绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法
附件：
绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法
1. 目的
根据集团进一步系统化提升房地产主业业务管理的要求，以及规范促进房地产各事业部项目运营能力提升的需要，融合行业项目运营管理发展趋势与集团内部标杆事业部项目管理经验，集团工程合约部联合集团办公室信息化推进小组牵头相关事业部共同完成了集团房地产开发项目全景计划管理体系编制，以期达到房地产开发项目的全流程价值链把控，从而系统提高集团整体项目开发运营管理能级。
2. 适用范围
适用于集团各房地产事业部以及综合产业集团下属房地产开发项目。
3. 管理原则
3.1 充分授权原则：
除集团关键节点与集团项目全景计划模板需要在各单位运控执行外，事业部可以根据自身特点设置事业部关键节点与事业部项目全景计划模板；并可根据事业部的组织权责对计划管理体系的组织与实施进行相应调整，充分授权事业部进行计划管理。
3.2 分级管理原则：
集团工程合约部根据各单位上报的年度开发计划套表，负责对事业部年度开工量、年度供应量、竣工备案及合同交付量进行管理以及对各相关证照节点的监控；各事业部可分解细化集团关键节点，形成事业部的关键节点与项目开发计划，实现“集团-事业部-城市（区域）公司-项目”的分级管理。
3.3 重点管控原则：
集团项目全景计划模板结合关键节点，实行价值链重点把控。事业部应根据 7*15 项目运营会议体系分级授权落实牵头责任部门，及时协调相关条线并形成会议决策成果，提高运营管理效率和质量。会议成果将作为集团指导、监督、服务、评价的重要依据，会议成果可通过分级权限归档使用。
4. 术语与定义
4.1 集团项目全景计划模板：
集团在充分考虑地域差异与业态差异的基础上，选择出管理价值高、通用性强的计
划节点形成集团项目全景计划模板。涵盖从土地获取到交付业主的项目开发全周期计划管理，共49 个节点。
4.2 集团关键节点：
集团关键节点是集团计划模板中集团重点关注与考核的关键任务节点。目前《国有土地使用权证》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、项目正式开工（工程桩施工或无桩基工程挖土）、《商品房预售许可证》、项目首次开盘、《建设工程竣工验收备案证书》、项目正式交付9 个节点作为集团关键节点。
4.3 事业部项目全景计划模板：
在集团项目全景计划模板的基础上，事业部可以根据各自管理要求新增管理节点，形成事业部项目全景计划模板。
4.4 事业部关键节点：
在事业部全景计划模板中，除了把控集团关键节点外，事业部可以根据各自管理诉求标注事业部重点管理节点，形成事业部关键节点。
5. 职责
5.1 集团工程合约部
5.1.1 负责集团房地产项目全景计划管理体系的维护与督办执行。
5.1.2 负责制定与解释集团全景计划模板与集团关键节点。
5.1.3 负责审核事业部上报的年度项目主要运营节点计划套表。
5.1.4 负责对各事业部年度目标计划实际执行情况的监控与考核。
5.2 各事业部或综合产业集团
5.2.1 负责事业部房地产项目全景计划管理体系建立与执行。
5.2.2 负责编制事业部全景计划模板与事业部关键节点。
5.2.3 负责事业部内部项目开发计划编制、执行监控及考核管理工作。
5.2.4 负责事业部年度项目运营计划套表编制，并报集团审批。
6. 项目计划管理内容
6.1 集团计划模板管理要点说明（《项目全景计划管理节点模板》详见附表）
按照房地产项目开发的7 大阶段，集团高度概括形成49 个节点作为集团项目全景计划模板。具体每个计划节点管理意义如下（节点类型为△代表集团关键节点，节点类型为★项目运营会议体系）：
序号阶段
节点
类型
节点名称
建议
条线
管理意义备注
1. ★项目投资决策会投发分析评估投资收益、风险，做出项目
投资决策。
事后报备
2.
取得土地成交确认
书或签订框架协议
投发确认土地权益，满足项目开发合规性。事后报备一、项目启动立项，明确项目前期推进节
立项
3. ★项目前期启动会投发
启动点和要求，组建项目班子，总体确定
项目生产与销售节奏，分期规划及盈
利测算等策略。
启动版计划
编制
4. △《国有土地使用权
证》办理
前期项目开发合规性控制
5. 土地移交完成投发标志项目进入实质开发
6. ★产品定位决策会营销论证地块属性与客户定位匹配性
7. ★概念设计方案内部
评审会
技发论证客户定位与产品方案匹配性
8. ★规划方案内部评审
会
技发
围绕经营目标，论证和优化规划设计
方案。
9. ★项目目标成本评审
会
合约
基于经营视角审视产品配置合理性，
审视方案阶段目标成本与购地阶段投
资测算的一致性，存在较大差异上报
论证销售推盘节奏及与工程计划匹配
二、
10. ★
定位项目营销整体方案
评审会
营销
性，与技术、合同、销售说辞等一致
性，以及价格策略和示范区设计评审
方案和部品选择建议等。
11. ★项目实施启动会运营/
工程
基于经营目标，达成营销、设计、成
本、工程多条线管理目标，落实条线
具体责任和内容。
项目运营目
标责任书（含
实施版关键
节点计划）
12. △《建设用地规划许
可证》办理
前期项目开发合规性控制
13. 规划方案政府批复前期评估批复意见对利润目标影响
14. △《建设工程规划许
可证》办理
前期项目开发合规性控制
15. 三、总平面图技发项目开工准备
16. 扩初- 桩基及围护图技发项目开工准备
施工扩初（初步）方案内论证扩初方案与项目经营决策的一致17. 图设★部评审（施工图设计技发性，及与工程、成本、营销各条线工
计任务书）作的协同性。
18. 总体（扩初）政府批
复
前期项目开发合规性控制及办证进度
19. 施工图审查完成技发项目开发合规性控制及办证进度
20. 售楼处施工图完成技发为项目销售做准备
21. 三大件装修及景观
图纸完成
技发为项目销售做准备
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22. ★目标成本执行版评
审会
合约
基于施工图深度再次测算并细化成
本，保证利润目标实现
成本责任书
签订
23. 监理单位确定合约加快项目办证及保证项目进度与质量
24. 总包单位确定合约加快项目办证及保证项目进度与质量
25.
四、
施工
准备
26.
27. △幕墙单位确定（可
选）
装修单位确定（可
选）
《建筑工程施工许
可证》办理
合约保证建筑品质、成本、进度
合约保证建筑品质、成本、进度
前期项目开发合规性控制
28. 融资抵押（条件）完
成
财务保障项目现金流控制
29. ★工程实施规划工程保证项目目标的落地与执行，提高项目策划的系统性。
30. △项目正式开工（工程
桩施工或无桩基工
程挖土）
工程
开工节奏，规模控制，保证与供应量
匹配。
31. ★项目首次开盘准备
会
营销力保项目如期开盘销售
32. 主体结构至±0.00工程项目形象节点与现金流控制
工程达到预售条件
33. 五、工程项目预售形象及可供应量的控制
（分标段）
施工
34. 售楼处开放营销为项目销售做准备
销售
35. 物业招标完成营销为项目销售做准备
36. △《商品房预售许可
证》办理
前期项目开发合规性控制
37. △项目首次开盘营销力保项目高质量开盘，实现现金流回笼
38. 主体结构封顶工程项目形象节点与现金流控制
39. 外立面完成工程项目形象和工程后续进度保障
40. 市政配套进场工程项目总体施工节奏把控，预控工期风险
41. ★竣工验收准备会工程保证如期竣工，预控竣工风险
42. ★交房准备会工程编制倒排计划，确保交付，预控交付风险
43. 单体竣工验收完成工程项目开发合规性控制
44. 六、
验收
取得《规划验收合格
证》
前期项目开发合规性控制交房
45. △《建设工程竣工验
收备案证书》办理
前期项目开发合规性控制
48. 七、后大产权证办理前期项目开发合规性控制
49. 评估★项目后评估会工程开发过程复盘，经验教训总结
- 4 -
臻善文档独步天下我帮人人，人人帮我6.2 项目启动版计划编制及确认
6.2.1 在项目前期启动会上，事业部与城市公司领导及相关条线负责人，根据土地
属性确定项目产品定位，明确项目与分期规划、经营目标及关键节点。
6.2.2 项目前期启动会后5 个工作日内，事业部、城市公司计划主责部门根据项目
关键节点，进行【项目全景计划】细化。重点关注前期报建、设计环节节点，推动
项目合规性及定位、方案设计环节高质量完成。
6.3 项目实施版计划编制及确认
6.3.1 在项目实施启动会上，事业部、城市公司计划管理主责部门根据最新进展提
报【项目关键节点计划】初稿，经集体审议后，确定项目开发关键计划节点，形成
项目计划管理的考核目标。
6.3.2 项目实施启动会后5 个工作日内，事业部、城市公司计划执行部门根据项目
关键节点进行【项目全景计划】细化与上报，事业部、城市公司计划管理部门完成
审核，经事业部审批，形成项目全周期计划节点，锁定事业部对项目运营目标的确
定及作为监控与考核依据。
6.4 集团上报版计划编制及确认
6.4.1 每年年初，事业部根据项目计划执行情况，汇总与调整形成《年度项目进度
节点计划汇总表》，《年度新增可售供应计划分解表》，《年度竣工备案结转及交付计
划汇总表》上报集团。经集团领导审批，形成事业部计划管理的考核目标。
6.4.2 事业部计划管理部门以季度为单位滚动编制《季度新增可售供应计划分解表》，保证事业部供销匹配后上报集团，作为供应量考核依据。
6.5 计划执行与调整
6.5.1 城市/区域公司负责项目计划协调、推动、执行和动态更新。
6.5.2 城市/区域公司在月度计划工作会议中对项目计划的执行情况进行落实，城市
/区域公司计划管理部门负责汇总、分析各项目计划执行，对各项目计划执行情况进
行监控及预警；编制项目关键节点报表，重点汇报关键节点执行情况；如关键节点
无法完成，则需要提出【关键节点计划调整申请】，并提出相应解决方案，报事业部
审批。
6.5.3 事业部计划管理部门汇总项目关键节点报表，对各项目的事业部关键节点执
行情况进行监控，通过调配资源力争关键节点如期完成。
省级科技计划项目管理办法【模板】
XX省省级科技计划项目管理办法 第一章总则 第一条为深入贯彻国家关于财政科研项目和经费管理的要求，全面落实XX省《关于深化“放管服”改革优化科研管理若干政策措施》（冀政字〔2019〕4号）、《XX省省级科技计划管理改革方案（试行）》（冀科资〔2018〕36号）等科技计划和经费管理改革措施，保证省级科技计划项目管理的公正、科学、高效，制定本办法。 第二条XX省省级科技计划是为更好发挥政府在科技创新中的作用，根据全省经济社会发展及科技发展战略需要，由省级财政资金资助，旨在支持科学技术研究开发活动，提升科技创新能力，为加快推进新时代创新型XX建设提供有力支撑。 XX省省级科技计划主要包括：基础研究计划、科技重大专项、重点研发计划、技术创新引导计划、创新能力提升计划等五类。 第三条XX省省级科技计划，原则上按照“专项—项目”两个层级设置和管理，不同类计划，根据支持对象特点和资金用途可相应调整。专项是科技计划组织的载体，专项设置以目标为导向，聚焦科技创新的重大任务、重大需求，注重全
链条设计和组织实施；项目是专项实施的基本单元，按照专项总体部署和要求完成相对独立的研究开发任务，服务于专项目标。 本办法适用于基础研究、科技重大专项、重点研发三类科技计划的项目管理。技术创新引导和创新能力提升两类科技计划中，按照“专项—项目”两个层级设置，以项目为基本单元管理的，参照本办法执行。 第四条项目管理要以转变政府科技管理职能和创新科技资源配置方式为主线，坚持科学规范、职责清晰、公正透明、监管有力、绩效导向的原则，进一步简政放权，着力完善以诚信自律为前提的科研管理机制，按照能放尽放的要求赋予科研人员更大的自主权，实现从科研管理到创新服务的转变。 第二章组织管理 第五条项目组织管理的主体包括省科技厅和项目归口管理部门。项目组织实施的主体包括项目承担单位（含法定代表人，下同）和项目负责人。项目评估评审专家及项目管理专业机构（简称专业机构）参与项目管理工作。 第六条省科技厅的主要职责是： （一）组织编制实施全省科技发展规划和年度科技计划； （二）组织制订有关计划项目管理的规定和规范；
项目开发计划管理流程
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。
集团公司项目建设管理办法
XX（集团）有限公司 项目建设管理暂行办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。 第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项
目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。 第三条项目建设投资必须坚持以下原则： （一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则； （二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策； （三）严格执行基本建设管理程序； （四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则； （五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效； （六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。 第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变
工程项目开发建设程序流程
工程项目建设程序 第一部分工程建设前期阶段 工程建设的前期阶段主要指的是在工程建设的初期，建设单位形成投资意向，通过对投资机会等的研究和决定，形成书面文件上报主管部门和发改委进行审批，进而立项的过程。主要包括编制项目建议书和可行性研究报告，并通过立项审批。 一、项目建议书（由发改委实施） （一）项目建议书 一般应包括以下几方面的内容： 1、项目提出的必要性和依据； 2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想； 3、资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析； 4、投资估算和资金筹措设想； 5、项目的进度安排； 6、经济效益和社会效益的估计。 （二）报送材料：符合编制要求的项目建议书、审批请示及有特殊规定必备的附件材料。 注：若建设单位具有编制项目建议书及可行性研究报告等的能力，可自行编制。如不具备自行编制能力，可先行实行监理招标及设计招标，委托具有编制能力及相关资格的监理单位或设计单位编制。监理及设计招标要及时备案。 二、办理《建设工程选址意见书》（由规划局实施） （一）《建设工程选址意见书》的审批，申请人需向规划部门提交下列申请材料： 1、书面申请（原件1 份）； 2、1：500 现状地形图（原件2 份，附电子文档）； 3、项目建议书批复文件或书面意见（原件 1 份，限政府投资项目。书面意见仅用于投资行政主管部门同意合并审批项目建议书与项目可行性研究报告的建设项目）； （二）非招标拍卖挂牌方式取得国有土地使用权的建设项目，《建设工程选址意见书》的审批，申请人需向协办部门提交下列申请材料： 3、建设用地预审（限需新征集体土地的建设项目） （1）《建设项目用地预审表》（原件1 份）； （2）建设项目用地预审申请报告（原件 1 份，内容包括建设项目基本情况、选址情况、拟用地总规模和拟用地类型，项目需使用土地利用总体规划确定的城市建设用地范围外的农用地的，还应包括补充耕地初步方案）；
中石油科技项目管理办法
中国石油天然气集团公司 科技计划项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）科技计划项目（课题）（以下简称科技项目）的管理，以实现科技项目的经济效益为目标，促进科技项目管理规范化、科学化，提高科技项目管理的效率和效益，制定本办法。 第二条集团公司科技项目引入课题制，实行科技项目合同管理。突出经济效益，强化用户管理和科技经费投入回报。 第三条科技项目管理内容包括： （一）集团公司科技开发计划项目 （二）集团公司高新技术产业化技术计划项目 （三）集团公司应用基础研究计划项目 （四）集团公司科技重大专项计划项目 （五）集团公司国际科技合作计划项目 （六）集团公司中青年创新基金计划项目 （七）集团公司软科学研究计划项目 （八）集团公司科技项目人才引进计划项目 第四条各类科技计划项目管理按照本办法制定管理实施细则。 第五条集团公司科技项目一般分为项目、课题两个层次。科技项目管理原则上以课题为基本单元。
第二章立项程序 第六条科技项目立项是在集团公司五年科技计划、年度计划以及科技项目指南的指导下，根据年度生产经营中突出的技术问题，以解决制约企业发展的技术瓶颈和提高经济效益为核心，组织科技项目立项。 第七条科技项目立项包括申报、论证、审查、签定合同四个基本程序。 第八条科技项目申报在集团公司年度科技计划发布后，由集团公司所属企事业、直属院所等单位科技管理部门组织，通过网络等方式申报。申报项目材料为科技项目立项建议书。 第九条集团公司科技管理部门（以下简称科技管理部门）根据科技项目的研究范围、性质、规模、目标等，确定科技项目论证或招标方式，对于市场急需、效益很大的申报项目报科技发展部审查后，可以直接签订合同。 第十条确定进行论证的科技项目，科技管理部门组织有关专家对项目的关键技术、攻关内容、创新点、计划进度、技术经济指标及依托工程等进行论证。 第十一条确定进行招标的科技项目，按《中国石油天然气集团公司科技项目内部招标投标管理暂行办法》执行。 第十二条通过论证的科技项目，项目申报单位按照要求提供合同文档材料，报送科技管理部门审查。项目合同文档包括科技项目合同书、科技项目立项建议书、知识产权报告、用户合同、科技经费投
《项目开发计划管理制度》(1)
目录 1. 总则 .......................................................................... 3... 1.1 目的.................................................................. 3... 1.2 适用范围.............................................................. 3... 1.3 术语与定义............................................................ 3.. 1.4 管理原则.............................................................. 5... 1.5 职责与分工............................................................ 5.. 1.6 项目开发计划具体管理办法.............................................. 6.. 1.6.1. 项目里程碑开发计划的编制.............................................. 6.. 1.6. 2. 项目二级开发计划的编制................................................ 6.. 1.6.3. 项目三级计划的编制.................................................... 7.. 1.6.4. 项目里程碑计划的报送规定.............................................. 7.. 1.6.5. 项目二级计划的报送规定................................................ 7.. 1.6.6. 项目三级计划的报送规定................................................ 7.. 1.7 开发计划的调整........................................................ 7.. 1.7.1. 项目里程碑开发计划的调整分为主动性调整和被动性调整 (7) 1.7. 2. 项目里程碑计划调整的规定............................................... 8.. 1.8 开发计划的执行、跟踪、预警处理........................................ 8.. 2. 操作指引、工具模板 ............................................................ 9...
建设项目所有手续办理详细流程
建设项目从前期立项到竣工备案所有手续办理详细流程 项目收费标准责任部门前置条件 1. 土地取得 1.1征地报批所需文件 1.1.1土地现状利用图市、园区规建局审核开发：到市规划局查阅 1.1.2总体规划图市、园区规划局总工办 1.1.3用地红线图市、园区规划局研发部明确用地范围 1.1.4建设用地土地利用总体规划审核表市、园区土地处由园区土地处填写 1.2土地使用证的办理 1.2.1规划选址意见书（控规）市、园区规划局研发部确定用地性质 1.2.2规划条件（用地范围）市、园区规划局研发部明确用地范围 1.2.3土地使用可行性研究报告咨询单位经营、总工办、预算提供材料 1.2.3协助规划区域内企业土地挂牌动迁部\相关企业 1.2.3.1企业动迁摸底动迁部\相关企业 1.2.3.2企业搬迁补偿谈判、达成搬迁协议动迁部\相关企业\园区搬迁补偿洽谈 1.2.3.3企业提交土地转让申请动迁部\相关企业\园区 1.2.3.4企业提交土地无经济纠纷承诺书动迁部\相关企业\园区 1.2.4规划设计方案批复开发部\市规建局、园区规建局规划设计方案 1.2.5土地挂牌评估市土地交易中心、园区科技发展局园区、搬迁企业、评估公司 1.2.6办理摘牌手续市土地交易中心 1.2.7办理固定资产投资计划、基本建设计划园区科技发展局详规批复、红线图、开发申请1.2.8办理中标通知书市土地储备中心依缴款证明、摘牌前的保证金 1.2.9签订开发履约保证书市土地储备中心中标通知书 1.2.10建设用地规划许可证园区规建局依摘牌手续 1.2.11签订国有土地使用权出让合同书园区规建局依摘牌手续 1.2.12缴纳土地出让金园区财政局依摘牌手续 1.2.13土地出让契税的交纳园区财政局（市地籍处）依摘牌手续 1.2.14国有土地使用权出让批复市土地局、园区规建局依摘牌手续 1.2.15土地指界\国有土地登记园区规建局、土地处依摘牌手续
厦门市科技计划项目管理办法
厦门市科技计划项目管理办法 第一章总则 第一条为了加强本市科技计划项目管理，完善科技计划管理体 制，规范管理程序，明确管理责任，提高实施效果，参照科技部《国家科技计划管理暂行规定》、《国家科技计划项目管理暂行办法》等文件精神，制定本办法。 第二条厦门市科技计划项目是指获得市科技创新与研发资金立 项，由在厦注册的法人单位承担，在一定时期内进行的科学技术研究、新产品开发、科技成果转化与推广、产学研合作攻关、重大科技基础条件平台建设、高新技术产业化及决策前研究等相关科技活动。 第三条本办法适用于市科学技术局（以下简称市科技局）负责 的各类市级科技计划项目的申报、评审、立项、监督及验收等管理工作。 第四条市科技局是市科技计划项目的行政主管部门。 在项目的申报、评审、立项、监督和验收等环节，市科技局可以 委托有关机构（以下简称受托机构）处理项目管理中的事务性工作。受托机构向市科技局负责，承担相应的日常管理与服务工作，接 受市科技局的指导和监督。 第五条市科技计划项目实行引导申报和主管部门策划主题招标 相结合的体制。 3 申报单位依据市科技局与市财政局共同编制和发布的年度《厦门
市科技计划项目申报指南》（以下简称《申报指南》），进行项目申报；或者由主管部门根据产业和科技发展需要，组织策划科研任务主题，引导申报。 第六条所有本市科技计划项目都应签订科技计划项目合同，明 确合同双方的责任、权利和义务，按合同组织实施、管理经费、监督检查和结题验收。 第七条项目管理过程实行回避制度。 （一）项目管理者的回避。在立项、经费分配、项目验收、争议 处理等环节中，相关管理人员与项目责任人有直接利害关系的应当主动申请回避； （二）咨询专家的回避。与咨询对象有直接利害关系的、咨询对 象因正当理由而正式提出要求回避的专家应当回避； （三）受托机构的回避。受托机构进行招标投标、评估评审或监 理等工作时，与投标人、被评估人或被__________监理项目单位有直接利害关系 的应当主动申请回避。 第八条市科技计划项目管理工作应逐步实施信息化管理，保证 项目申报、评审、立项、管理全过程的公开、公平和公正。除《科学技术保密规定》等科技保密法规要求外,应面向社会公布各类计划及相关管理办法,每年发布《申报指南》,公开受理项目申报，公正进行项目评审,向社会公示拟立项项目。 第二章项目立项
项目计划管理办法
工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；
负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划
科技计划项目管理办法
科技计划项目管理标准 1 目的为加强科技项目的管理，加快中国铝业股份有限公司河南分公司科技进步、技术创新的步伐，提高河南分公司技术装备水平，实施科技兴企战略，提高企业在国际国内两个市场中的竞争能力，特制定本标准。 2范围适用于河南分公司。 3内容 3.1 科技项目开发资金 3.1.1科技项目开发资金主要来源于以下三个方面： (1)经中国铝业股份有限公司批准的，河南分公司每年科技计划项目资金； (2)河南分公司用于技术改造或更新改造的资金； (3)按财务制度允许在管理费用内支付的资金。 上述三方面的资金总量按不低于河南分公司年销售收入的1%掌握使用。 3.1.2 河南分公司科技项目开发资金的使用，原则上仅限于由河南分公司财务部进行统一经济核算的河南分公司直属生产、管理及科研单位。 3.1.3 科技项目开发资金由中国铝业股份有限公司统一管理，每月河南分公司由技术开发部根据年度科技计划，编制下月资金使用计划，上报中国铝业股份有限公司研发中心，经批准后，由河南分公司由技术开发部根据科技项目轻重、主次和进展情况，统一安排使用。 3.2 科技项目的立项申请 3.2.1 凡属于能够促进河南分公司科技进步、技术创新，提高产品产量和质量、降低能耗及其他消耗、降低生产成本，有利于加强河南分公司市场应变能力和竞争能力，且在河南分公司范围内尚未应用的新技术(新产品、新工艺、新设备、新材料)都可以作为科技(含新技术开发、科研和成果应用)项目立项。 3.2.2 科技项目原则上由河南分公司直属的某项新技术的使用单位提出立项申请，并按要求填写《科技项目立项申报表》。 3.2.3 对于总经费概算在五十万元以上(含五十万元)的大中型项目，项目申请单位应事先进行预可研，并提交《可行性研究报告》。《可行性研究报告》应包括下列内容： (1)项目开发应符合国家产业政策、科技发展方向和河南分公司长远发展规划；
项目关键成果管理办法
项目关键成果管理办法（2014年修订版） 发布日期：2014年12月26日
一、目的 明确项目开发全过程各项重要环节，规范各环节输出成果的编制内容、完成标准及 审批流程，提高整体开发业务工作质量，降低项目运营风险、提高工作效率。 二、适用范围 适用于阳光新业所有开发项目及代管代建项目。 三、术语/定义 关键成果：在开发过程中，体现前阶段工作总结，作为后续工作依据和基础的成果 性文件。 四、部门职责 4.1城市开发公司 负责组织编制关键成果文件，负责与集团相关职能部门对接、沟通，并负责关键成 果文件在城市开发内部完成审批； 4.2商业管理中心 4.2.1.负责组织编制及确认与商业关键成果文件； 4.2.2.负责督促及检查商业关键成果文件的执行情况； 4.2.3.负责参与商业相关关键成果评审会。 4.3项目管理中心 4.3.1.负责建立关键成果管理体系，并对体系的执行情况进行统筹、督促与公示； 4.3.2.负责组织集团层面关键成果文件评审会，并完成审批工作。 4.4集团其他职能部门 4.4.1.负责对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、内容的完备性与规范性、成果 执行情况等进行督促和检查； 4.4.2.参与相关关键成果文件的评审会。 五、工作程序 5.1项目各阶段关键成果的定义、完成时间、审批流程等内容，详见附件1《项目关键 成果汇总表》； 5.2各关键成果应按照统一模板格式进行编制，编制过程中，可参考以往项目的范本内
容； 5.3关键成果编制完成后，应由主责部门发起审批，无需集团审批的关键成果，完成内 部审批流程，即可展开后续工作；需集团审批的关键成果，应报送集团项目管理中 心，由项目管理中负责完成集团审批流程； 5.4集团各职能部门应对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、完备性、规范性 及成果的执行情况等进行检查，并及时与主责部门沟通，要求改正； 5.5关键成果完成确认后，应由主责业务部门，按照《项目关键成果汇总表》的要求将 关键成果电子版，以邮件形式发送给各相关部门及人员； 5.6集团项目管理中心负责关键成果的统计，每月底前完成统计，做好《各项目关键成 果跟踪台账》（参见附件2），并放入集团项目管理月报予以公示。 5.7对编制质量较好的关键成果文件，可作为公司知识成果（模板、范本），指导其他 项目关键成果的编制工作。 六、支持性文件 6.1《投资与资产处置工作流程》 6.2《项目（预）启动会工作指引》 6.3《项目经营策划书操作指引》 6.4《项目整体开发计划书操作指引》 6.5《项目经营决策委员会工作指引》 6.6《项目总结管理办法》 6.7《项目设计管理流程》 6.8《项目概念设计管理指引》 6.9《建筑方案设计管理指引》 6.10《设计单位选择及合同管理办法》 6.11《项目建造标准编制指引》 6.12《景观设计操作指引》 6.13《精装修设计操作指引》 6.14《项目开发工程合约管理流程》 6.15《合约规划编制指引》 6.16《目标成本管理流程》
集团公司项目工程决结算管理办法
集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设
备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。
房地产开发项目申报流程
房地产开发项目申报流程根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶 段： （1）选址定点； （2 ） 规划总图审查及确定规划设计条件； （3 ） 初步设计及施工图审查； （4 ） 规划报建图审查； （5 ） 施工报建； （6 ） 建设工程竣工综合验收备案 一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项: 1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项 2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书 4、 环保局办理生产性项目环保意见书（表） 5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查 6、规划部门办理项目选址意见书 二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项： 1、 人防办进行人防工程建设布局审查 2、国土资源局办理土地预审
3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查 4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》 5、规划部门确定建设工程规划设计条件 三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项： 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查 5、国土资源局进行用地预审 6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查 7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查 8 、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》四、规划报建图审查阶段，此阶段办理以下一般事项 1、公安消防支队进行消防设计审查
武汉市科技计划项目管理办法.doc
武汉市科技计划项目管理办法1 武汉市科技计划项目管理办法 （送审稿） 第一章总则 第一条为进一步改进和加强科技计划项目管理，提高科技计划项目管理水平，根据国家科技部和湖北省有关科技计划项目管理办法，结合我市实际，特制定本办法。 第二条武汉市科技计划（专项、基金等）项目（以下简称项目）是指：根据武汉市经济社会和科技发展规划，以地方财政支持，原则上由在武汉市地域注册且具有独立法人资格的各类企事业单位承担，在一定时间内进行的科学技术研究开发及产业化等科技活动。 （一）项目实行分类管理。基础前沿科研项目要立足原始创新，突出创新导向；公益性科研项目要聚焦重大科技问题，强化需求导向和应用导向；产业类项目要引导企业成为技术创新决策、投入、组织和成果转化的主体。 （二）项目采取前资助、后资助（以奖代补）、贷款贴息、资本金注入等方式支持。 第三条本办法适用于市科技局各类项目的立项、实施、验收和绩效评估等管理工作。 第四条项目管理遵循科学、公正、公开的原则，实行评审评
估、公示、中期检查、合同制、信誉评价和绩效评估、回避、监察审计等制度。 （一）评审评估。所有前资助项目立项都必须经过评审或评估。对申报项目的资金预算的合理性、可行性进行评估。 （二）公示制度。在符合保密规定的前提下，对拟支持项目应予以公示，接受监督。 （三）中期检查制度。市科技局应在项目执行期间对项目进行检查、评估。项目承担单位要如实报告项目执行情况、重大事项和有关报表。 （四）合同制度。项目实行合同制管理，前资助项目签订武汉市科技计划项目任务书（以下简称项目任务书），按项目任务书组织实施和管理。 （五）信誉评价和绩效评估制度。市科技局对项目承担单位和科研人员、评估评审专家、中介机构等进行信用评级、建立信用档案，并按信用评级实行分类管理。市科技局可以根据计划和项目的实施情况，委托相关咨询服务机构定期对项目实施情况进行绩效评估，评估结果作为项目管理和决策的依据。 （六）回避制度。项目管理者、评审专家、咨询服务机 构在评审、评估和项目管理过程中与项目有利害关系的，应当回避。 （七）监察审计制度。在项目实施过程中，市科技局委托第三方对部分项目实施情况进行监督检查、跟踪和审计。项目承担
研究开发项目管理制度
××××××××××公司 ××××××Co., Ltd. 研究开发项目管理制度 通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等管理鼓励各部门和员工积极参与到研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求。从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。 特制定本制度: 一、职责划分 1、研发中心： 编写公司研发的中长期发展规划报经理层讨论审定； 受理各部门或个人提出的研发项目建议书及时组织相关人员讨论项目开展的必要性； 负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理对研发项目进行动态跟踪定期向经理层汇报研发项目进展情况； 负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料； 负责研发项目从建议、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组： 负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目； 负责编写项目研发报告、技术转化实施方案；
负责具体控制项目进度以及项目预算。 3、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件； 负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单； 负责在税务部门要求的情况下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作； 负责项目的考核兑现工作。 4、计划财务部： 负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集按照税收有关规定进行税收核算和归集各项研发支出费用； 负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。 二、立项条件 研究开发项目是指为获得科学与技术不包括人文、社会科学、新知识、创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品、服务而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。 创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品服务是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品、服务方面创新取得了有价值的成果对本地区省、自治区、直辖市或计划单列市相关行业的技术、工艺领先具有推动作用不包括企业产品服务的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动(如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等)。 申请项目立项应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术
集团经营性建设项目管理实施办法
******经营性建设项目管理 实施办法（讨论稿） 第一章总则 第一条为适应******有限公司（以下简称集团公司）向现代企业管理转型需要，加强经营性建设项目监督管理，建立健全科学的投资决策运营机制，提高集团公司及各子公司投资效益，依据国家、省、市建筑工程有关法律法规并参照#经发【2017】46号《￥￥￥政府投资建设项目管理实施办法》文件，结合本集团公司实际，特制定本实施办法。 第二条本办法适应集团公司及下属各子公司（具有建筑业企业资质的子公司不适应本办法）通过自筹资金建设的经营性建设项目（以下简称项目）。 第三条本办法所指“建设单位”是指实施经营性建设项目的单位，即集团公司各部门或各子公司。本办法所称“以上”包括本数，“以下”则不包含本数。 第四条凡涉及通过资金来源（指非财政资金和政府债务（劵）资金、上级部门专项补助资金及政府不承担偿还、担保等连带责任的资金）、建设目的、运营模式、盈利能力等方面界定为经营性的建设项目，均适应本办法，按项目性质采取核准制或备案制。使用财政性资金或政府债务资金、上级部门专项补助资金等按#经发〔2017〕46号文件执行，实行审批制。 第五条对经营性项目认定存在争议的，由集团公司财
务部会同投资经营部提出意见后报集团公司董事长决定。 第六条本办法第三条所称的工程建设项目，是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。 前款所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 第七条建立部门联动、分工协作、信息共享的运行机制，统筹推进经营性项目建设。 投融资部是集团公司经营性建设项目投资主管部门，负责集团公司及各子公司年度经营性建设项目投资计划编制及申报，统筹项目的决策、项目计划。并对重大项目进行投资后评价并出具评价报告。 财务部负责经营性建设项目资金拨付审核、财务活动监督等工作。 法务内审部负责对经营性建设项目实施过程合法性审查、招投标及合同管理、工程造价监督和控制、结算二审。 工程监督部负责对建设项目质量、安全、施工单位关键岗位人员到位情况、施工单位和监理单位履约情况、项目管理系统进行监督检查。 各建设单位负责对建设项目全过程组织实施，工程结算
房地产项目开发需办的证件及流程
一个完整的房地产项目从开始到竣工,大致可以分以下3大部分 第一部分,房地产开发公司的准备工作 在报行政机关审批之前,房地产开发公司应办理好土地出让手续,委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数与效果图,并落实足够的开发资金。 第二部分,行政审批部分 根据我国当前法律、法规、规章,房地产建设项目的行政许可程序一般共分6个阶段: 1、选址定点; 2、规划总图审查及确定规划设计条件; 3、初步设计及施工图审查; 4、规划报建图审查; 5、施工报建; 6、建设工程竣工综合验收备案。 一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项: 1、计委审查可行性研究报告与进行项目立项。 2、国土资源局进行土地利用总体规划与土地供应方式的审查。 3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。 4、环保局办理生产性项目环保意见书(表)。 5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容与范围进行审查。 6、规划部门办理项目选址意见书。
二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段,此阶段办理以下一般事项: 1、人防办进行人防工程建设布局审查。 2、国土资源局办理土地预审。 3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容与范围进行审查。 4、规划部门对规划总图进行评审,核发《建设用地规划许可证》。 5、规划部门确定建设工程规划设计条件。 三、初步设计与施工图设计审查,此阶段办理以下一般事项: 1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。 2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。 3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。 4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。 5、国土资源局进行用地预审。 6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。 7、建委制发初步设计批复,并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。 8、建委对施工图设计文件进行政策性审查,根据业主单位意见,核发技术性审查委托通知单。 9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》,发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。
XXX研究院科技项目管理办法
XXX研究院 科技项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了规范项目工作过程中的相关工作流程，明确项目各方的责任，从根本上保证我院所承担的各类科技项目圆满完成，提高我院承接国家、地方及企事业单位科技项目的能力与科技信誉，使我院、学校以及企业更多的好项目得到国家各级政府的支持，加速科技成果产业化，特制定本办法。 第二条项目包括政府项目（纵向项目）、企业合作项目（横向项目）、自主立项项目三种类别，部分项目同时为几种类别的，根据具体情况合并进行管理。政府项目工作主要分为项目申报与管理、项目合作与管理两大部分。 第二章项目申报与管理 第三条项目申报工作流程 项目申报工作流程详见图2-1。
图2-1 项目申报工作流程图
第四条项目申报、立项、验收（成果鉴定）、成果报奖等资料管理 所有项目申报资料、相关文件、中期管理资料以及验收资料等均归口项目部管理，以项目名称为单位分类管理，同时每个项目分为纸质文件和电子文件两类。 1、纸质文件：每个项目所有纸质文件统一归档，附有“目录”标示其内文件名称。 2、电子文件：除在相关人员电脑上有存储外，还应分年度刻录成光盘统一保存。 3、项目信息汇总：所有项目申报、立项、验收（成果鉴定）、成果报奖等，各事业部可按年度，国家级、省级、市级，行业等类别进行汇总归档保管，可表2-1。 表2-1 项目汇编汇总表 第五条项目日常管理 1、项目实行项目负责人制。各项目组成员可以交叉。跨部门的科研课题，可采取双向选择，自由组合的方式进行。 2、项目负责人对项目实行全面负责，具有管理权。全面负责项目的进度、经费、人员调配、物资领取、研发设备合理使用、项目奖金分配等项工作，按项目进度完成各项任务并接受XXX研究院及政府主管部门的检查考核。 3、项目的研究内容、项目组成员、进度计划及经费预算一经确定，项目组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需上报院领导审批，并交科技主管部门审批、备案。 4、研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。未经许可，不得随意摘抄和发表。 5、由XXX研究院成员独自研发工作中形成的成果归XXX研究院拥有，所有成果申报专利、鉴定需经院领导审核后方可申报。 第六条项目资金的使用与管理 1、项目实施部门根据项目合同书及其预算，制定项目实施计划，严格组织管理。 2、专项资金与其它资金来源统筹安排，单独立项核算。 3、专项资金的使用与管理要严格执行国家有关财务制度规定，专款专用，财务部门负有监督检查权利和义务。