家乐福供应链

（约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。
而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。
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2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大
街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福
动补货、收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘 点、查询、报告。 2、查询与报举功能。 （1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。 （2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体 走向。它是寻找损耗原因的工具。 （3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛 利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、 现月销售量、建议采购量。 （4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售 额。 （5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前 四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52%占不到，品种有问 题）。 （6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名 称、时间
（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准， 扫描测试，安全等。
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五、强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。 （1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会 担心而放弃偷窃。 （2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高 单价商品锁上，有保安见证。 （3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。 （4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱 底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。 （5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万 元。 （6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。 2、周期盘点／大盘点。
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四、简洁的组织结构
1、建立简洁的机构。 家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有
值班经理（处长或服务部门课长）。 2、树立家乐福特有的经营理念。 家乐福经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、
新鲜品质。 3、现场管理。 家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。 （1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。

一.家乐福集团介绍
1.家乐福现状
家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团 是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大 国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业 务范围遍及世界30个国家和地区。1999 年与普美德斯 （Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售 商。家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市， 超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店
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1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份
2004年，家乐
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2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市
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2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让
给TESCO。
通道收入的盈利模式
通道收入是零售商向供应商收取的各种收入（返利和进 场费），这种收入不是零售商承担销售职能而获得购销差价， 而是一种价外收入，是新职能增加的价值，其多少取决于与 供应商的博弈。
➢ 直供的模式
由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天 津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为 核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送 为主。家乐福只需要供应商接上它的订单生成系统，再给 其一个最后期限，就完成它的货物订购。图示如下：
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2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。 在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心 理承受力。
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售 额测算，两家公司是集团之外的独立公司。
4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在 四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家 乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
物流与供应链管理 案例分析
——家乐福的物流
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目录
一、家乐福集团介绍
1.家乐福现状
2.家乐福店名与商标 3.家乐福的成长历程 4.家乐福在中国 5.家乐福在全球的撤出情况
二、家乐福的经营定律
三、家乐福物流运作
1.供应商直供的模式 2.通道收入盈利
四、家乐福物流运作特点
五、启示
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31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合
作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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4.家乐福在中国
• 1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了 深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术 和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购 物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。
• Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成 “家乐福”其意义是取“家家快乐又幸福”的意思， 而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。
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3.家乐福的成长历程
• 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； • 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； • 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； • 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； • 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； • 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； • 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及
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5.家乐福在全球的撤出情况
• 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况：
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家乐福于60年代退出英国市场；
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1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场
的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。
• 节省了物流费用，降低了产品成本。
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➢第三方物流供应
家乐福为了节约成本，打破单调的物流配送模式，除 了供应商直接送货外，还积极发展第三方物流。以北京地区 为例，主要有上海成协，朝百批发，大荣物流等几家公司给 家乐福做产品配送。
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2.家乐福的通道收入盈利
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这样做的好处主要有以下几方面：
• 送货快速、方便。由于供应商资源多集中于同一个
城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品 缺货造成的失销成本大幅降低。
• 便于逆向物流商品的退换货，处理过时、过期等滞 销商品。采用供应商直送商品的模式，零售商与供 应商的联系和接触比较频繁，因此商品退换货处理 也非常迅速。
和会员制量贩店。
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2.家乐福店名与商标
• Carrefour在法语中的意思 是“十字路口”，起因为1963 年开始营业的第一家家乐
福量贩店，就在法国某地的十字路口旁，且该店亦 是家乐福在世界面积最小的店面。
• Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年， 其设计概念取自法文商标字首C，C的右端延伸一个 蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客 源不断地向着Carrefour聚集。
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2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两
个综合超市项目给当地食品零售商Chedraui（在墨西哥的南部有64家大型综合超市）向墨
西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。
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2005年家乐福退出日本：
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2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元
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二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。 一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判
取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法 结算。家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资 源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向 他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。
2、建立强大的商品管理机构。 商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品
做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找 到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。 3、审计制度。
定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保 持商场营运标准，提供现场培训指导。
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三.家乐福物流运作
1.家乐福的物流供应
从进入中国市场，家乐福灵活适应的采取相应的管理 模式，把地方采购和店长负责制相互结合，因地制宜经营 物流。