项目管理基础知识培训课件实用PPT(50张)
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理知识
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
No Image
2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
No Image
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
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2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
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3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
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1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
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02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
软件项目管理基础课程(PPT-61张)可编辑全文
甘特图是做项目进度计划方法的重要方法，其 他方法有：
关键日期表：这是最简单的一种进度计划表， 它只列出一些关键活动和进行的日期。
关键路线法
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。
Gantt图能很形象地描绘任务分解情况，以及每 个子任务(作业)的开始时间和结束时间，因此 是进度计划和进度管理的有力工具。它具有直 观简明和容易掌握、容易绘制的优点。
这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软 件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工 程过程最后结束时才终止。
项目管理分九个知识领域，分别是成本 管理、质量管理、时间管理、范围管理、 人力资源管理、沟通管理、风险管理、 采购管理和整体管理。
其中时间，质量和成本管理构成了三角 形
项目管理包括5种基本活动
项目管理概述
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定 的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人 员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活 动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目， 尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、 设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理 者的控制之下，以预定成本，按期、按质的完 成软件，然后交付用户使用。
项目终止：提交项目结果并收集项目历史。主 要活动有
交付：由客户验收测试和系统安装 2个子活动组 成。
客户验收测试：软件系统由客户按照项目协议中 制定的验收准则进行评价。
安装：系统被配置在目标环境中，并且交付文档。 安装可能包括用户培训和实施阶段。
事后分析：项目经理和团队领导收集项目历史资 料以获得经验。
初始的软件体系结构:它关注于软件体系结构， 特别是把系统分解成子系统。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
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观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
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决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
4.6项目执行过程组的工作
指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择
4.7项目控制过程组的工作
监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
4.6项目执行过程组的工作
指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择
4.7项目控制过程组的工作
监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
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项目管理基础
目录
1.掌握项目管理基础理念 2.了解产品开发总体流程 3.了解项目团队组建方法 4.掌握项目风险管理的方法和技巧 5.掌握项目进度计划制定技巧 6.如何有效开展项目例会 7.掌握项目问题管理的方法和技巧 8.掌握项目变更管理的方法和技巧
专业、敬业
一 项目管理概述
★项目及项目管理定义，项目团队的组建 ★项目管理的领域 ★项目管理的5个过程域 ★过程域在产品开发项目中的映射
项目计划工作基本内容
项目计划的制定：与项目相关人员讨论，确定项目的总体目标和计 划；根据项目总体目标和计划，与项目团队成员一起，共同将项目 总体计划分解成可执行的、清晰的项目活动和项目计划，平衡项目 期间的各项资源，并设立关键的监控点和控制基线； 项目计划监控：根据项目目标与计划，合理分解、分配工作任务， 能够采用管理工具（工作进度表、活动检查表、日程表、项目阶段 评审等）有效跟踪项目团队成员工作进展状态，发现偏离及时采取 措施，并在必要时及时调整计划，以促进计划的有效执行；项目时 间计划控制合理，项目总体时间计划和子项目时间计划在项目允许 的偏差范围内； 子项目管理：要求子项目的负责人对子项目的项目时间计划进行管 理，通过对各子项目时间计划的控制和衔接管理，确保项目的总体 时间计划在控制允许的范围之内。
RDPL PJM
PM TSPL
技术支持 服务
培训
沟通客户 Sale PL
IPL
需求
PPL QPL
计划管理
试制 工艺 生产计划 生产测试
质量策划
供应商管理 质量控制
器件优选 采购
TE 产品测试
专业、敬业
四 项目计划制订和控制方法
➢ 项目计划及子计划概述 ➢ 如何制定项目计划
专业、敬业
1.项目计划及子计划基本概念
专业、敬业
1.项目及项目管理定义，项目团队的组建
1.项目及项目管理定义，项目团队的组建
项目管理： 项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统
理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控 制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。 项目团队的组建：由项目经理落实组建团队的人选，即 各专业代表,由各专业代表按职责范围组建各自的子团队 成员。
设计成熟度测试: 外观检查 性能测试 读碟能力测试 环境试验 包装储存试验 ……
生产成熟度测试: 外观检查 性能测试 软件成熟度测试 老化试验 生产工艺评价
设计确认测试
专业、敬业
三 PDT团队及各阶段与各角色主要工作
硬件
结构 平面 产品认证
客户 需求管理
项目进
SE 软件 产品规格
度的控 制和项 目工作 的协调
5个过程域是可以重复的，可以在某阶段或跨阶段进行
专业、敬业
二 产品开发各阶段主要工作内容
KO
立项阶段
CS
计划阶段
EVT
DVT
开发阶段
PVT
验证阶段
MP
发布阶段
DR1
1.召开项目开工会 （MKTPL)
1.主导制定计划阶段详 细计划(PJM)
2.主导制定立项论证阶 段详细计划PJM)
3.组织编写业务计划书 （MKTPL) /概要 进度计划(PJM)
(PJM)
6、组建项目团队，制 定项目工作方式。 （PJM)
DR2
DR3
1.拟制项目合同书并同 PAC签定合同书 （PJM)
2.准备好开发阶段项目 环境(PJM)
3.初始产品采购决策 （PJM)
4. 主导准备早期销售决 策材料（MKTPL)
5. 对产品开发开发阶段
进行项目经验教训 总结（PJM)
1.量产通用物料采购 决策（PJM) 2.优化业务计划书、 进行产品发布风险评 估（MKTPL) 3. 对产品开发验证阶 段进行项目经验教训 总结（PJM)
质量管理计划
▪ 阶段里程碑 ▪ 资源 ▪ 成本 ▪ 完成标志 ▪ 上层任务的约束
风险管理计划 沟通计划 成本管理计划划不仅仅是进度计划
专业、敬业
2.4计划制定的方法
考虑落实、关联及约束 关系
充分沟通： 相互关联的子计划／职能部门
专业、敬业
2.5计划制定的方法
专业、敬业
2.6 几个概念
（非）关键路径
✓关键路径是项目计划中最长的路线
不可缩短
✓“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”
✓关键路径是相对的：在采取一定的解决措施 之后，关键路径有可能变为非关键路径。如处 理不当，非关键路径也有可能变为关键路径。
DR4
1.产品开发发布 阶段工作手册 （MKTPL) 2.产品开发项目 总结（PJM)
专业、敬业
KO
立项阶段
CS
计划阶段
EVT
DVT
开发阶段
PVT
验证阶段
MP
发布阶段
DR1
DR2
DR3
DR4
CVT 实验
DVT 实验
DMT 实验
PMT 实验
原型机验证测试： 方案可行性 工艺可行性 性能可行性
设计验证测试： 外观检查 性能测试 读碟能力 可靠性测试等 ……
✓正推法 ✓倒推法 ✓交叉法
根据目标倒推，根据关键路径正推
1. 确保开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售 计划互相耦合
2. 组织制定WBS，并督促核心项目组成员（各PL)详细制 定各功能领域的WBS
3. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格 说明书执行各类活动 按周检讨,紧急是按天检讨。
4.进行立项论证决策前 沟通（PJM)
2.检查采购计划清单， 决策物料是否需 要提前采购（PJM)
3.主导优化业务计划书 （MKTPL) /制定 项目详细计划 (PJM)
5.识别客户需求（产品 和质量），并组织 产品的架构文档 (SE)；
6、构建项目运作环境
4.进行计划决策前沟通 （PJM)
5.对产品开发计划阶段 进行项目经验教 训总结（PJM)
专业、敬业
2.项目管理领域
项目综 合管理 项目范 围管理 项目计 划管理
项目管理领域
项目成 本管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目变 更管理
项目问 题管理
项目文 档管理
专业、敬业
3.项目管理的5个过程域
专业、敬业
4. 5个过程域在开发项目管理活动中的映射
专业、敬业
2.如何制定项目计划
2.1项目范围的基本要素
需求：
✓客户要求 ✓内部要求 ✓国家或区域 要求
项目范围： ✓管理范围 ✓各专业（范 围）的工作 目标及要求
可以开干了
专业、敬业
2.2计划的内容
2.3 计划的种类
一个完整的计划包括以下要素： 产品计划包：
▪ 任务名称及层次
资源计划
▪ 时间进度
目录
1.掌握项目管理基础理念 2.了解产品开发总体流程 3.了解项目团队组建方法 4.掌握项目风险管理的方法和技巧 5.掌握项目进度计划制定技巧 6.如何有效开展项目例会 7.掌握项目问题管理的方法和技巧 8.掌握项目变更管理的方法和技巧
专业、敬业
一 项目管理概述
★项目及项目管理定义，项目团队的组建 ★项目管理的领域 ★项目管理的5个过程域 ★过程域在产品开发项目中的映射
项目计划工作基本内容
项目计划的制定：与项目相关人员讨论，确定项目的总体目标和计 划；根据项目总体目标和计划，与项目团队成员一起，共同将项目 总体计划分解成可执行的、清晰的项目活动和项目计划，平衡项目 期间的各项资源，并设立关键的监控点和控制基线； 项目计划监控：根据项目目标与计划，合理分解、分配工作任务， 能够采用管理工具（工作进度表、活动检查表、日程表、项目阶段 评审等）有效跟踪项目团队成员工作进展状态，发现偏离及时采取 措施，并在必要时及时调整计划，以促进计划的有效执行；项目时 间计划控制合理，项目总体时间计划和子项目时间计划在项目允许 的偏差范围内； 子项目管理：要求子项目的负责人对子项目的项目时间计划进行管 理，通过对各子项目时间计划的控制和衔接管理，确保项目的总体 时间计划在控制允许的范围之内。
RDPL PJM
PM TSPL
技术支持 服务
培训
沟通客户 Sale PL
IPL
需求
PPL QPL
计划管理
试制 工艺 生产计划 生产测试
质量策划
供应商管理 质量控制
器件优选 采购
TE 产品测试
专业、敬业
四 项目计划制订和控制方法
➢ 项目计划及子计划概述 ➢ 如何制定项目计划
专业、敬业
1.项目计划及子计划基本概念
专业、敬业
1.项目及项目管理定义，项目团队的组建
1.项目及项目管理定义，项目团队的组建
项目管理： 项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统
理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控 制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。 项目团队的组建：由项目经理落实组建团队的人选，即 各专业代表,由各专业代表按职责范围组建各自的子团队 成员。
设计成熟度测试: 外观检查 性能测试 读碟能力测试 环境试验 包装储存试验 ……
生产成熟度测试: 外观检查 性能测试 软件成熟度测试 老化试验 生产工艺评价
设计确认测试
专业、敬业
三 PDT团队及各阶段与各角色主要工作
硬件
结构 平面 产品认证
客户 需求管理
项目进
SE 软件 产品规格
度的控 制和项 目工作 的协调
5个过程域是可以重复的，可以在某阶段或跨阶段进行
专业、敬业
二 产品开发各阶段主要工作内容
KO
立项阶段
CS
计划阶段
EVT
DVT
开发阶段
PVT
验证阶段
MP
发布阶段
DR1
1.召开项目开工会 （MKTPL)
1.主导制定计划阶段详 细计划(PJM)
2.主导制定立项论证阶 段详细计划PJM)
3.组织编写业务计划书 （MKTPL) /概要 进度计划(PJM)
(PJM)
6、组建项目团队，制 定项目工作方式。 （PJM)
DR2
DR3
1.拟制项目合同书并同 PAC签定合同书 （PJM)
2.准备好开发阶段项目 环境(PJM)
3.初始产品采购决策 （PJM)
4. 主导准备早期销售决 策材料（MKTPL)
5. 对产品开发开发阶段
进行项目经验教训 总结（PJM)
1.量产通用物料采购 决策（PJM) 2.优化业务计划书、 进行产品发布风险评 估（MKTPL) 3. 对产品开发验证阶 段进行项目经验教训 总结（PJM)
质量管理计划
▪ 阶段里程碑 ▪ 资源 ▪ 成本 ▪ 完成标志 ▪ 上层任务的约束
风险管理计划 沟通计划 成本管理计划划不仅仅是进度计划
专业、敬业
2.4计划制定的方法
考虑落实、关联及约束 关系
充分沟通： 相互关联的子计划／职能部门
专业、敬业
2.5计划制定的方法
专业、敬业
2.6 几个概念
（非）关键路径
✓关键路径是项目计划中最长的路线
不可缩短
✓“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”
✓关键路径是相对的：在采取一定的解决措施 之后，关键路径有可能变为非关键路径。如处 理不当，非关键路径也有可能变为关键路径。
DR4
1.产品开发发布 阶段工作手册 （MKTPL) 2.产品开发项目 总结（PJM)
专业、敬业
KO
立项阶段
CS
计划阶段
EVT
DVT
开发阶段
PVT
验证阶段
MP
发布阶段
DR1
DR2
DR3
DR4
CVT 实验
DVT 实验
DMT 实验
PMT 实验
原型机验证测试： 方案可行性 工艺可行性 性能可行性
设计验证测试： 外观检查 性能测试 读碟能力 可靠性测试等 ……
✓正推法 ✓倒推法 ✓交叉法
根据目标倒推，根据关键路径正推
1. 确保开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售 计划互相耦合
2. 组织制定WBS，并督促核心项目组成员（各PL)详细制 定各功能领域的WBS
3. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格 说明书执行各类活动 按周检讨,紧急是按天检讨。
4.进行立项论证决策前 沟通（PJM)
2.检查采购计划清单， 决策物料是否需 要提前采购（PJM)
3.主导优化业务计划书 （MKTPL) /制定 项目详细计划 (PJM)
5.识别客户需求（产品 和质量），并组织 产品的架构文档 (SE)；
6、构建项目运作环境
4.进行计划决策前沟通 （PJM)
5.对产品开发计划阶段 进行项目经验教 训总结（PJM)
专业、敬业
2.项目管理领域
项目综 合管理 项目范 围管理 项目计 划管理
项目管理领域
项目成 本管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目变 更管理
项目问 题管理
项目文 档管理
专业、敬业
3.项目管理的5个过程域
专业、敬业
4. 5个过程域在开发项目管理活动中的映射
专业、敬业
2.如何制定项目计划
2.1项目范围的基本要素
需求：
✓客户要求 ✓内部要求 ✓国家或区域 要求
项目范围： ✓管理范围 ✓各专业（范 围）的工作 目标及要求
可以开干了
专业、敬业
2.2计划的内容
2.3 计划的种类
一个完整的计划包括以下要素： 产品计划包：
▪ 任务名称及层次
资源计划
▪ 时间进度