运用精益化工具缩短修复时间,以降低停台的方法探讨160812
精益生产中的设备维修管理策略
精益生产中的设备维修管理策略一、引言在现代制造业中，设备维修是一个不可忽视的重要环节。
精益生产作为一种有效的生产管理方法，旨在通过减少浪费、提高效率和质量来实现持续改进。
设备维修在精益生产中起着至关重要的作用，因为设备故障和停机时间会导致生产线的停滞和资源的浪费。
本文将讨论精益生产中的设备维修管理策略，以实现持续生产优化。
二、设备维修管理的关键原则1. 预防性维护预防性维护是精益生产中的关键原则之一。
它通过定期检查和维护设备，以预防潜在的故障和损坏。
预防性维护可以减少非计划停机时间，提高设备的稳定性和可靠性。
为了实施有效的预防性维护策略，企业应制定详细的维护计划，并按计划执行。
此外，定期培训维修人员，提高他们的技术水平和对设备的理解，也是预防性维护的关键要素。
2. 故障分析与根本原因解决在设备维修管理中，故障分析和根本原因解决是至关重要的。
通过分析设备故障的原因和模式，可以找到潜在的问题，并采取措施进行改进。
在精益生产环境中，应用专业的故障分析工具，如故障模式与影响分析（FMEA）和故障树分析（FTA），可以帮助确定根本原因并找到解决方案。
企业还应建立正确的故障报告和纠正措施记录系统，以便及时追踪和反馈维修工作的进展。
3. 备件管理合理的备件管理对于设备维修至关重要。
企业应该建立备件的准确清单，并进行定期盘点和更新。
制定合理的库存策略，确保关键备件的及时供应和充足库存，以减少等待修复的时间和生产线停机的风险。
此外，企业还应考虑与供应商建立稳定的合作关系，以便获得高质量的备件和优惠的采购价格。
4. 数据驱动的维修管理数据在精益生产中起着重要的决策支持作用。
在设备维修管理中，也应该充分利用数据进行分析和决策。
企业可以通过实时监测设备状态、记录维修工作和维修历史等手段来收集和分析维修相关的数据。
基于这些数据，可以制定准确的维修计划和预测设备的寿命周期，以便及时采取维修或更换设备的措施。
三、设备维修管理的实施步骤1. 设立跨部门的维修团队为了实施有效的设备维修管理策略，企业应当设立一个跨部门的维修团队，由设备维修人员、工程师和管理人员组成。
精益生产持续改进方法与工具
案例二：某电子企业的单件流生产优化
总结词
某电子企业通过引入精益生产理念，实现了单件流生 产的优化，有效提升了生产效率和产品质量。
详细描述
该企业针对生产线上的瓶颈环节进行改进，实现了各 生产工序之间的紧密衔接。通过采用拉动式生产模式 ，以市场需求为导向进行生产，避免了过量生产和库 存积压。此外，该企业还注重员工参与和跨部门协作 ，鼓励员工提出改进建议，并建立跨部门任务小组解 决生产中的问题。
精益生产持续改 进方法与工具
作者：XXX 20XX-XX-XX
目 录
• 精益生产概述 • 持续改进方法 • 生产管理工具 • 质量管理工具 • 供应链管理工具 • 精益生产持续改进案例研究
01
CATALOGUE
精益生产概述
定义与特点
定义
精益生产是一种以客户需求为导向，以 消灭浪费、不断改善和提高生产效率为 核心的生产方式。
细胞生产
总结词
灵活的生产组织形式
详细描述
细胞生产是一种灵活的生产组织形式，它将生产设备和 工人按照产品族或工艺进行分组，形成一个个独立的细 胞。每个细胞具有相对独立的生产能力和资源，可以根 据市场需求快速调整生产计划和资源配置。
04
CATALOGUE
质量管理工具
TQM全面质量管理
总结词
TQM（全面质量管理）是一种以客户为 中心、持续改进、全员参与的质量管理 理念和方法。
通过优化采购策略、生产计划、 销售预测等环节，降低库存成本 ，提高库存周转率。
物流与运输优化
物流网络优化
通过对物流网络进行分析和优化，提高物流效率和降 低物流成本。
运输方式选择
根据产品特点、运输距离、运输量等因素选择合适的 运输方式，以提高运输效率和质量。
精益缩短换型时间(快速换线)
议程 Agenda
战略 Strategy 概念 Concepts 方法 Methodology 工具 Tools 改善活动 Kaizen Activities
换模时间是 Setup Time Is ...
在上一批生产之最后一个零件完成以后, 将设备换 成下一批生产所需之设备, 并将第一个合格零件生 产出来而需要的总时间。 The amount of time taken to change over a piece of equipment from the last piece of a production lot to the first good piece of the next production lot.
(工模调整与对中)
15%
50%
多次检查与调整 Multiple Inspection
and adjustment
换模活动之定义 Setup Activity Definition
内部活动 – 必须在停机时进行: 安全
Internal Activities – must be performed while the machine is not running (safety)
(缩短换模时间 = 增加可用运作时间)
改善后 换模时间
After: Setup Time
可用运作时间 Available Run Time
增加可用运作时间 = 更大产能, 更高产量 Increased available run time = More capacity for throughput
时钟时间 Clock Time
更换机器 Machine Change 更换原料 RM Change
企业精益生产如何缩短精益生产周期
企业精益生产如何缩短精益生产周期企业精益生产是一种以最大程度地减少资源浪费和提高生产效率为目标的管理方法。
在当前竞争激烈的市场环境下，缩短精益生产周期对企业来说至关重要。
本文将介绍几种方法，帮助企业实现精益生产周期的缩短。
1. 流程分析和优化流程分析是实施精益生产的重要一步，通过对生产流程的详细分析，可以发现存在的问题和浪费。
通过识别、观察和衡量每个流程环节，企业可以找出导致生产周期增长的原因，例如，物料等待时间长、运输时间长、工人低效率等。
然后，对问题进行优化和改进，通过减少等待时间、调整工人分工和提高工作效率等措施来缩短生产周期。
2. 即时反馈和持续改进实施精益生产的关键是持续改进。
企业应建立一个持续改进的机制，使得员工能够提供并得到及时反馈。
例如，设立一个问题反馈渠道，员工可以随时反馈在生产过程中遇到的问题以及他们的建议。
同时，企业应定期组织会议和培训，讨论和分享改进的经验和方法，以促进持续改进的文化。
3. 自动化和智能化技术的应用自动化和智能化技术的应用可以大大提高生产效率和缩短生产周期。
例如，企业可以引入自动化设备和机器人来替代一些繁重、重复的人工工作，提高生产效率。
此外，通过使用先进的生产计划和调度系统，可以更好地管理和优化生产过程，提高生产计划的准确性和可靠性，从而缩短生产周期。
4. 培养高效的团队与员工团队和员工的素质和效率对于生产周期的缩短起着至关重要的作用。
企业应注重员工的培训和发展，提高其技能水平和工作效率。
同时，营造一个良好的工作环境，激励员工发挥其最大的潜力。
建立激励机制，如奖励和晋升制度，可以激励员工积极参与和推进精益生产，从而缩短生产周期。
5. 供应链优化供应链优化对于企业的整体生产效率和周期的缩短至关重要。
企业应与供应商建立良好的合作关系，共同优化供应链。
通过与供应商合作，可以减少物料和零部件的供应周期，确保物料供应的及时性。
此外，企业还可以考虑实施供应链管理系统，通过优化物流、仓储和运输等环节，提高供应链的效率和响应速度，从而缩短整体生产周期。
精益生产-SMED(快速换模)
精益生产-SMED (快速换模)什么是SMEDSMED (Single Minute Exchange of Die) ，中文翻译为“单分钟模具更换”，是精益生产的一项重要工具和方法。
它旨在缩短生产线上将机器从制造一种产品更改到制造另一种产品所需的时间。
这不仅减少了生产线停机的时间，也提高了生产的效率和灵活性。
在传统的生产方式下，更换生产线上的机器通常需要数小时甚至更长时间，这不仅浪费了大量的时间和人力资源，还可能导致生产线的晚点和延误。
而SMED的目标是在十分钟以内完成设备更换，以实现快速、高效和自动化的生产过程。
SMED的核心SMED 的核心是“不需要更改机器的内部部件”，其具体步骤包括：1.化繁为简：对操作中存在的冗余步骤和不必要的操作进行分析和削减。
2.外置作业：将某些操作从设备的内部移到设备外部，以便更换工作的同时进行，从而缩短换模时间。
3.标准化：统一设备更换和生产过程中的规范和操作，以减少人为干预和错误，在保证更符合用户需求的基础上提高生产效率。
如何应用SMED以下是应用SMED的一般步骤：1.选择目标设备：选择需要改进的设备或生产线。
2.进行当前状态分析：对目标设备或生产线的当前状态进行详细的分析，收集数据以了解设备更换的具体情况、需要更换的部件等。
3.建立改进团队：建立针对目标设备或生产线的改进团队，并在团队中确定角色和职责。
4.制定计划：根据目标设备或生产线的分析数据，制定针对该设备或生产线的具体改进计划，并分解为可行的实施方案。
5.实施改进：改进团队实施制定的改进方案，并对改进效果进行评估。
6.维持改进：在实施SMED后，要评估SMED的效果，并确保SMED持续生效。
SMED的好处应用SMED有以下好处：1.降低生产成本：SMED可显著缩短生产线停机时间，减少了人工成本和机器闲置成本，从而降低了生产成本。
2.增加生产效率：SMED的快速换模目标是在十分钟内完成设备的更换，保持生产线的连续生产状态，提高生产效率。
精益生产效率改善方案
精益生产效率改善方案什么是精益生产？精益生产是一种以最小化浪费和提高效率为目标的生产管理方法。
它的核心思想是通过对生产过程的优化，达到产品质量提高、生产周期缩短和成本降低的目的。
为什么需要精益生产？在如今激烈的市场竞争中，生产效率的提升已经成为企业持续发展的关键。
精益生产可以通过最小限度地消除浪费，使得生产过程更加高效、灵活和可持续，提高生产效率，降低成本，提高质量，进而使企业在市场竞争中处于优势位置。
精益生产效率改善方案在实施精益生产过程中，需要采用一系列的工具和技术，以下是一些常用的精益生产效率改善方案。
价值流分析价值流分析是一种用于分析生产过程中价值创造的流程的工具。
它可以帮助生产企业找到并消除不必要的步骤、动作和停顿，从而减少浪费，优化生产流程。
PDCA循环PDCA是“计划-执行-检查-行动”四个词的缩写，是一种改进方法的循环过程，通过不断循环实施计划和持续改善，实现生产过程的优化。
PDCA循环的每个阶段都有其具体的任务，如计划阶段需要确定目标、分析问题和确定解决方案；执行阶段需要实施改进方案并收集数据；检查阶段需要对数据进行分析和验证；行动阶段需要采取措施来解决问题，并进行改进。
5S工作法5S工作法是一种用于整理、整顿、清扫、清洁和整容的工作法。
它可以帮助企业清理不必要的物品、标准化生产线、整理工具、提高工作效率和改善工作环境。
运用合理化建议制度合理化建议制度可以激励员工提出改进意见，并将这些意见纳入到生产过程中。
可以采用奖励制度来鼓励员工的积极性并提高员工的工作满意度，进而提高生产效率。
生产线平衡生产线平衡是以最小化动作为目标的生产流程改善方法。
它可以通过消除不必要的操作来提高生产效率和质量，并减少生产周期。
总结只有实现高效的生产过程，才能实现生产效率的提升，从而在市场竞争中保持竞争力。
采用以上的精益生产效率改善方案，可以将业务的复杂度降低到最低限度，提高生产效率，降低成本，并提高产品质量。
精益(Lean)管理工具与方法课件
一、精益（Lean）与丰田生产系 统（TPS ） 精益（Lean）是什么
《精益词典Lean Lexicon》：组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务 系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制 造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要 。
自働化应用的效果：
自働化的代价：
■ 及时发现问题，并予以解决
■ 快速解决问题的能力
■ 智能机器提高纠错能力
■ 员工高度负责的精神及有效的考评机制
■ 防止不合格产品流入到下一道工序
■ 短期内影响交货数量和交货期（Lead Time），增加成本
精益(Lean)管理工具与方法
培训提纲
■ 精益（Lean）与丰田生产系统（TPS ）
如何发现浪费？
如何确定价值？
描绘价值流程图
精益(Lean)管理工具与方法
三、 TPS系统及工具的应用介绍
（续）
库存水平
维修问题
效率问题
价值流程图前后的比较
库存水平
质量问题
交货问题
维修问题
效率问题
质量问题
精益(Lean)管理工具与方法
交货问题
三、 TPS系统及工具的应用介绍 （续）
■ 所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这 些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本 的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程。
工序A3 A3
工序A4
工序A5
A4
A5
消除瓶颈，包括工序 瓶颈和库存瓶颈
实现均衡化生产需要 ■ 专用设备通用化 ■ 制定标准作业
实现目的
■ 降低成本 ■ 提高效率
常用精益生产工具和管理方法介绍
常用精益生产工具和管理方法介绍实施精益生产管理方法的现状正如管理一样，精益生产管理方并没有固定的模式能适用于各种类型的企业。
企业必须根据自身的企业文化和组织结构，以及人员的素质、行业特点、规模大小和经济实力选择适当的工具和方法进行有效的管理。
下面我们简单介绍下几种精益生产的工具和方法：1、现场5S管理“5S”是整理、整顿、清扫、清洁和素养这5个词的缩写，起源于日本。
5S是创建和保持组织化、整洁和高效的工作场地的过程和方法，可以教育和养成良好“人性”习惯。
定期设置专人监督、抽查生产现场的5S工作是必须的。
2、准时化生产(JIT)准时化生产(Just in Time)，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
这种生产方式的核心是追求一种无库存或使库存达到最小的生产系统。
3、看板管理(Kanban)Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。
看板可以作为交流厂内生产管理信息的手段。
看板卡片包含相当多的信息并可以反复使用。
看板管理能减少生产的盲目性和生产秩序的混乱，以便消除一切无效劳动和资源的浪费；在生产过程中及时揭露各种矛盾，以便采取措施解决矛盾、改善质量和提高生产效率。
4、零库存管理把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。
在实施精益生产的企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。
公司计划部门对库存要有严格的控制和管理，设定了用以应对设备故障或突发停机等的最低安全库存，定期结合现场运作状态对安全库存数量进行调整，并将库存资金周转率作为公司重要的KPI指标，大力推行和严格贯彻零库存的管理思想。
5、全面生产维护(TPM)TPM是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和生产效率全面提高的目标。
精益ERP（二）：精益如何帮助供应链缩短LeadTime交付周期？
精益ERP（⼆）：精益如何帮助供应链缩短LeadTime交付周期？欢迎关注我们！我们要解决现在碰到的多品种、⼩批量、短交期、低成本等外部的⼀些压⼒，最终的解决⽅向就是要缩短我们的交付周期。
交付周期是由采购、制作、组装等⼀系列时间⽽构成的，利特尔法则给我们提出的这样的⼀个建议。
利特尔法则是美国的斯隆商学院的教授，在1961年提出和证明的。
他说⽣产周期是由两个⽅⾯的时间来构成的，⼀个是加⼯周期，⼀个是物料排队等待周期，你要想缩短⽣产周期，有两个⽅向可以去选，⼀个是提⾼加⼯能⼒，另外⼀个是减少物料在整个制程中排队和等待的周期。
增加⽣产能⼒，就意味着需要增加投资，投资以后就会变成固定的资产，如果后⾯客户的需求发⽣变化，我们资产的效益就会产⽣很⼤的损失。
所以在缩短⽣产周期的⾓度上讲，盲⽬的追加投资来提⾼⽣产能⼒，是需要⾮常慎重考虑的。
另外⼀个内容核⼼的⽅向，是怎样来减少物料制程中排队等待的周期。
这个⽅⾯的改善贡献会⾮常⼤，⽽且相应的投资风险也会⾮常⼩。
利特尔法则告诉我们，如果没有中间20个加100个这样的在制品排队⽣产周期，我的加⼯周期A⼯序10秒，B⼯序10秒，20秒就可以⽣产出⼀个产品来。
但是因为在我的制程中有了20个，有了100个在中间的排队，所以再有⼀个新的产品或新的订单投进去以后，⽣产出来就需要1220秒了。
利特尔法则告诉我们要想缩短⽣产周期，最⼤的改善空间在我们整个制程中的在制品，也就是排队等待的这些数量想办法减少。
随着在制品减少，⽣产周期就可以缩短，我们应对客户多变种、⼩批量、短交期的这种能⼒就可以提升。
如何使⽤各种管理⼯具、管理技法，来帮助我们控制和减少整个制程中的在制品的数量？帮助我们缩短⽣产周期，是帮助我们最终实现多品种、⼩批量、短交期这些困难问题的解决⽅法。
⽬标明确了以后，精益到底可以帮助我们怎么样来实现缩短⽣产周期？精益实际上是在整个供应链的层⾯上来帮助我们做改善，缩短整个供应链的交付周期。
精益生产之缩短作业转换时间 SMED
快速换型 - 1
外国两小时到一天,丰田一分钟以内!
1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间 缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单一”（Single） 的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业 转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不 在少数。最长的甚至需要整整一天时间。
快速换型 - 2
即使设备的运转率低，也要优先保证库存最小
因为生产过剩会导致浪费，这被认为是比设备运转率低更糟糕的事情。 实现最小库存，面向订货生产的制造方式，对需求变化迅速的适应性， 都是“单一作业转换”最突出的优点。
快速换型 - 3
单一作业转换
“单一作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰 田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。 “单一作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工 态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠） 小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。
快速换型 - 6
转换作业改善步骤
第一步：明确区分内部作业转换和外部作业转换 第二步：将内部作业转换B转化为外部作业转换 第三步：缩短内部作业转换C 第四步：缩短调整作业D 第五步：缩短外部作业转换A
总转换时间
外部作业转换 内部作业转换 调整作业
A
B
C
D
快速换型 - 7
作业转换改善体系 转换分析
内部 作业 转换
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3.3.10 总结反馈机制
作业后的反馈总结机制，以改善今后的工作。 形成PDCA循环，不断提升。
三、维修平准化
3.4 维修平准化构建的技术过程
维修平准化构建流程，可以按照如下过程来设计：
提取项目
要素识别
分解分析
流程设计 编制作业要领书
验证 正确 Y 拓展培训 N
三、维修平准化
3.4.1 提取项目 即选择设计平准化作业的对象，主要针对“二、（二）”中的重点课题， 并不是所有的维保作业都要做平准化。
三、维修平准化
3.3.2 作业前的安全预知
作业前要认真分析作业过程的每个环节可能存在的安全隐患、可能发生 的事故，进行安全条件整备（KYT）。如：
（1）确认作业人员资质。 （2）组织者对成员劳保用品穿戴的检查。 （3）识别安全隐患和事先消除隐患。 （4）识别可能发生的危险，并做好必要的应急准备。如可能有火灾隐患的 作业，要事先确认消防设施的位置、是否可用，并做好必须的防护。 （5）对作业人员进行作业前的安全告知。
三、维修平准化
3.3.3 维修资材供应
维修工程中需要的材料、备件准备等。 （1）必须做好备件的定期统计和库存盘点，长供货周期的备件要提前采购。 （2）维修班、现场要有必要的常用备件储备，常用件的储备地点可以适当 向现场前移。 （3）常用的标准件，如螺钉、保险、导线等，不可出现零号，避免出现为 找一个螺钉而长时间停台的低级错误。
平：事情做到最快
准：一次把事最对
三、维修平准化
维修平准化实际上就是通过对维修全过程构成要素的分析研究，制定最 快捷合理的维修作业流程，并标准化。 维度可以包括：修前准备、资材供应、过程组织、动作流程、沟通方式、 安全预知、现场定置、可视管理、修后清理、总结反馈等。 目标：实现过程最优化，反应快速化，风险最小化。
资材供应 沟通方式 修前准备
过程组织
安全预知
现场定置
动作流程 可视管理
总结反馈 标准化
修后清理
过程最优化 反应快速化
风险最小化
三、维修平准化
3.2 维修平准化课题的来源
平准化对策的前提是有可能出现重复作业的如下场合： （1）作业过程比较复杂，不容易掌握。 （2）作业时间长，过失返工容易造成长停台。 （3）有安全作业隐患，不正确的作业容易导致安全事故。
三、维修平准化
3.3 维修平准化要考虑的十大要素
平准化过程要素包括： 3.3.1 维修作业的4个基本条件 （1）场地准备： 辅助作业场地，如维修段、钳工平台、维修间等。 （2）工具准备： 其一：维修工在现场必须佩带常用工具，作业前要准备好必须的工具； 其二：维修班要有必须的可用工具，并保持完好。 （3）人员准备： 安排好必须的作业人员，包括指挥、作业、监护人员等，避免人员不足 或人员聚集。 （4）资料准备： 维修作业必须的资料。常用资料建议平时配置到现场或者现场目视。
要因
流程制度 不健全
故障修理 能力差
后续 课题
劣化趋势 难发现 维修费 用偏高
维修技术 研究不足 作业标准 化积累少 报废资产 再利用不足
前期管理 薄弱
一、一汽轿车维修体系简介
1.5 未来努力方向
十三五实现由重维修可动率、维修成本向重综合可动率、使用成本和设备寿命 的提升。
寿命周期
生准早期遗 留缺陷
三、维修平准化
3.3.4 维修组织过程的要点
维修工作过程的有序组织： （1）有专门的指挥、作业和监护人员分工。 （2）维修作业时，必须集中意志，一致性行动，不能各自为政，互相干
扰。
（3）维修故障时，建议先罗列各种可能，并排出排查顺序，依次排除。 （4）不冲突的作业可互相交叉、并列，以提高作业效率。 整个过程要做到忙而不乱，避免出现低效的“聚堆现象”。
三、维修平准化
3.1 维修平准化的提出
维修工种相对于生产工序作业的一个重要特征，就是作业的非定常化。 这样就容易导致： （1）由于非定常情况下需要边做边摸索，维修作业时间长，形成长停台；
（2）由于作业的不熟练，存在安全隐患，容易诱发事故； （3）维修质量无法保障。 因此，我们必须探讨一种方法，以达到： （1）把事情做到最快——即“平”； （2）一次把事情做对——即“准”。 这就提出了所谓的“维修平准化”。 实际上我们借鉴了日本丰田的生产平准化理念，进而提出了维修平准化 管理的方法，这是一种管理方法的延展和创新，平准化的基础就是标准化。
①设备劣化趋势及寿命管理
只重可动率， 不重寿命管 理，造成投 资上升。
维修费用仍有下降空间
MTTR偏低
④报废设备再利用 只有报废流程，没有再利用流程。
状态劣化 无法修复 工艺变更 不再使用 车间提 状态报废 专业科提 工艺报废 报废 流程 集团 变卖
⑤前期管理薄弱
缺少与维修部 门同步管理规范， 遗留问题较多，拉 长项目周期。
机器人线束故障降低80%
一工厂涂装车间穿梭机、烘干炉等 “零停台活动”连续推进多年，对降停 台发挥重要作用。
车间可动率：88.8%-95%
一、一汽轿车维修体系简介
1.3 六年常态化的活动
坚持了六年的常态化活动，共组织现场会、体系会103次。
年份 体系会／ 年会 现场案例 活动 总经理／工 厂长／二级 经理／维修 骨干 2010 46 2011 12 8 2012 8 9 2013 4 4 2014 4 4 2015 1 3
率的方法。
目 录
1
一汽轿车维修体系简介 影响设备停台的要素 维修平准化 维保作业的模式化
2
3
4
一、一汽轿车维修体系简介
1.1 搭建了完善的全员预防维修体系
公司预防维保体系按全生命周期管理设置了四道关口。
启动推进 2010年
成立组织机构 现状分析 匹配资源 行动方案 天津丰田 日本马自达 四川丰田 长春丰越 国内学术活动 解放轴齿中心
工具、有哪些动作、动作方法、达到怎样的状态等。
三、维修平准化
3.4.5 编制平准化流程——标准化 对作业过程优化设计后，就要编制《作业要领书》，应注意如下要点： （1）文字通俗，一看即明，即使无人辅导也能看懂； （2）语句简单，叙述最简； （3）图文并茂，不易识别的部位、工具、复杂过程等一定要有图片； （4）用词准确，不产生歧义； （5）步骤衔接合理，过程最简，效率最高； （6）标准明确清晰，没有判别盲点； （7）文中提及的标志必须与现场完全一致，如按钮名称、部件标牌等。 3.4.6 验证
全员预防、全生命周期管理、 全体系控制
设备的资产效率最大化 拉宽盆底 减少投资
二、影响设备停台的要素
2.1 影响设备停台时间的要素
提提大家熟悉的两个概念： MTBF：平均故障间隔时间，反应了设备故障的频次，衡量的是设备能力 MTTR：平均故障恢复时间，衡量的是人的能力 而停台时间的构成应为： 停台时间＝故障频次*MTTR＝(计划生产时间/MTBF)*MTTR 可以看出，停台时间和故障频次、故障恢复时间MTTR都成正比，和平均
对标先进企业，还存在诸多差距：
现状 十二五期间总体处于中上游水平，预防维修全面开展，但精细化不足，表现在：
丰田一厂96.5 一厂96.3 二厂94.8
工厂设备可动率
对标丰田（%）
关联短板
③成本控制能力
-维修费用（例：技术部，万元）
2864 2716 2600（预算）
②故障修理能力需要提升
二厂9.0分 一厂4.5分 丰田一厂0.96分
三、维修平准化
运用定置管理提高工作效率
三、维修平准化
3.3.8 可视管理
维修作业建议目视化的内容： （1）作业要领书、作业规程、维修记录等
（2）特种作业人员作业资格证书
（3）安全作业提示 （4）设备系统图 （5）设备状态、量化标志 等。
NG OK NG
三、维修平准化
3.3.9 修后清理
工作后的现场清理和恢复。避免把工具、抹布、材料等遗漏在设备内，造成 更大的故障。
2012年6月集团10家单 位观摩二厂焊装现场会
参加人员
二级经理／维修骨干
启动阶段： 公司高层行政推动
推进过程： 分管二级经理常年关注
年度体系会议
•收获：
——全员预防意识：
行政持续关注和推动是重要保障。
一、一汽轿车维修体系简介
1.4 各板块技术差距
三、维修平准化
3.3.5 合理的作业流程设计——作业要领书
这是技术性最强的环节，通过最有效、简单的动作编排，完成一个复杂 的维修工程。其最好的载体是“作业要领书”，通过一目了然的标准作业方 法，使每个人看了都能做到最快最好。
三、维修平准化
3.3.6 快捷的信息传递体制
问题反馈者、作业者、支持者、协调者等之间，需要默契配合，所以要 做好沟通方式的确认工作，保证全过程中信息协调畅通，不出现紊乱。
综合可动率 （增加工艺调试影响）
使用成本
设备寿命
效 果 提 升 方 向
长期方向
十三五提升 十二五基础
侧重服役期管理 片面关注服役期可动率、维修 成本 不能早期诊断劣化，限制了使 用寿命 全生命周期管理，关注生准采 购质量 指标体系更完善（四大工艺介 入管理） 早期发现故障，减少重大故障 损失，延长使用寿命
2012年6月集团10家单 位观摩二厂焊装现场会
对标学习
体系搭建 14个标准 （公司文件）
20个工具
13个流程文件
管理基准书
点检标准、定期定量保全 作业标准 （机台文件） 计划
故障分析 作业要领书
预防作业
作业实施 作业记录
一、关键核心技术掌握／技术差距
1.2 20个现地现物的工具开发
早期暴露 修复期
稳定运行期
劣化加剧
大修延长
报废
改 善 规 划 方 向