如何建立胜任力模型

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如何建立胜任力模型

人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法

宝之一。

那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它

对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神

秘面纱。

一、胜任力模型的内涵

评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。第一种是对工作结果进行衡量，它

属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（ KeyPerformance

Indicator ），简称 KPI。如果仅有 KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，

不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。基于这些原因，另一种对工作

过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（ key

CompetencyIndex ），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么，什么是胜

任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：

到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心

里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。

老板干脆地回答“没有”。 WORD格式

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那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。”

“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”

老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先

帮我处理一下？”

一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。

胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲

建立胜任力模型的方法

人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。

那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。

一、胜任力模型的内涵

评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance

Indicator），简称KPI。如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：

到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。

老板干脆地回答“没有”。

那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。”

“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”

老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？” 一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。

“这真是个重要的任务。”临出门前，我不忘调侃一句。

一刻钟后，我回到老板办公室。

如何建立胜任力素质模型

建立胜任素质模型时，必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任素质模型对企业的效用越大。如何建立一个的胜任素质模型，应从如下方面入手：

首先，要把胜任能力进行描述、定义。

高管的胜任能力六个方面（必须具备领导能力、决策能力、战略性思考能力、管理能力以及沟通能力……这六大类基本胜任素质。）高管有这六个方面，我们任何一个高管，就是说你要做好这个高管的岗位，你必须有这些胜任素质的模型的建立，那我们在这里就有一些定义，战略性思考，它是指什么，从全局性角度来出发，准确而迅速分析大量的相互矛盾的信息，处理复杂的事情，以维护整体，那还有一些绩效，就必须把胜任素质模型中的这一条界定清楚。

其次,建立模型的方法与测评。

胜任能力，我们怎么样建立起来，这就跟测评有关系，例如，品牌公关经理，作为经理须具备的能力有人力价值观，关注结果的能力，尊重别人的创新能力等等。同时，由于他的角色是品牌公关经理，这就要求具备营运管控、战略规划的风险管理、财务管理等等能力。这些胜任素质的有无可以使用360度测评来反馈。此外，后面大家对这个他的上游，他的上司，他的同事，他的下级打分，第二个就是说我们还有测评，我们买了很多测评工具，我们现在也在跟（??）合作，国内国外的测评工具，然后再寻找这些人，以后跟这个胜任能力的差距的这个部分。现在大家看，假如说，他这个岗位所需要的这个胜任能力，是外面的这几个点，大家注意看一下，外面的虚线这一部分，是这个岗位标准的胜任能力，而里面绿色这个部分，是目前担任这个人的胜任能力，哪里面你看就有差距，这个是没有关系的，这个是差不多可以胜任的，这个能力也是可以胜任的。但是这个就有这一段的差距，这个就有着一段差距，这极短的差距就是我们培训的需求，我不知道讲清楚了吗，就是培训的需求，我们就根据标准根据测评出来的结果，建立这个培训的需求。

第三，标准的设定。

如何建立胜任力模型？

来源：吴不懂的好奇心（ID：AmazingWu818）

作者：吴不懂

你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的创业者！

不同企业、不同岗位、不同层级都可以建立不同的胜任力模型。并且胜任力模型的建立必须针对自家企业的阶段特点，找到对应阶段的胜任力要点，形成模型构建的闭环。

想要建立公司某岗位胜任力模型，一般分为以下几个步骤：

第一，梳理出公司的战略目标、文化价值观、岗位职责等；

第二，对绩优的人员进行行为事件访谈。进而了解到他们存在的技能、行为上的差异化，然后把这些差异点总结出来，进行量化。

第三，对资料和访谈记录进行分析，梳理影响岗位绩效的行为，并且初步的形成的胜任力模型，然后进行验证。

第四，最终经过工作坊和专家研讨确认胜任力模型。

对于企业来说，要找到的是能为企业长期发展作出贡献的那个人，以及那个人身上具备的特征，而胜任力模型就是这样一个工具。

我们承认每一个人不同的价值，就是为了找到最合适的那个人！

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如何构建胜任力模型

麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。

企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。

企业战略气质分析

企业战略模式分析

迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。

第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。

第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。

第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。

这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。

如何建立胜任力模型 2

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人才管理的选、用、育、留工作,华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一.

那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成?它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱.

一、胜任力模型的内涵

评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。第一种是对工作结果进行衡量,它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法(Kｅy Pｅrformance

Indiｃator)，简称KPＩ。如果仅有KＰI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（keｙ

Competenｃy Inｄex)，简称ＫCI,它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么,什么是胜任力模型呢?我们先来看一个网上流传的小故事：

到公司工作快三年了,比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动,心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险,我找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。

老板干脆地回答“没有”。

那是公司对我有偏见吗?”老板先是一怔，继而说“当然没有。”

“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”

老板一时语塞，然后笑笑说:“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？"

一家客户准备到公司来考察产品状况,老板叫我联系他们,问问何时过来。

“这真是个重要的任务。"临出门前,我不忘调侃一句.

一刻钟后，我回到老板办公室.

胜任力模型构建过程

胜任力模型是一个用于评估和发展个人职业能力和技能的工具，构建胜任力模型需要以下几个步骤：

1.明确胜任力的定义：首先需要明确胜任力的定义，即什么是胜任力，以及胜任力包括哪些方面的能力和技能。

2.收集数据：通过对岗位要求、公司战略目标、员工工作表现等方面的数据收集，确定岗位所需的关键能力和技能，以及岗位胜任的关键指标。

3.制定胜任力框架：基于收集的数据和岗位需求，制定一个胜任力框架，明确每个关键能力和技能的定义和维度，并确定每个维度的表现水平和要求。

4.制定胜任力评估工具：根据胜任力框架，制定胜任力评估工具，如能力测试、面试、360度评估等，用于对员工胜任力进行评估和反馈。

5.制定发展计划：根据评估结果和胜任力框架，制定个人发展计划，包括培训、工作轮岗、辅导等方案，帮助员工提高关键能力和技能，提升胜任力水平。

6.持续优化：胜任力模型是一个持续优化和改进的过程，需要不断根据岗位需求和公司战略调整和完善胜任力框架，以及评估工具和发展计划。

总的来说，构建胜任力模型需要考虑公司的战略目标和岗位需求，结合员工的能力和技能，从多个角度评估和提升员工的胜任力水平，以达到企业和员工双方的共同目标。

6-建立胜任力模型

建立胜任力模型

我们讲过，人才画像有冰山上和冰山下两部分，运用在胜任力描述上，它是一个怎样的工具呢？给大家展示一下，这是一个核心胜任力的样本。

一个人的胜任力分为三层。第一层是专业化。什么是专业化呢？比如在客服岗位上，需要客服具备的能力，如会操作 Office 文档、会写 PPT 等；在技术岗位上，需要具备的专业能力，比如掌握几种开发语言、具备商业思维等。这种专业能力，由专业岗位上的主管来编写，因为他们最清楚需要哪些专业能力。目前，大部分公司只写到这一层，没有其他内容了。

然而，其实下面还有两层很重要的内容。第二层是职业化，也叫核心能力。第一层是专业能力，第二层是核心能力。核心能力中，人际交往、沟通能力很重要。在公司中，岗位间有很多沟通协调工作，即便从事专业工作，也需要与外部门协调沟通。产品经理、技术人员、服务人员、销售人员更是如此。所以，这是一种核心能力。

还有其他核心能力，即不论在哪个岗位上，都需要具备的能力，比如说服力、影响力、学习能力、结果导向、分析解决问题的能力等。有了这些核心能力，即便岗位发生变化，只要这个人学习能力强、沟通能力好，换岗后也能很快学会适应。所以，这些能力是核心的、通用的能力。

第二层通常由公司的高管和 HR 共同编写。公司招人，不仅是为当下招，也是为未来招。我们招聘的人，要能至少陪公司再发展几年，所以需要具备这些核心能力，这也为人才流动提供了良好基础。如果一个人只具备岗位专业能力，而通用能力缺失，比如学习能力不足，那么将其调到其他岗位，可能就无法胜任。因此，招聘时就要拟定好这些能力。

第三层是个性特质。能够做到前面两层的公司已经寥寥无几，90%多的公司只有专业能力，很多小企业连胜任力都没有，完全是口头表述，连书面内容都没有。而做到第三层个性特质的公司，更是少之又少，95%的公司没有这一层内容。

个性特质的背后是价值观。比如，某大厂有自己的价值观，基于此形成了相应的个性特质。在公司几千人规模时，对人才个性特质的要求是诚信、进取、坚韧、适应变化、使命驱动、乐于合作等。如今，某大厂的“六脉神剑”升级，个性特质变为聪明、皮实、乐观、自信。

胜任力模型快速建立的步骤详解

Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

胜任力模型快速建立的步骤详解

1、明确管理职责，找到难点、痛点

想解决工作中的难点、痛点，先要明确我们的工作职责是什么

首先，明确L2（一线主管）的上下级：从L1到L2是我干事到我们干事，要允许下属犯错，并勇于承担责任；从L2到L3，需关注不要越级管理并制订最佳战术，从L3到L4更应该关注战略的制订。

其次，明确L2的管理职责：4个小组得出了应具备的12条管理职责，根据管理的类型，被划分为三大类：管事、管人、管自己。

有了管理职责，那平时我们都是怎样做的呢实现这样的职责，都用了哪些方法

找到实现工作的职责和方法后，新晋管理人员们顿悟，原来平时做了很多无用功，要抓工作中的重点才能创造价值。通过投票，找出公认的难题。

重回难点痛点产生的情境，通过STAR的正反面案例对比，4个小组对认领的话题展开了研讨和情景案例的模拟，提炼知识，共创出问题解决的方法。

L2（一线主管）胜任力建模

接下来就进入关键环节——通过北森GENE Card建立出大家认可的L2层级胜任力模型。

沈莉老师带着新晋管理人员们学习了目前几家企业在用的经典能力模型及北森的GENE Card。几家知名企业的能力模型，分别通过有递进关系的层级法和无递进关系的关键行为法展现。目前常用的建模方法有：在线测评、访谈、情景文件筐、轮岗、项目实践等。建立出的能力模型基本分为三大类：通用型、管理（层级）型、职类（专业）型。

几家企业在用的经典能力模型

北森GENE Card

GENE Card通过将管理人员进行五个层级的分类，梳理出不同层级需要的通用能力要求，五个层级分别是：一般员工、一线主管、部门经理/总监、集团职能负责人/事业部总经理、集团高管：

建立胜任力模型包括以下七个步骤

第一步：确定目标和范围

在建立胜任力模型之前，需要明确明确目标和范围。这包括确定所要建立的模型的用途、领域或岗位的定义以及所需的关键能力的范畴。

第二步：收集数据

在建立胜任力模型之前，需要收集相关数据和信息。这可以通过多种方式实现，包括文件和文献研究、访谈和调查问卷等。收集到的数据应涵盖与目标和范围相关的各方面信息，如工作描述、工作要求、成功的关键要素等。

第三步：分析数据

在收集到数据后，需要对其进行分析，以识别出与成功相关的关键能力。可以使用统计分析方法、主题分析、内容分析等方法来处理数据。该过程旨在识别出与目标和范围相一致的关键能力。

第四步：制定胜任力模型

在分析数据后，需要将识别出的关键能力整合为一个胜任力模型。胜任力模型应包括具体的能力项、能力层级、能力之间的关系以及能力的具体描述。可以使用文本、图表、层级结构等方法来呈现胜任力模型。

第五步：验证模型

在制定胜任力模型后，需要进行验证。这可以通过与内部或外部的专家进行讨论和审查来实现。他们将评估模型的准确性、有效性和适用性，并提供反馈和建议，以便对模型进行修正和完善。第六步：应用模型

在验证通过后，可以将胜任力模型应用于实际情境中。这可以包括使用胜任力模型进行人才招聘、培训和评估等活动。模型的应用应与现有的人力资源系统和实践相协调。

第七步：监测和改进模型

建立胜任力模型是一个持续的过程，需要进行监测和不断改进。在模型应用的过程中，可以收集反馈信息、评估模型的有效性，并进行必要的修订和改进。这有助于确保模型的准确性和有效性，并使其能够适应不断变化的环境和需求。

建立一个有效的胜任力模型需要时间、资源和专业知识。但是，一个合理的胜任力模型可以帮助组织更好地了解岗位要求，识别和吸引具备所需能力的人才，并为个人的发展提供指导和支持。