标准生产制造型企业绩效考核KPI管理办法细则(完整实用版)

标准生产制造型企业绩效考核KPI管理办法

第一章总则

第一条：目的

为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。

第二条：范围

德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）

第三条：考核原则

客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；

自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；

公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；

反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；

改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情

况的评价；

第二章考核体系

第四条：考核对象

Ⅰ类员工：车间生产人员；

Ⅱ类员工：基层管理人员；

Ⅲ类员工：管理人员；

第五条：考核内容

考核根据工作标准的关键指标进行考核。

第六条：考核类型

员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。

第三章考核实施

第七条：考核权责

总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。

副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。

各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；

综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。

第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）

考核得分考核结果及等级绩效系数

95（含）以上绩效特优（A） 1

90-95分绩效优秀（B）0.8

80-89分绩效良好（C）0.7

60-79分绩效达标（D）0.5

60分以下绩效不合格（E）0.1

第九条：考核程序

1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级；

2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级；

3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定等级；

第十条：工资核算

1、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴

备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资

工资等级第五档第四档第三档第二档第一档管理职系备注

1 5000 3500 3000 2500 2000 经理

2 4500 3500 3000 2800 2200 主任

3 4000 3500 2800 2500 2000 主管

4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员

表一岗位基本工资标准表

2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数

备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资

表二绩效工资上下限额度

3、I类人员月工资=Ⅰ类计件工资+考核奖50元

动岗位分布图

职等职级下限上限管理职系备注

A A1 500 800 经理

B B1 300 500 主任

C C1 200 400 主管

D D1 100 300 其他人员

第四章考核面谈与绩效改进

第十二条：考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

（1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、

缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点；

（2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，

对下一阶段工作的期望达成一致意见；

（3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作；

如有异议可以向行

政办申述

部门负责人对本部门人员进行考核

总经理考核

副总考核财务总监对统计、各仓管员进行考核

车间负责人对本车间人员进行考核

核定绩效工资

考核结果反馈员工

发放绩效工资、根据考核结果做相应调

考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工

作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。

第五章考核结果运用

第十四条：培训、转岗

经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针

对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续2次考核达标但成绩为70分以

下给予调离原岗位处理；

第十五条：晋升、调薪

年度考核优秀（B等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积

极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效

特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性；

第十六条：评选优秀员工

各类人员考核为优秀者（A等）自动成为该部门优秀员工。

第十七条：其他奖励

各类人员月度或年度考核特优（A等），可视实际情况给予奖励。

第十八条：备注

以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。

第六章考核结果管理

第十九条：考核指标和结果的修正

因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同

意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因素影

响较大的考核结果重新进行评定；

第二十条：考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月5日前将结果反馈给部门负

责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。

第二十一条：考核结果归档

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考

核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行政办

存档。

第二十二条：考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善解

决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对申诉

者的申诉请求予以答复。

第七章附则

第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订；

第二十四条：本办法自二0一五年十一月起实施。

第二十五条：附件各岗位工作标准

车间员工工作标准

班组长工作标准

车间主任工作标准

生产经理工作标准

技术员工作标准

技术经理工作标准

检验员工作标准

品管经理工作标准

动力部工作标准

采购部工作标准

仓库保管员工作标准

生产统计工作标准

办公室主任工作标准

财务总监工作标准

副总工作标准

附件

1、车间员工工作标准

岗位名称车间员工所属部门生产部上级

班组长

下级

无

工作标准（1）在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。（2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。

（3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。

（4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。（5）严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。

（6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自

己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。

（7）精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用，会保养、

会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好

状态。

（8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。（9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。

（10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规

格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。（11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。（12）随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。

（13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班工

作。

（14）及时完成上级交办的其他任务考核指标

备注：

（1）总分100分，其中评分70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60分以下为

不合格，无当月考核奖50元。

（2）具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。

序号指标分值实际

得分

备注

考核指标（1）工作质量 20 （2）工作效率 20 （3）岗位工作标准 20 （4）产品放置 10 （5）工作台整洁

10 （6）公共财物

10 （7）岗位操作文明

10 考核流程（1）由各班组长协助车间主任对员工进行考核。

（2）每月月底27号前交于行政办统计、经生产经理审核。

（3）最后交于副总。

备注

2、班组长工作标准

岗位名称班组长所属部门生产部上级车间主任下级本班组员工

任职资格1．学历、专业知识

高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识

2．工作经验

三年以上本行业车间生产工作经验

3．业务了解范围

了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操作规程及安全生产、文明生产的要求

工作标准标准细分

1、生产任务安排（1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要求；

2、生产现场指挥（1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量；

（2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量关；

（3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查；

（4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生；

（5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求；（6）加强对不合格品实施控制；

3、车间设备管理（1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作

（2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。

4、员工日常管理（1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行（2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议

（3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定

5、其他工作（1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况；（2）完成领导交办的其他任务

绩效考核序号KPI指标权重绩效目标值计算方式信息来源1

生产计划

按时完成率

30% 90% 每低于1%扣2分生产部报表

2 产品工序合格率30% 各工序的不良率为1%。每高于1%扣2分随工单

3 6S现场管理20% 本班组现场必须达标未达标全部扣分6S小组

4 未按工艺操作人次数10% 0次、月发现一次扣2分工艺检查

5 与上级配合及执行力10% 100% 未达标全部扣分上级

考核流程（1）由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。（2）月底交行政办统计。

（3）最后交于副总审核、批准。

备注

3、车间主任工作标准

岗位名称车间主任所属部门生产部上级生产部经理下级班组长

任职资格1．学历、专业知识

中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识

2．工作经验

三年以上本行业生产现场管理经验

3．业务了解范围

熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内生产设备的性能、工艺技术参数

工作标准标准细分

1组织实施车间生产计划（1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划

（2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划（3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率

2、生产过程管理（1）主持车间例会，全面协调车间工作

（2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量

3、生产现场管理（1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识

（2）推进6S现场管理制度，实现生产车间标准化管理

（3）按时考核车间员工的6S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实

4、车间生产安全管理（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查（2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生（3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业

5、车间生产成本控制（1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率

（2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施

6、车间设备管理（1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率

（2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理

7、车间员工管理（1）对员工、班组长进行考核管理

（2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜

8、车间物料控制（1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作

（2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制

9、其他工作（1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况；（2）完成领导交办的其他任务

考核指标序号KPI指标权重绩效目标值计算方式信息来源1

生产计划

按时完成率

30% 95%以上

每低于1%

扣2分

生产部报

表

2 生产现场6S管理25% 本车间内6S评分必须为合格

未达标全

部扣分

6S小组3 产品合格率20% 产品合格率不得低于92 %

每低于1%

扣2分

品管部报

表

有效的流程和制度

得到实施的百分率

10% 有效的流程和制度100%得到贯彻实施

未达标全

部扣分

上级检查5 与上级配合及执行力10% 100%

未达标全

部扣分

上级

生产安全事

故发生次数

5% 每月无安全事故发生

未达标全

部扣分

安全事故

检查

考核流程（1）由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。

（2）每月28号前交于行政办进行记录。

（3）最后交于副总审核、批准。

备注

4、生产经理工作标准

岗位名称生产经理所属部门生产部上级副总下级车间主任

任职资格1．学历、专业知识

大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识2．工作经验

五年以上现场生产管理工作经验

3．业务了解范围

具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。

工作标准标准细分

1、制度执行（1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施（2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查

（3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度

2、生产过程管理（1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作（2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性（3）保证ERP在生产部正常运行及数据正确性

3、生产计划管理（1）协助销售部进行生产合同评审

（2）及时向各生产车间下达生产任务单

4、生产调度管理（1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力（2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本

（3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件

5、生产现场管理（1）推进6S现场管理制度，实现生产车间标准化管理

（2）检查、监督、管理好各车间现场

6、部门行政管理（1）部门日常工作的安排、任务分配及监督（2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作

7、安全生产管理（1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患（2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行

8、其他工作（1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况（2）完成领导交办的其他任务

考核指标序号KPI指标权重绩效目标值计算方式信息来源1

合同评审单完成

率

40% 完成率在80%以上

每低于

1%扣2分合同评审统

计表

2 质量目标达标率30% 产品达到在质量目标要求每低于

1%扣2分

品管部报表3 6S现场管控15% 保证6S各个车间执行及达标

未达标全

部扣分

6S检查组4

公司各项生产管

理指标

15% 管理指标100%

每低于

1%扣2分

生产总监记

录

考核流程（1）由副总对生产经理进行考核，每季度一次。

（2）最后交于总经理审核、批准。

备注

5、技术员工作标准

岗位名称技术员所属部门技术部上级技术经理下级无

任职资格1．学历、专业知识

大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识2．工作经验

二年以上机械设计工作经验

3．业务了解范围

能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺

工作标准标准细分

1.标准（1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责

（2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试

（3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术资料的收集、整理、归档保管岗位

（4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行（5）及时完成技术经理交给的其他任务

考核指标序号KPI指标权重绩效目标值计算方式信息数据1 技术设计完成及时率30% 技术设计完成及时率100%

每低于1%扣2

分

技术设计

统计

2 技术改造20% 协助技术经理做好技术改造

工作

未很好协助全

部扣分

上级评定

3 技术服务满意率20% 相关部门对技术服务满意度

100%

每低于1%扣2

分

其他部门

评定

4 技术资料归档及时率10% 技术资料归档及时率达到

100%

每低于1%扣2

分

上级评定5

上级交给其他任务完

成率

10% 上级交给任务完成率100%

每低于1%扣2

分

上级评定

备注（1）由技术经理对技术员行考核，每月一次。（2）最后交于副总审核、批准。

6、技术经理工作标准

岗位名称技术经理所属部门技术部上级副总下级技术员

任职资格1．学历、专业知识

大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识2．工作经验

五年以上同行业工作经验

3．业务了解范围

熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发

工作标准标准细分

1、制度执行（1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施

（2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订

2、市场调研（1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料（2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批

3、研发管理（1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划

（2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成（3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议（4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料

4、技术管理（1）负责对产品实现的策划工作

（2）负责技术性文件的控制

（3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用（4）负责组织对工艺文件的编制及审核

5、项目管理（1）负责专利技术的申报工作

（2）辅助办公室有关技术类科技项目申报

6、部门管理（1）负责本部门员工的配备和选拔工作

（2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平（3）部门内员工考核

7、其他管理（1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况（2）完成领导交办的其他任务

考核指标序号KPI指标权重绩效目标值计算方式信息数据

1 项目开发

完成准时率

30% 项目开发完成准时率在%以上每低于1%扣2分

项目报表

2 科研成果

转化效果

20%

本年度实现科研成果转化在项

以上

每低于1%扣2分科技报表

3 标准工时降低率20% 技术创新使标准工时降低率达

到%以上

每低于1%扣2分标准工时

报表

4 技术改进项目完成数20% 重大技术改进项目完成数在项

以上

每低于1%扣2分技术改进

统计表5 本部门考核执行力度10% 执行力度100% 未达标全部扣分

考核单

备注

( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。（2）最后交于总经理审核、批准。

kpi绩效考核方案(模板)

KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。 ?考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

kpi绩效考核范本

某某某某公司 KPI绩效考核指标样本 1 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后累计计划完成率。利润指标完成数进行统计考核，在 8 报告期后日内报送人力资源部。(报告期实际税后利润完成数÷计算公式：报告期税后利润考核指标)100% ×数。统计口径： 1=(当月实际利润完成数÷）当月利润指标完成率当月利润指标考)100% 。核×2=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指）月度累计税后利润指标完成率)100% 。标考核×3=(年度实际利润完成数÷）年度税后利润指标完成率年度利润指标考)100% 。核× 2、主营销售收入（不含税）指标完成率指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，

通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主数据来源：由资产财务部营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。8定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后(报告期实际主营销售收入完成数÷日内报送人力资源部。报告期计算公式：)100% 。主营销售收入考核指标数×统计口径： 1=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考）当月销售收入指标完成率)100% 。核数×2=(报告期实际主营销售收入数÷报告）月度累计主营销售收入指标完成率期主营销售收入 )100% 。指标考核数×3=(年度主营销售收入数÷）年度主营销售收入指标完成率年度主营销售收) ×入计划指标100% 。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率）指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年

KPI绩效考核实施细则

K P I绩效考核实施细则 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

雅倩化妆品有限公司人力资源/行政部文件雅倩人字HR/PX/03/002 签发人：批准人： KPI绩效考核实施细则一、目的为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之自主、自律管理理念，经由①目标责任（KPI）考核，②主管配合度（表现）考核③提（报）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之「三意经营」境界，特制定本办法。二、范围 1、本公司员工，除第2项外，皆一体适用之。 2、凡计件论酬之操作工、销售人员均不适用本办法。三．权责 1、KPI相关资料自订:被考核者员工 2、KPI相关资料审核:上级直接主管 3、KPI相关资料核定:部门负责人或人评会四．作业流程图（附件一）五、KPI绩效考核各段作业时间表（附件二）六．具体作业内容 1设定阶段： A、每月26-28日为被考核员工与上级直接主管共同拟定该个人下月应负责完成之重点工作事项,并填写下月度工作计划表(KPI-001)

a、被考核者在填写月度工作计划表(KPI-001)时,所填之权重(%)(C) 栏必须遵循从大到小的原则进行,且于设栏位签名。 B、在拟订计划过程中被考核者必须设定作好以下事项: a、充分展开公司/部门目标，不可有落差 (要与公司及部门各月度之目标及预算相结合)。 b、分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 C、上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 d、明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。 e、应达成目标之时间安排。 f、就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 g、授权事项与范围，应明确清楚。 h、需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求责任归属之明确化(如部门内工作交（请）办单〈KPI-006-2〉、跨部门工作请办单< KPI-006-1>)。 2、转入KPI考核 A、当被考核者完成月度工作计划表(KPI-002)后 ,26-28日由上级直接主管指定转入“个人KPI责任考核表（KPI-002）”之项目。 a、转入KPI考核表之项目原则上为3～5项. b、被考核的个人KPI责任考核表(KPI-002)之指定项目栏内,除填入由上级直接主管指定转入KPI考核的项目外,还应加上必要的两个项目:①“当月工作计划”，即扣除已列入KPI的“当月工作计划”，（其计算公式为未完成件数，其目标值自订为 “≤”项）。②上级交办事项（其计算公式为未完成件数，其目标值自订“≤”项）。 B、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”内目标值之自订栏由被考核者自订，“审订”栏位由上级直接主管审订，在目标值之比重栏，由上直接主管依当月任务之重要性予以评定，（如64分之15）并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作之默认。并送各部门「KPI小组」联络员转部门负责人“核定”后，将“月度工作计划表（KPI-001）”、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”资料原件于29日送人力资源/行政部KPI小组存档（如个人当月未做好或未经核定KPI指标者，该月个人KPI成绩以零分计算）。 C、如遇有争议：①如属部门内除上级直接主管外，还有部门负责人的，由部门负责人核定；②如属部门内上级直接主管为部门负责人的，于每月8日由人力资源/行政部KPI小组提交“KPI人评会”核定，（具体参照人评会运作实施细则（雅倩人字HR/PX/03/003））执行）。 3、自评阶段

KPI绩效考核策划方案

KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系要紧考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案 §制定目标治理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素养指标体系 §中意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的治理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的治理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从治理干部到一般职员的业绩表现，上下沟通每个职员的业绩考评结果并实施绩效改善打算，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素养的考核,另外还涉及内部中意度的调查,从而使该体系对职员的考核更全面、客观、公正与有效。具体地讲，本手册将包括2个要紧方面---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能关心任务公布公司实现治理模式的优化，从而实现以绩效治理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的绩效考核的目的是规范职员行为,同时激励职员、将职员行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 ?考核内容内容应联系到客户中意程度及对松川的价值制造；通过与工作及权力范围的联系以增加职员的积极性。 ?考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，同时要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

公司KPI绩效考核管理办法

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性； 2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核； 2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据； 2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源

部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5．绩效考核内容 5.1员工主要考核内容：业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7．绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

kpi绩效考核方案(模板)

KPI 绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言 ? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核 ,另外还涉及内部满意度的调查 ,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ----绩效考核的操作方法及流程 ----绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 ?考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部保持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。?考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。?考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 ?考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解

KPI绩效考核管理方案--KPI实施,KPI分解 KPI(关键绩效指标)分析是BI系统中核心的分析功能之一。关键绩效指标分析是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。简单的说，就是实施的业绩与目标业绩进行对比，从而来考核企业员工的一种分析手段。一、关键建立合适的绩效指标 KPI中很突出一个K字，即关键两个字。从这里就可以看出，KPI分析并不是对企业中所有的绩效指标进行分析，而只是对其中关键的指标进行追踪。为此要做好KPI分析的话，很关键的一个内容就是选择合适的绩效指标。简单的说，占考核结果60%左右的指标就是关键指标。具体的说，可以从以下几个角度出发来选择合适的绩效指标。 1、需要了解企业的核心业务。建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。要选择一个合适的指标作为关键的绩效指标，那么首先需要抓住企业的核心业务，或者说企业的经营性质。如某些企业，如公益性企业可能不是以赢利为目的。像政府机构的办事处等等，他们的主要绩效指标可能就是用户的满意度、办一个业务所需要的时间等等。而对于一些盈利性的企业，那么利润永远是关键指标之一。所以需要建立一个合适的KPI，首先需要了解企业的性质 2、需要建立部门级别的KPI。像销售部门，他们的KPI可能就是销售额。而对于采购部门，他们的KPI就是采购成本、到货率、不良品率等等。可见，在同一个企业中，不同部门的KPI是不同的。为此各个部门的经理要和部门的关键用户一起对KPI进行细分，分解为更细的KPI以及各个职位的业绩衡量指标。在手工作业阶段，要分解到职位这一级别，可能工作量会很大。但是在BI系统中，只要用户提供准确的数据，那么计算分析在几分钟之内都可以搞定。 3、需要注意KPI指标的级别。通常情况下，每一个职位都会影响某项业务流程的一个过程，或者影响到过程中的某个点。也就是说，这里可能会有一个跨过程的内容。在订立绩效考核目标的时候，应该考虑职位的任职者是否能够控制这个指标的结果。如果企业员工不能够控制，则该项指标就不能够作为任职者业绩的衡量指标。举一个比较简单的例子。如生产能否按时完成这个绩效考核指标，其关系到采购到料是否及时、生产计划是否合理、人事员工招募是否到位等多个部门。为此这个指标的话就不能够作为生产计划人员的考核指标，而只能够作为生产经理或者厂长等人员的考核指标。

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则为了鼓励先进，惩治落后，形成人人争当先进、人人争为公司发展做贡献的良好氛围，根据《关于对公司管理人员实行末位淘汰制的规定》的文件精神，特制定《公司员工末位淘汰制考核实施细则》。 1、末位淘汰原则及目的 1.1引进市场竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。 1.2公平、公开、公正，实行全员考核原则。确保考核的规范和透明度，并使考核不留空白。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。 1.3严格考核程序，实行员工监督原则。对考核方法、过程、依据及结果全部予以公示，让员工直接参与监督和考核工作。夯实全员管理的基础。 1.4加强培训引导，实行动态考核原则。坚持引导与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。通过不断滚动考核，使员工能看到自己努力的方向，树立起良好的责任感和事业心，为公司的发展增添动力。 2、末位淘汰方式及周期 2.1一级淘汰（直接淘汰）：解除劳动合同。只要有属于一级淘汰情形的，实行即时淘汰。 2.2二级淘汰（考核淘汰）：免职、降职、低聘、调离管理（技术）岗位、下岗培训（发基本生活费700元）、降薪，情节严重的转入一级淘汰。其周期每半年度一次，一年两次（6月及12月底）。 3、适用范围及淘汰比例公司全体中层管理人员及普通管理人员。 3.1高层管理人员：以高层总人数为单位，半年度月考核平圴得分报董事会备案。 3.2主管及中层管理人员：以主管及中层管理总人数为单位，半年度月考核平圴得分排名在末尾5％范围内为二级淘汰对象，实行免职、降薪、调离岗位处理，并给予“黄牌”警告；若下次考核排名又在末尾25％范围内，则转入一级淘汰。 3.3普通管理人员：以部室为单位，半年度月考核平圴得分排名在末尾5％范围内为二级淘汰对象，实行下岗培训处理，经培训考试合格，则重新安排上岗，不合格，则转入一级淘汰；若重新上岗后，半年度考核其排名仍在末尾25％范围内，则直接进入一级淘汰。 4、考核内容和标准 4.1对有下列行为（严重违章违纪）之一的，直接进入一级淘汰。 4.11违反国家法律、法规，被依法追究刑事责任（判刑、缓刑、拘役）的。

企业如何实施KPI绩效考核管理方法.

企业如何实施KPI绩效考核管理方法近年来，国内企业在如何有效运用国外先进的管理理论和管理工具进行管理不断进行着探索，KPI为一种重要的绩效考核工具，也日益成为人力资源管理者绩效管理实施的一种趋势。关键绩效指标（KPI : Key Process Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。然而，KPI在国有企业实施中存在的很多问题，KPI体系建立存在缺陷，具体体现在： 1. 没有建立一套系统完整的KPI体系，没有理清KPI流程，只抓住了KPI的一个环节一一绩效考核，把考核当成KPI。忽略与之相关联的----绩效计划、绩效辅导、考核结果反馈（面谈）和运用等。（2）缺乏科学的绩效考核指标体系。企业的考核指标与企业战略之间没有实现有效的承接，指标与指标间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释企业的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等，在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”过浓最终导致KPI流于形式。 2. KPI实施过程中管理不足。首先是考核者与被考核者沟通不足，企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正的达到目的。其次，考核定位存在模糊和偏差。KPI指标定位缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，考核流于形式, 考核结束后，考核的结果没充分利用，耗费了大量的人力、物力和时间，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在考核目的定位过于狭窄，企业往往把考核的目的仅仅停留在给员工的工资升薪和奖金发放上，这样就大大降低了绩效考核的功能和作用。针对以上问题以及企业本身的特点，企业在实施KPI绩效管理方法时可以从以下方面加以完善：一、构建KPI实施的基础框架 1. 战略导向。KPI绩效考核如果不坚持战略导向，就很难保证它能有效支持企业的战略。因此，KPI 指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到班组，由班组到个人，层层分解下去。 2. 工作分析。根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系，来最终确定各个岗位的KPI指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考

公司管理人员末位淘汰制KPI绩效考核实施细则

3.1高层管理人员:以高层总人数为单位，半年度月考核平圴得分报董事会备案。 3.2主管及中层管理人员:以主管及中层管理总人数为单位，半年度月考核平圴得分排名在末尾5,范围内为二级淘汰对象，实行免职、降薪、调离岗位处理，并给予“黄牌”警告;若下次考核排名又在末尾25,范围内，则转入一级淘汰。 3.3普通管理人员:以部室为单位，半年度月考核平圴得分排名在末尾5,范围内为二级淘汰对象，实行下岗培训处理，经培训考试合格，则重新安排上岗，不合格，则转入一级淘汰;若重新上岗后，半年度考核其排名仍在末尾25,范围内，则直接进入一级淘汰。 4、考核内容和标准 4.1对有下列行为(严重违章违纪)之一的，直接进入一级淘汰。 4.11违反国家法律、法规，被依法追究刑事责任(判刑、缓刑、拘役)的。 4.1.2严重失职、营私舞弊、弄虚作假等行为，使企业在遭受经济损失超过2万元以上的(包括工作失职造成的损失，以及弄虚作假将不合格品蒙混出厂，给企业造成的损失)。 4.1.3违反工艺、安全操作规程或违章指挥，而发生设备或人生事故，使企业或他人遭受经济损失2万元以上的。 4.1.4擅自将公司的技术资料(工艺流程、工艺配方、设备图纸等)转赠或转卖他人或其它单位，使企业造成损失的。 4.1.5年内旷工超过4天或连续旷工超过2天的。 4.1.6上班时间打架、赌博，性质恶劣的。 4.1.7故意损坏、浪费公司财物，造成损失3仟元以上的。 4.2对于违反下列规定，即时进入第二级淘汰。情节严重的也可直接进入一级淘汰。

(完整版)KPI绩效考核办法管理制度模板

关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能

岗位绩效考核实施细则(试行版)

岗位绩效考核实施细则(试行版) 1、目的通过绩效考核，了解员工工作业绩与表现情况，发现优势发扬光大，找出差距寻求改善，持继不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。 2、适用范围 2.1公司除总经理以外的全体人员适用，事业部可参照本规则自行制定本事业部内部考核办法。 2.2部门负责人适用组织绩效考核，不作岗位绩效考核。 2.3以下几类人员不参与绩效考核或绩效奖金分配： 2.3.1职务晋升未满一个月的员工不参与当月绩效考核。 2.3.2入职未满三个月的新员工进行绩效考核，但不享有绩效奖金，入职前三个月若有被评为E 级（不合格）的，则不符合录用条件，予以辞退。 2.3.3员工当月考勤中有缺勤的，绩效奖金按缺勤天数扣除。 3、职责 3.1人力资源部 3.1.1负责公司绩效考核制度及相应办法的拟订、修正及管理； 3.1.2负责主导公司绩效指标系统的建立； 3.1.3组织与督导部门负责人进行绩效考核和反馈； 3.1.4受理不公正绩效评定的申诉处理； 3.1.5组织实施相关的绩效考核培训和研讨，以及绩效推行日常指导； 3.2各部门管理人员： 3.2.1负责执行公司绩效考核制度； 3.2.2负责建立、完善、执行本部门的绩效指标体系； 3.2.3考核员工绩效表现并反馈； 3.2.4保持与员工持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；

3.2.5帮助员工制定绩效改进计划。 4、定义 4.1绩效考核是在一定期间内，根据一定的程序，运用特定的指标和标准，客观、公正对员工工作业绩与表现进行衡量与评定的一种管理方法。 4.2 KPI指标：关键业绩指标（Key performance indicator），用于考核和管理被考核者工作绩效表现的可量化的或可行为化的指标。 4.3 MBO：目标管理（Management By Objectives），是由管理者与被考核者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。 5、考核者原则上员工的直接上级为评估其绩效的“考核者”，负责对员工的绩效指标及完成情况进行审核、分析，负责员工绩效面谈及改进。 6、复核者原则上“考核者”的直接上级即员工的“隔级上级”为员工绩效考核的“复核者”，负责对员工的绩效计划及完成情况进行最终的审批与调整，负责对员工绩效申诉的处理，确保绩效考核相对的公平、公正。 7、考核方式岗位绩效采取KPI+MBO考核方法，从关键业绩、专项目标、临时任务、工作表现等方面对各岗位员工工作绩效进行考核评估。年度考核在月度考核基础上增加个人成长、服务指标、述职成绩、能力素质评估等方面的指标。 8、考核周期岗位绩效考核包括月度考核和年度考核。二、绩效考核体系 9、岗位绩效考核体系 9.1月度岗位绩效考核体系： 9.2年度岗位绩效考核体系：注：1、详见各岗位《岗位业绩考核指标系统》。 2、各考核指标分值及计分方式以《岗位业绩考核指标系统》为准。 10、绩效指标制定与修改：

完整KPI考核方案完整版

完整K P I考核方案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

xxxxxxxxxxxx有限公司 xxxxxxxxxxx〔2017〕12号关于推行2017年职员绩效考核方案的通知据公司2017年规划发展目标和岗位（职员）绩效考核推动计划，从2017年1月01日开始将正式运行岗位（职员）绩效考核。为保障绩效考核的顺利运行，现将相关事项说明如下：一、考核对象所有实行月薪制职员，但以下情况不参与当月考核： 1、试用期未转正人员 2、当月离职人员 3、当月请假超过7天（含）以上人员 4、当月其他特殊情况，经事业部负责人确认暂时无法进行考核者说明：其中以上1、2条款无绩效奖金，3、4条款当月考核分数按75分计算。二、绩效考核组织架构 1、绩效考核组委会成员为总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员、各部门负责人以及各部门绩效干事。 2、总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员负责公司整体绩效考核制度拟定、考核体系规范、考核方法确定、考核表格规范。 3、各部门负责人以及绩效干事负责相关部门数据的提供、本部门

各岗位考核指标的设定以及绩效数据与得分核算，并评定职员每季度的考核等级。 4、人力资源部负责各项指标数据的核查，协调，考核异常问题的沟通处理，对考核人员的培训以及各岗位考核档案的归档管理。三、绩效考核运行流程 1、每月（季）10日前，由各部门绩效干事负责汇总上月本部门的考核数据经部门负责人确认，并提交其他相关部门对应指标的数据给到人力资源部。 2、每月（季）11日前，人力资源部负责审核各部门提供考核数据并计算出部门级绩效数据与得分（每季评定等级）。 3、每月（季）12日前，各部门分负责人确认各自部门绩效数据后提供给各部门绩效干事进行职员考核数据核算。 4、每月（季）13-20日，由各部门（组别）负责人对本部门各岗位人员进行考核得分的评定与计算（评等每季度进行一次），各部门绩效干事对得分（等级）进行复核。保证得分（等级）无误后，部门（组别）负责人对相应下属进行绩效面谈，并双方签字确认。 5、每月（季）21日，由各部门将双方签字确认后的绩效考核评估表交与人力资源部复核备档。 6、每月（季）22-25日，人力资源部对各部门考核表进行稽核（抽查），稽核出问题需在27日前完成修改。 7、每月28日公布本月部门级考核指标结果，并在绩效公布栏中张贴。四、绩效数据核算要求绩效数据核算细则依据各岗位考核指标中评分细则进行核算，对考

KPI绩效考核办法管理制度模板

K P I绩效考核办法管理制度模板 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

KPI绩效考核实施细则

1设定阶段： A、每月26-28日为被考核员工与上级直接主管共同拟定该个人下月应负责完成之重点工作事项,并填写下月度工作计划表(KPI-001) a、被考核者在填写月度工作计划表(KPI-001)时,所填之权重(%)(C)栏必须遵循从大到小的原则进行,且于设栏位签名。 B、在拟订计划过程中被考核者必须设定作好以下事项: a、充分展开公司/部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算相结合)。 b、分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。 C、上期之落差在本期应设法列入计划中追补。 d、明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期。 e、应达成目标之时间安排。 f、就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。 g、授权事项与范围，应明确清楚。 h、需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求责任归属之明确化(如部门内工作交（请）办单〈KPI-006-2〉、跨部门工作请办单< KPI-006-1>)。 2、转入KPI考核 A、当被考核者完成月度工作计划表(KPI-002)后,26-28日由上级直接主管指定转入“个人KPI责任考核表（KPI-002）”之项目。 a、转入KPI考核表之项目原则上为3～5项. b、被考核的个人KPI责任考核表(KPI-002)之指定项目栏内,除填入由上级直接主管指定转入KPI考核的项目外,还应加上必要的两个项目:①“当月工作计划”，即扣除已列入KPI的“当月工作计划”，（其计算公式为未完成件数，其目标值自订为“≤”项）。②上级交办事项（其计算公式为未完成件数，其目标值自订“≤”项）。 B、“个人KPI责任考核表（KPI-002）”内目标值之自订栏由被考核者自订，“审订” 栏位由上级直接主管审订，在目标值之比重栏，由上直接主管依当月任务之重要性予以评定，（如64分之15）并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作

kpi绩效考核方案(模板)

§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。 ?月工作记录卡姓名：部门：表格编号： ?普通员工考核的主要内容

普通员工综合评估表部门：科室（组别）名称：姓名：

绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） ?操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈

给本人。中层管理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 普通员工的排名方法： §奖金收入与考核指标挂钩：薪酬分配的基本制度 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20% C级点总人数的40%、D级点总人数的20% E级点总人数的10% 3、A级的绩效工资权数为1. 4、B级的绩效工资权数为1.2

生产企业KPI考核体系文件

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围志泰阀门有限公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。

第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术质量、采购进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定等级；第十条：工资核算 1、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资

家庭KPI绩效考核方案

家庭KPI绩效考核方案前言：随着家庭规模日渐庞大，孩子们逐渐长大，急需养成良好的秩序观和适应社会生存的各项能力，加之现阶段起各种需求和消费越来越多，为了更为有效的规划家庭生活，避免歪、邪、不正当的侵袭、腐蚀，以提升孩子们生活自理能力、独立能力、良好的社会公德心、健全的人格意识和魅力为目的。以尽早实现其良好的经济意识、明确自己的权责，从而实现财务独立，为今后独自承担各自生活做铺垫，做于家于国于民有益之人，特制定本考核方案。考核说明：分为月度考核和年终考核，各考核分为定量考核（占70%）和定性考核（占30%）两部分。其中月度考核以月为单位，每月绩效按周为单位进行评定，在家中显著位置张贴各成员阶段内表现情况，进行排名。定量考核内容主要是由每月初家庭会议形式制订的各自日常任务和临时性任务组成；定性考核则以月末汇总后家庭评议各自表现进行无记名打分。按各自权重形成月度考核分数。年终汇总每月考核分数，计算平均分，即为年终考核分数。考核细则执行及评分过程中，家庭成员均有监督他人行为的权利和受他人监督的义务，以保证考核的公正、公平。奖惩说明：月度考核与各人每月零花钱、下月日常家庭工作任务分配挂钩；年终考核与年终过节礼物、下一年度总体家庭任务安排、零花钱、玩具、衣物等挂钩，实行弹性管理制度，即本月表现较上月进步明显，经家庭会议合议后，可适当上浮奖励；反之，无须合议，直接下调所得，违反严重者直接取消，加大处罚力度。附：考核项目考核说明权重（%）按时作息每晚9：30前睡觉，早上6：30起床，每延后2分钟扣1分，扣完为止。特殊情况需家长同意酌情考虑。 5 整理衣物起床后收拾整理好床上用品、穿戴各自衣物、刷牙，总过程以15分钟内完成为合格，每超过时限1分钟扣一分。在10分钟内保质保量完成的，每少1分钟加1分，最多加5分。 5 礼仪及诚实性上学离家前和父母说再见，独自出门时需向父母报告去向，以及回家的大致时间。超过规定时间回家的需说明缘由。无原因或经查原因不实的，得0分。 10 家务活动依据自身能力适当帮助家长分担家务负担 1、饭前准备好桌椅、碗筷，饭后及时洗碗、清理灶台，该项共5分，缺一项扣1分； 2、自己的房间属于私人空间，地面清洁卫生需自己打扫，窗台玻璃、衣柜门、书架等不能独立完成的由家长协同完成，该项占10分，检查发现未完成不得分，完成较好的可加1分； 3、阳台花草植物浇水除杂等工作，按时按 35