为主要诉求对象。
WA与CD则定位在学生族与上班族的市场客层。
市场定位：A.麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
B.比萨：以高品质、高价位的定位，希望带给消费者的印象是产品比竞争者较好，价格比竞争者较贵。
肯德基和麦当劳的区别
肯德基和麦当劳的区别一、肯德基与麦当劳的市场竞争比较1、肯德基的价格稍高，但量大；麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少。
2、肯德基是百事可乐；麦当劳是可口可乐。
3、肯德基主要以鸡为主；麦当劳有牛肉类和鸡类。
4、肯德基的背景墙主要是发展历程；麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。
5、肯德基的音乐轻快、悠闲；麦当劳的音乐纯真、童趣。
6，肯德基点餐方便，名字顺嘴；麦当劳组合复杂，名字坳嘴。
曾在网上查过麦当劳和肯德基这两个快餐品牌的资料。
“麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。
在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家.但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.”同时，我也找到了一份关于两品牌2003年在中国市场营业状况的对比表，表中显示数据可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。
综观简单的数据，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差。
在比较肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩，他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。
这也许更值得中国本土企业去思考和借鉴！二、肯德基与麦当劳的营销策略比较1987年，肯德基进入北京，开始了在中国内地的辉煌历程。
2005年，“苏丹红”令肯德基陷入信任危机，在关键时刻，肯德基及时加强在央视招标时段的广告投放，借助央视平台，与消费者进行充分沟通，澄清了误解，成功化解了危机，重拾消费者信心。
此后，肯德基保持每年在央视招标段的稳定投放。
纳什均衡：为什么肯德基和麦当劳开在一起
为什么肯德基和麦当劳开在一起——纳什均衡为什么麦当劳和肯德基往往是紧挨着的？为什么一个街角总是散落几家奶茶店？本文，将剖析麦当劳和肯德基这类店铺聚集现象。
这些现象的背后是”纳什均衡”导致的。
纳什均衡定义：它是一种策略组合，使每个博弈者的策略“是对其他参与人策略的最优反应”，即所有参与人没有办法因为改变自身行动增加收益。
同时，为了保证利益最大化，所有参与者都不愿改变自身策略而形成的“非合作博弈”状态。
纳什均衡前提： 整个这个局里面的所有参与者，是独立不合作、互相不沟通的。
经典案例：经典案例：囚徒困境假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。
警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌 疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪。
如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白，则两人各被判刑8年。
如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。
如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。
下面通过麦当劳和肯德基的例子来讲解到底什么是”纳什均衡”麦当劳和肯德基市场定位：产品相似，存在很强的竞争关系开店选址原则：人流量大，年轻人和儿童多的地方现象描述：如果麦当劳建在了一个新地方，肯德基自然不满麦当劳占据此地的所有客户，所以也会紧跟着在这里安营扎寨。
这样竞争博弈下便产生了纳什均衡，形成了一种选址的”共同策略”。
结果：纳什均衡中参与者的”共同策略”是相互妥协的产物，并不是双方获利的最优点。
起始麦当劳和肯德基可以分别获得1/2客源，在不断向中心靠拢后，二者依旧获得1/2客源，并没有达到最优。
从”纳什均衡”产生的背后可以对企业的启示？合作是有利的”利己策略”，企业管理者应从”纳什均衡”的普遍意义领悟管理制度中的博弈现象，制定出基于”合作”的管理制度。
麦当劳和肯德基在华竞争分析
麦当劳和肯德基在华竞争分析麦当劳，作为全球价值品牌最高的餐饮品牌，在与老对手肯德基的对抗中，始终处于一种领导者的地位。
肯德基，其背后的百胜拥有世界五大品牌：肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊和大个子约翰，紧随其后。
然而这个放之海外皆准的“定律”却在中国被打破。
1987年11月，肯德基率先打入中国市场，并处于“扩张”的迅速发展趋势，1992年，麦当劳紧随而至。
尽管从时间上来看，麦当劳晚起跑了五年，但是即使是在麦当劳进入中国的当年，中国的肯德基也只有9家，也就是说，在这段时间里，双方在连锁店的数量上并没有太大的差距。
直到2001年，双方的差距才显现。
一、市场定位分析麦当劳1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。
随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万，截至到2002年第一季度餐厅总数已达460 多家。
在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。
相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
1.找位——确定目标顾客。
麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女，即是以三元核心家庭为主的目标顾客群，以儿童为标杆启动家庭市场。
2004年后目标群体转向新兴的年轻人2.选位——确定市场定位点。
2003年9月2日，麦当劳公司在德国慕尼黑宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。
“我就喜欢”把目标定在流失最快、公司又最需要抓住的年轻顾客上，所有的品牌主题活动都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。
20 天以后“我就喜欢”活动在中国正式启动，由王力宏创作并演唱《我就喜欢》中文版歌曲；9月25日，两个新的充满活力的电视广告开始在全国范围播放；11月，麦当劳与中国移动通信集团公司旗下的“动感地带”（M-Zone）宣布结成合作联盟，由动感地带客户投票自主选择的当季度“动感套餐”也同时揭晓，并在全国麦当劳店内同步推出。
麦当劳与肯德基竞争策略分析
现代商业MODERN BUSINESS32一、 逐鹿中国的争锋落差麦当劳目前在世界１２１个国家和地区拥有超过３００００家店，全球营业额约４０６．３亿美元。
而肯德基在世界８０个国家和地区拥有连锁店数仅为１１０００多家。
据美国食品业界研究机构Ｔｅｃｈｎｏｍｉｃ对２００３年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美１３６０９家餐厅，销售额超过２２１亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美５５２４家餐厅，销售额４９．３６亿美元排名第七。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
二、 连锁经营落差之两大真相：连锁店的数量和质量所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称ＲＣ），即总公司直接投资开设连锁店；自麦当劳与肯德基竞争策略分析［内容摘要］同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，与肯德基相比较，两者的竞争及策略都有所不同。
本文从服务质量、产品质量、市场定位等方面分析了二者在中国整体发展形成较大落差的原因，以期引起国内餐饮业的思考。
［关键词］争锋落差；连锁经营业态；ＱＳＣＶ管理模式； 产品质量邓晋松 南方医科大学 ５１０５１５愿连锁（或自由连锁，简称ＶＣ），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称ＦＣ），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。
连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。
可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着,在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场,“本为同根生”同源自美国的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基,在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧;从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基,但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳;本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略,研究这种门店数的差异,来源分析企业各自的经营战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义;
中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹,从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,全球营业额约亿美元,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家;据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅,销售额亿美元排名第七;
然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远;
二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的;
麦当劳采取“国际产品标准化策略”,即国际化品牌,本土化经营,麦当劳在其全球通行的“我就喜欢”广告大旗下,继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群;麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树
立成一个国际化品牌;
麦当劳把消费人群定位在时尚的年轻人,不仅如此,在麦当劳餐厅内通常会配有“儿童乐园”,通过“儿童策略”吸引更多的少年儿童来麦当劳就餐;时值中国的计划生育政策十年,新一代的独生子女幵始成长;这一次,麦当劳的智囊们再没有看走眼,他们敏锐的看到了这代人的消费潜力;他们知道中国社会的儒家传统本来就重视家族的传承,视下一代为血脉;再加上第一代独生子女的父辈和祖辈多是经历过社会动荡和苫难的人;这类人一定会竭力为下一代争取幸福和快乐,以作为对他们经受苦难的某种心理补偿;这时又恰逢国家严格推行独生子女政策;特别在城市里,一大家子往往就只有一个孩子;这些孩子,很自然的成为了这些家庭所有物质与柄神家园的中心;因而,他们认为要更好的撬开中国市场,争取后来居上,追上捷足先登的竞争对手,关键策略就是通过各种设计,抓住孩子们的心;不仅如此,他们还把抓住“孩子们的心”的考虑推得更远;他们实证了人的饮食习惯并非天生如此,而是儿时培养的结果;所以,他们断定只要新一代的中国人习惯了麦当劳的风味和氛围,他们的前辈以及将来的后辈也会由于这代人的偏好而跟随;这样,麦当劳在中国就有了真正的长远利益,落地生根;
有利就有弊,选择年轻人就意味着放弃了更广的年龄段的消费人群,而且实际上少年儿童和年轻人的购买力有限,这就无疑为麦当劳的销售额套上了隐形枷锁;
另一方面,麦当劳对于质量的把关也是其策略之一：产品原料有95%以上在当地采购、
一片牛肉饼要经过40多项品质控制检查、奶浆接货温度要在4℃以下,高一度就退货、
面包不圆和切口不平都不用、食品制作后超过一定期限汉堡包的时限是15分钟、
炸薯条是7分钟,即丢弃不卖等;
而肯德基则采取国际产品修正后策略,即本土化战略;
针对麦当劳的质量把关,肯德基则作出更高要求;中国人在饮食安全和饮食健康方面提出了新的要求;肯德基将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上,消除人们对快餐食品的健康疑虑;不仅在烹制上突破油炸,推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法,而且还改进产品营养成份,推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品;
另一方面,肯德基的电视广告多以产品为核心,广告中的人物各形各类,常常跨年龄段、跨地点、场合,但多是一群人相聚,或是朋友,或是亲人,或是同学,或是同事；在家中,在办公室或是在野外;与早年相比,儿童在肯德基的电视广告中可以说是已经销声匿迹;肯德基较为成熟,较趋向于家庭、团体而非个人,目标客户群范围较大;如果家庭中的中老年人能走进餐厅,那么不就单单意味着单独或者几人用餐,往往是一个大家庭的会餐,一次性销售量大,而且无形之中也会强迫年轻人接受肯德基,甚至可能之前喜爱麦当劳的消费者在家庭的影响下渐渐改变了自己的饮食偏好继而改向肯德基投怀送抱了;
除了以上提到的,使肯德基的运作比麦当劳更有活力的又一因素就是两个公司对于特许经营的态度;特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一,在美国,超过35％的零售业营业额来自特许经营;肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式,但独独在中国,无论是麦当劳还是肯德基,特许经营的步伐慎之又慎;
麦当劳被认为是世界上最成功的特许经营组织;大约每隔15小时,麦当劳公司就要开一家新的分店;其在全世界的餐厅中70％是通过特许加盟的方式开设的;
但在中国,麦当劳至少目前仍然以合资方式成立分店及扩张;麦当劳中国北方地区总经理兼北京麦当劳公司总裁赖林胜解释说：“我们认为应该对投资者负责;麦当劳现在的经营成本很高,如果以特许的方式进行扩张,投资者很可能赚不到钱,这是我们所不愿见到的结果;再说,特许经营的发展还需法律方面的更多支持;”
然后肯德基对于风险有着更深的理解;他们没有因为风险的存在而否决特许经营,而是以“不从零开始”作为特许经营的起点;肯德基的“不从零开始”的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者,加盟者不须从零开始,避免了自行选址、开店,并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作,同时加盟者的风险会大大降低,提高了成功的机会;。